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OEM公司的生存策略——基于中国玩具行业的案例研究
全球价值链中的低端企业的升级构成了世界价值链方面的一个重要的理论课题，它也代表了一个关于位于全球价值链的底端的原始设备制造商（OEM）的生存和长期发展的战略发展问题。然而，目前却缺乏对原始设备制造商改造其操作并升级为原始设计制造商（ODM）和原始品牌制造商（OBM）的能力和流程的研究。
随着跨国公司的全球化，新兴国家的离岸OEM厂商已经成为全球价值链的重要组成部分.由于其低成本和丰富的劳动力优势，中国抓住了这个机遇，成为海外的主要基地OEM生产。中国的OEM厂商接受来自发达国家跨国公司的合同，为他们组装或制造产品。也称为“供应商工厂”，这些OEM供应商完成制造产品的最后一步工序，并以此获得低利润。由于这些OEM通常不追求任何品牌开发活动，中国玩具业已经意识到，建立品牌是在世界玩具市场赢得关键地位的关键步骤。
中国制造了约70％的世界玩具，并拥有8000多家玩具公司，其中大部分位于广东省珠三角地区。 玩具行业在中国拥有超过60万人，因此，OEM工厂的生存和发展起着重要的国家作用。 世界领先的玩具公司通常在中国有生产的两层战略。 虽然他们拥有一些专注于核心任务的工厂，但他们也将一些非核心任务外包给中国供应商。
OEM的生存策略在中国社会和学术界都引起了讨论。以前大多数的OEM研究都集中在发达国家的跨国公司层面的离岸外包战略，而有些则研究制造业在新兴市场和发达市场的不同之处，只有少数研究从新兴国家的角度考察原始设备制造商的生存策略。 以前对新兴国家OEM的生存和升级路径的研究已经确定搬迁是一种常见的方法，一些研究表明，品牌是企业可以用来逃避OEM陷阱的关键战略。 虽然许多研究人员认为OEM开发的过渡是必然的，而且企业需要采取措施升级到OBM，问题是：面对竞争压力他们如何升级至OBM？ 什么是过渡过程？
这一信息差距值得进一步探索，并成为本研究的动力。 具体来说，很少人知道在新兴经济体中的OEM生存和升级到其他商业模式（例如ODM和OBM）的方式。 因此，本研究的目的是探讨OEM如何在成本压力下生存下来，并在新兴经济体中升级到的ODM或OBM模式。 在这样做的时候，这项研究试图将理论扩展到原始设备制造商的生存轨道，特别是从新兴国家的角度出发。 这项研究还通过探索混合模型可能适合的情况增加了现有研究。
玩具行业为这项研究提供了适当的条件，一部分原因是它引领了全球外包趋势，另一部分原因是中国是世界上最大的OEM玩具制造中心。 本研究采用多案例研究方法，分析了中国玩具行业OEM厂商的生存路径。这次研究以八家中国玩具制造企业为主体; 所有公司都在上海和香港证券交易所上市，它们均采用OEM业务模式。 这项研究的关键意义在于，OEM厂商的生存和升级将通过提高中国制造业的竞争力，大大影响中国经济。
本文的结构如下。下一节概述了原始设备制造发展道路，构成了研究概念框架的基础。 此后，将讨论所使用的方法和数据。 最后一节介绍案例研究的结果，其次是讨论和结论。文献综述
全球价值链
全球价值链涵盖了将产品从概念和设计，其原材料和中间投入，到营销和销售以及最终消费者的交付所需的各种活动。 全球价值链一词是指在产品设计，开发，制造，营销，销售，消费和服务等各个环节的各个阶段价值的创造和实现过程。 在全球经济的影响下，这些学者总结为研发，制造和服务的活动，都是通过外包和离岸外包策略在世界各地的不同公司进行的。 特别是对于发展中国家的许多OEM企业来说，全球化为全球市场提供了参与机会，帮助这些OEM获得规模和范围的经济性并提高其技术能力。
离岸外包
跨国公司已经多次尝试探索外包策略，可以将其定义为“将一个国家的业务流程迁移到另一个国家”。 尽管一系列文献将离岸外包视为集中于核心活动并将某些非核心活动转移到低成本地区的成本最小化战略，另一些学者将其视为可用于整合成本最小化和知识寻求计划的定位策略。 还有一些学者认为政治目标和文化是外包决策的影响源。
虽然公司在国外进行外包以提高其容量灵活性，但是他们在全球外包以获得成本优势，表明这些不是核心竞争力的活动可以通过关注核心竞争力来帮助企业提升竞争力。 因此，公司仅将其标准化流程外包。具体来说，低成本地区的离岸OEM公司已经成为跨国公司的投资者，外包其部分价值创造活动。
微笑曲线
微笑曲线可以提供一个框架来解释外包/外包策略和OEM在全球价值链中的地位。 台湾五金电子跨国公司宏碁的联合创始人施振荣率先利用微笑曲线来描述不同行业的价值创造活动。 上游包括研究和产品设计等活动；下游产业包括营销，品牌发展，售后服务等活动。 中段包括制造活动和其他可以大规模标准化的活动。 因此，增值活动集中在价值链的上游和下游两端。
虽然发达经济体和新兴经济体的高附加值活动大部分都取决于要素成本，但新兴经济体通常会进行低增值活动。因此，全球价值链似乎是分层的，每个阶层或片段中的国家利用自己的资产禀赋和比较优势来专门从事某项活动。
外包策略使公司能够将微笑曲线上的活动分解为不同的全球位置，从而沿着微笑曲线从一个位置移动到另一个位置。指出企业在面对不断变化的市场条件时，必须调整外包策略。例如，研究发现香港玩具制造商正在“不断迁移”到低成本的离岸设施，以降低成本。中国的OEM厂商正处于微笑曲线的中间，表示低附加值的活动，这种现象称为OEM陷阱。
一些研究已经讨论了低成本国家的原始设备制造商如何摆脱这个陷阱，认为这些公司最可行的反应是升级或追赶，这不仅包括提升产品质量，而且从纯生产过程转向新产品开发和品牌指出，这些企业的长期生存之路在于将其产品在市场上品牌化或与竞争对手区分开来。
这些新产品开发，品牌宣传和其他相关活动的举措不是标准化的活动。相反，它们是集中在微笑曲线两端的知识密集型活动。因此，对于低成本新兴经济体的企业，特别是对依靠外国订单发展的OEM公司，成为ODM或OBM的障碍就是缺乏研发和营销技能。因此，需要进一步探索来自低成本新兴经济体的OEM可以获得这种技能的方式。
对以知识为本的公司的广泛研究表明，知识可以通过合作安排（如市场交流和合同）在公司之间转移。这样的安排为新兴市场的本地OEM公司提供了独特的机会，通过从外国买家和合约伙伴学习来提升自己的能力。 OEM公司可以在与来自发达国家的跨国公司的合作过程中通过溢出效应获得技能并推进技术，所有这些都使OEM能够升级到基于知识的商业模式，如ODM或OBM。
OEM / ODM / OBM
在二十世纪二十年代初，为了提高自己产品的竞争地位，在中国开展业务的跨国企业越来越多，这一趋势将中国整合到全球供应链中。在中国，本地和国外OEM都成功升级为OBM状态，如台湾宏碁和中国TCL和联想。这些公司一开始作为OEM运营，并逐渐将后期概念设计服务添加到其制造功能中以成为ODM。此后，他们拥有设计能力，开始制造以自有品牌（OBM）销售的成品。
亚太地区的许多大型制造商现在向来自发达国家的世界级跨国公司提供OEM服务，同时仍向当地市场生产最终产品（作为OBM）。这些被称为“龙族跨国公司”的亚太地区原始设备制造商，从低水平逐渐演变成为自己的全球企业。由于这一举动，越来越多的OEM在中国得到启发，通过功能升级来开拓国家快速增长的消费市场。但是，从OEM到OBM的升级需要附加的能力，而这些企业必须具有优越的研发和营销能力才能在转型过程中取得成功。有学者认为，在从OEM到OBM的过渡中，企业应该首先将成功转换为ODM，然后转换为OBM。
中国玩具行业的OEM厂商是全国最重要的制造业之一。然而，在国际玩具行业，中国制造商在产品组合和盈利能力方面处于规模低端。中国企业自2005年以来一直处于脆弱的境地，许多原始设备制造商由于2008年全球金融风暴而不得不关闭。评论家认为中国玩具OEM厂商正在陷入僵局，现有研究表明，这种下降趋势是独立研发和创新能力不足，缺乏自主品牌的结果。然而，尽管行业内存在这些缺点，但是几家OEM厂商成功迁移到ODM或OBM。
方法
本研究采用多案例研究方法推进讨论。当研究寻求在真实情况下解决“如何”和“为什么”问题时，案例研究方法是适当的。该研究探讨了新兴国家的一些OEM如何生存和升级到ODM或OBM。
案例选择
作为一个多案例研究，这项工作使用复制逻辑。为了实现有效的复制效果，选择符合文字复制（产生相同结果）或理论复制（由于已知原因产生不同结果）的案例。我们特地选择了Smart Union公司，因为它代表了中国玩具行业的OEM厂商，从而为研究这些企业关闭的原因提供了机会。
同样地，海信集团，施魏科公司和和记港陆集团都是为了测试智能联盟案件的理解结果而进行的。本研究还研究了正在越南和印度尼西亚等低成本国家从OEM升级到ODM / OBM的Matrix，龙昌集团，Dream和建溢集团。
所有这些公开上市的公司在2000年以前开始从事OEM业务。鉴于获得非上市公司财务信息的困难，样本集仅限于上市公司。此外，该研究分析了这些公司的客户，包括美泰公司，孩之宝公司，万代公司和Tomy公司等世界领先企业。客户数据用作分析中的补充信息。
价值链分析
世界领先的玩具公司采用全球离岸外包/外包策略，可有效保留核心竞争力，同时保持竞争优势。领先公司对其制造合作伙伴的战略选择产生了公司活动的广泛地域差距，导致了全球价值链。
这些公司保留核心任务，如品牌设计，品牌推出，新产品创意，原型设计和产品分销，从而控制价值链的两端（即微笑曲线的两端）。所有其他非核心活动，如工业设计，机械设计，产品开发和制造，都被外包。 OBM业务被视为客户，OEM / ODM业务被视为供应商
2000年至2007年（八年期）之前，孩之宝，马泰尔和万代的毛利率只有轻微的变化，而纯联合，海信，Sewco和Htch Harb Ring等纯OEM业务的毛利率则下降了超过10％（即20％至10％或更低）。然而，逐渐升级为ODM或OBM的公司，如Matrix，Dream，Kin Yat和Long Cheong，发现毛利率略有下降。这些结果表明，只是继续使用OEM模式的公司可能不会增加价值，因为它们既不区分产品也不通过适当的采购降低成本;它们在价值链中的作用仅限于制造业。因此，OEM厂商位于全球价值链的底部 - 也就是微笑曲线的中间位置。随着竞争日益激烈，劳动力和材料成本上升，这些OEM厂商发现，他们的盈利能力逐渐下降，威胁到他们的生存。
生产地点和经营条件
将不改变其经营模式和生产地点的公司与升级为ODM / OBM模式的企业进行比较，并将其转移到越南和印度尼西亚等劳动力成本较低的地区。 Smart Union，Sewco，Htch Harb Ring和海信仅从事OEM业务，并没有开发ODM / OBM能力或将其加工业务转移到降低劳动力成本的地区。结果显示，四家公司（第一类公司）的毛利率大幅下降。此外，2007年至2008年间，中国劳工和原材料的成本大幅上涨，导致智能联盟在全球金融危机爆发期间关闭。同样，Sewco的利润率下降到百分之四，导致3,000名员工下岗。海信的毛利率下降至3.6％，导致其中一家工厂关闭。 Htch Harb戒指退出玩具业务。
总而言之，Matrix和龙昌维持盈利能力，首先是降低成本，二是提高设计开发新产品和服务的能力。
研发和营销
它显示了纯OEM厂商和已经开始通过OEM / ODM / OBM组合运行来升级到ODM / OBM型号的公司的研发和营销费用的总结。结果显示，纯OEM厂商没有进行研发投入，只在客户要求的产品质量方面做到了。部分参与ODM / OBM业务的Matrix，Kin Yat和Long Cheong在研发方面投入1-3％，并开发了自己的专利。这些公司从事机械技术和生产开发，以及新产品开发和知识产权开发。虽然Smart Union和Htch Harb Ring分别投资营销，但Sewco的销售成本占其营业额的3.97％。 Matrix和Long Cheong的营销费用分别为9.94和5.39％，均大于Sewco。
为了进一步调查营销，发展投入与经营业绩之间的关系，本研究采用OEM，OEM / ODM / OBM和OBM公司的开发和营销成本数据和运营绩效数据进行相关分析。结果显示，对于OEM厂商，销售成本投入和营业额显着相关，但与利润和利润率无关。对于转向ODM / OBM模型并遵循OEM / ODM / OBM模型的公司，销售成本投入，营业额和利润率与发展投入，营业额和利润率都显着相关。对于OBM公司，结果是混合的。万代和日本公司的营销成本，开发成本投入，营业额，利润率和纯利润均呈显着相关。然而，对于两家世界知名的玩具公司Mattel和Hasbro来说，他们的营销成本，营业额和利润率都显着相关，但他们的发展投入，营业额和利润都没有。
OEM企业生存之路
保持OEM运营，但转移到较低成本的领域
2000年以来，中国沿海地区，特别是广东省的劳动力成本一直在上升。 2000年至2003年期间，雇用包括住宿在职人员的费用约为每月400-600元。 2007年，每月成本上涨到1500元。技术人员的费用每月超过1500元。鉴于中国劳动力成本上涨，未来预计增长，一些OEM厂商试图通过将低端工厂搬迁到越南，劳动力工资是中国的一半，从而维持利润率。例如2007年，越南的劳动力工资是700元左右。 Matrix（这是在越南设立玩具厂的公司之一）与Sewco（不转移到低成本地区）进行比较，使用劳动成本效益分析。
结果显示，由于Matrix于2001年在越南设立工厂，截至2004年，人均维修成本为人民币7,120港币，Sewco每人每月支付9,110港元，涨幅高达28％。
五年平均人均利润的比较显示，Sewco（每人4,170港元）为百分之一百（或人民币五千五百五十万港元）低于矩阵（每人港币一
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