Staff training and career planning
1. Staff training
1.1 The introduction of training
The #39;enterprise#39; economy in Europe has thrust the small business into the limelight where its performance, both as an employer and as a creator of wealth, is under close scrutiny. National agencies advise industry as a whole that, if it is to remain competitive, it must train and retrain its staff, and they can see no logical argument why the advice should not apply equally to the small business sector.
however, by virtue of its size, a small business incurs particular difficulties in providing appropriate training for its staff which, I shall suggest, stem largely from a mismatch between the mutual expectations of each of the three major actors — the employer, the trainer and the employee. In the various studies which support this paper, different definitions of #39;small#39;, as applied to businesses, have been adopted. An arbitrary limit of #39;up to 200 employees#39; has been used in a number of them sponsored by the European Community, but it is becoming clear that the size and structure of the management team is more significant in the way a firm views and manages its training than is the total number of its employees. So, for present purposes, a small business is one in which no member of the management team has as a major responsibility the management and delivery of training.
This immediately points to the first problem area; that of the responsibility for the identification and clarification of training needs. Once a training need has been recognized, gaining access to training — getting the trainer and trainee economically into a mutually profitable
relationship — poses particular problems to the small business. Lastly, making judgments about the worth (in accountancy and personnel terms) of a particular piece of training is often more difficult in a small concern than in a large one. This paper will expand on these problem areas — training needs analysis, access and evaluation — as they affect small businesses, and explore the potential of a number of new schemes, resources and applications of technology for alleviating them.
So we need staff training no matter what kind of business.
Training and development are processes that attempt to provide an employee with information, skills, and an understanding of the organization and its goals. In addition, training and development are designed to help a person continue to make positive contributions in the form of good performance. Orientation is designed to start the employee in a direction that is compatible with the firmrsquo;s mission, goals, and culture. Before training or development occurs an employee proceeds through an orientation to learn what the organization stands for the type of work he or she is expected to perform.
Orientation introduces new employees to the organization and to the employeersquo;s new tasks, managers, and work groups. Walking into a new job is often a lonely and confusing event. The newcomer doesnrsquo;t usually know what to say or who to say it to, or even where he or she is supposed to be. Getting started is difficult for any new employee simply because being new means not knowing what to expect, having to copy with a major life change(the job), and feeling unsure about the future. These ingredients suggest that ―newness anxiety‖ will naturally be significant. It takes time to learn the ropes, but a good orientation program can help make this time a positive experience. The first few days on the job are crucial in helping the employee get started in the right direction with a positive attitude and feeling.
Different degrees of orientation are needed, depending on the experience, career path, and age of the new employee. A 50- year-old manager who is transferring to another department in the same company at the same job level may need only minimal orientation. However, a 20-year-old technician who is starting her first fulltime job after attending a trade school may need a full-blown orientation. Any orientation is designed to make the person more comfortable, knowledgeable, and ready to work within the firmrsquo;s culture, structure, and employ mix. Thus examining the background of the employee is important in designing the proper type of orientation program.
This chapter will address orientation, training, and development in sequence. Each is important to the success of the firm and each must be used to optimize desired and results. Exhibit 13-1 presents key factors in the environment, HRM processes, and end results that are relevant to orientation, training, and development.
Talent resource is the first resource. Enterprise to create world-class economic indicators, remain permanently advanced ranks incessantly, want to rely on to high and new, the sharp technology talented person for education training to safeguard. Training is the enterprise the development of human resources, and the foundation.
The development of human resources is talent reserve, promoting the development of productivity important ways. Training success depends heavily on training needs analysis, training demand analysis is the training management activities, the first link to training effectiveness plays a vital role. Some enterprise training result is bad; the efficiency is not high, important reason lies in the lack of effective training demand analysis. As training activities first link training needs analysis more and
more drawn people#39;s attention. This paper talks training demand and analysis problem, in personal opinion.
1.2 THE BENEFITS OF STAFF TRAINING
According to studies and surveys, the following are the good results of staff training:
* Improved quality of work * Increased productivity
* Greater flexibility and responsiveness to change * Reduced insurance premiums
* Le
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员工培训和职业规划
1员工培训
1.1介绍培训
欧洲的“企业”经济使小企业成为一个关注焦点，其作为雇主和财富创造者的表现都受到密切关注。国家机构建议整个行业，如果要保持竞争力，就必须对员工进行培训和重新培训，而且看不到任何合理的论据，为什么建议不应该同样适用于小型企业。
然而，由于其规模，一个小企业在为其工作人员提供适当的培训方面招致了特别的困难，我建议，主要是由于三个主要行动者之间的相互期望 - 雇主，培训师和员工。在支持本文的各种研究中，采用了适用于企业的“小”定义。欧洲共同体赞助的“多达200名员工”的任意限制已经培训比其员工总数多。所以，为了目前的目的，小型企业是管理团队中没有成员作为管理和交付培训的主要责任。
这就立即指出了第一个问题区域;负责确定和澄清培训需求的责任。一旦培训需求得到承认，就可以获得培训 .让培训师和实习生在经济上相互获利关系 - 给小企业带来了特殊的问题。最后，对一项特定培训的价值（在会计和人事方面）的判断在一个小问题上往往比在一个较大的问题上更困难。本文将扩大这些问题领域 - 培训需求分析，访问和评估 - 因为它们影响小企业，并探索一些新方案，资源和技术应用的潜力来减轻这些问题。所以我们需要员工培训，无论是什么样的业务。
培训和发展是企图向员工提供信息，技能和对组织及其目标的了解的过程。此外，培训和发展旨在帮助人们以良好表现形式继续做出积极贡献。方向旨在使员工以与公司使命，目标和文化相适应的方向发起。在培训或发展之前，员工将通过一种方式进行学习，以了解组织对于他或她预期的工作类型的意义。
定向向组织和员工的新任务，管理人员和工作组介绍新员工。走进新的工作往往是一个孤独和混乱的事件。新来的人通常不知道该说什么或说什么，甚至是他或她应该在哪里。任何新员工的入门很难，只因为新的手段不知道期望什么，不得不复制主要的生活变化（工作），并且对未来感到不确定。这些成分表明，“消瘦焦虑”自然会显着。学习绳索需要时间，但是一个好的导向计划可以帮助这个时间获得积极的经验。在工作的头几天，以积极的态度和感觉帮助员工开始正确的方向至关重要。
根据新员工的经验，职业道路和年龄，需要不同程度的定位。一名50岁的经理在同一工作层面转移到同一家公司的另一个部门，可能只需要最小化的方向。不过，一名二十多岁的技术人员在参加一所贸易学校后开始全职工作，可能需要一个全面的方向。任何方向旨在使人们更加舒适，知识渊博，并准备在公司的文化，结构和使用组合中工作。因此，在设计正确类型的定向程序时，检查员工的背景很重要。
本章将依次介绍方向，培训和发展。每个都对企业的成功至关重要，每个都必须用于优化所需和结果。图13-1显示了与定向，培训和发展相关的环境，人力资源管理流程和最终结果的关键因素。
人才资源是第一资源。企业打造世界一流的经济指标，不断地永久先进，不断依靠高新技术人才，锐意进取的教育培训人才进行维护。培训是企业发展人力资源的基础。
人力资源开发促进生产力发展的重要途径。 培训成功在很大程度上取决于培训需求分析，培训需求分析是培训管理活动中的第一环节，对培训的有效性起着至关重要的作用。 一些企业培训结果不好 效率不高，重要原因在于缺乏有效的培训需求分析。 作为培训活动首先将培训需求分析更多地吸引人们的关注。 本文从个人角度谈论培训需求与分析问题。
1.2员工培训的好处
根据研究和调查，以下是员工培训的良好成果：
*提高工作质量*提高生产率
*更大的灵活性和更改响应能力*降低保险费
*减少浪费
*降低维护和维修费用*工作人员更加承诺
*更高的员工保留率*提高士气
通过培训帮助员工发展是组织对其福祉做出最大和最大的贡献。培训做得好的时候，奖励会比投入时间，精力和金钱多一点。这些培训的结果 - 生产率，效率和工作满意度 - 肯定了组织成功的保证。我将提出三点工作人员培训 - 重要性，方法和效力。
首先，企业必须为员工组织培训。首先，这是让新员工熟悉他们应该采取的背景和任务的一种方法。其次，专业培训可以在员工素质上取得进步。将为公司取得进一步成果。三是激励员工的忠诚度。因此，公司有必要对员工进行培训。
对于第二点方法，可以使用什么方法给出员工培训？我认为有办法，例如讲座，演讲，研讨会和会议等。最好将所有这些方法结合在一起，定期进行培训。
对于第三点效果，当我们组织培训时，我们如何识别其结果？它真的有效吗？坦白说，一些后果不能被眼睛看到，如动机的影响。但我们仍然有一些方法来评估活动。一种方法是分析销售数据并研究收购率。这两项研究可以告诉我们最终的结果。
从上面可以看出，我们现在可以得出结论，员工培训起着重要的作用，是公司的发展。而且我们也可以指出一些用于员工培训的方法。此外，我们还应该看到培训的反馈，以便更好地进行调整。
除此之外，也许最受好评的是，经常被忽视的事实是，通过这些培训，员工的技能得到了认可，他们觉得他们被公司所重视。
2.培训需求分析
2.1如何确定培训需求
与各级员工进行的访谈是经常使用的评估工具。在工作中观察员工也是一种方式。调查问卷在评估小组的要求时也是有用的，同样提供保密的要素。
在这一步中，技能和知识被定义为它们的层次。当技能差距得到确定后，就通过培训填补。
2.2培训需求分析的意义
企业培训包括需求分析，规划，教师选拔，组织，流程的全面有效性评估。所谓的培训需求分析，就是要指出在培训部门，主管人员，培训人员等各种培训活动之前，每个培训活动采用各种方法和技术，参加培训全组织及其员工培训目标，了解一般结构，技能在系统识别方面并分析以确定这些组织和员工是否需要培训，以及培训如何需要一个活动或过程。如果没有有效的培训需求分析，企业培训目标不准确。缺乏针对性的培训可能导致人力资本投资失败，浪费资源。
一是在培训过程中，确定培训需求是培训过程的开始，也是培训过程的重要环节。
良好的需求分析可以画出一系列研究成果，建立培训内容，指出最有效的培训策略，为最有效的培训课程，并制定了标准，然后使用标准来评估培训计划是否影响性别实用，科学。
其次，在培训需求分析的过程中，当确定未经培训的损失超过培训成本时，则培训是不可避免和可行的。相反，显示当前也不需要或没有培训的条件。培训作为企业投资行为的一种，强调输入和输出，要求培训机构和派遣人员培养素质，注意培训效果尤其明显，但绝对不要进行无效培训。更具体地说，是否可以找到企业真正的培训。需求是确定培训的效果是最重要的因素
2.3如何有效开展企业培训需求分析
企业培训计划根据自己的要求设定，企业财产，特点不同，对培训需求分析的要求也不同，具有多种方式，如：从企业管理战略入手;从现有员工结构构成;从企业现有的工作绩效分析;或通过一些重大工作事件等。对培训计划需求的分析，从以下几个方面：
硕士生产培训需求的原因：做需求分析工作，必须对培训需求进行彻底的了解，真正的原因基本就是：具体的业务方向变化，工作环境和岗位变化，企业成员，工作人员变动，企业专业事件和企业绩效的变化都发生了。
培训信息收集：掌握培训需求理由，培训部门要做的下一步是信息收集排序，初始数据收集完整性，不是缺乏准确性要求分析，培训信息收集在链接上是一个非常繁琐的工作，初始数据收集越早越薄越好越好。企业培训需求信息收集工作，每个单位，年度工作部门工作总结，并同步准备下一年工作计划，做到这一点，有助于节省人力和时间成本，作为下一年制定培训计划;尽快确定各种培训需求。为下一个研究，分析奠定了良好的基础。收集信息来源：一个是培训机构，核实各级部门，这是企业培训长期主要工作的年度培训计划，也是培训部门的重点。职能部门或单位需要由于岗位培训的应用，是临时的，计划外的短期培训。三是企业应急需求，若生产主要设备，人员事故，招聘，人员调职培训申请。四是企业生产规模的扩大和产品结构调整，生产主导新技术，新技术，新设备培训。
培训信息调查：培训需求调查工作，一般按照重要性和紧迫性判断培训。
有必要去满足需求，根据企业明年的发展规划和关键工作，制定培训需求计划罢工。
最常用的调查方法的培训需求是：
（1）掌握培训部主管培训计划，要求目标要求培训效能的要求，从而可以对目标进行工作。
（2）加强培训需求，企业单位之间的侧向关系必须对这些方面进行重点培训。人员素质是否能满足企业发展要求？多少培训资源可以达到要求等各级职能部门和组织进行访问，讨论，不断加强沟通手段的互相接触，争取更多的实际信息。
- 培养人员定位问题面试，讨论，让他们谈论真相，掌握员工培训需求，通过他们了解情况可以获得第一手重要信息。
2.4培训需求的可行性进行筛选
近年来企业深化认识到职业教育培训的重要性，培养工作。
几个逐年增加，培训对象不断扩大，培养水平逐步提高。但是，由于工作岗位和培养人才培养需求个人素质，希望差异，组织培训模式，培养对象，培养内容，还有很多方面需要进行科学的筛选分析。企业在年度或长期培训需求分析，一般从培训组织形式，培训对象和培训内容分析。培训需求的可行性解决方案，一个重要的筛选是反对的。我们确定的是：科学有效的培训组织形式：企业选择培训形式，帮助带来“生产需要做的事情。
无论他们想要什么“要求，培训，为了有效地培养掌握理论知识和商业技能，培养”有知识，有经营，了解现代新员工技术“的目标，可以选择模式：
（1）“请来吧”：高校学者和培训专家请到企业讲课，研讨会，模拟培训，专项针对性培训。
（2）“送出路”：和大学合资或上课，一是优秀的大学生人才，丰富理论基础，提高优秀综合素质。是国内先进企业学习，培养提升知识知识先进理论，知识，技术的技术骨干。
（3） - 培养方式“：各类职业教育培训部门各级优秀管理人员，技术人员和专业技术骨干
作为兼职教师，充分发挥全职兼兼职教师的理论与实践，各自的互补优势，企业建设成为学习型企业。
企业员工培养发展是以需求为依托，需求分析为依托，是一项非常复杂的工作。对于任何员工的培训和发展，现在正在考虑提供职位的要求。一般来说，培训和发展基础培训和发展过程包括培训和发展阶段的分析，实施阶段和培训与开发有效性评估三个阶段。
2.5培训的感知价值
然而，所有考虑因素都是管理者对培训的态度。除非它们重视，否则就会对企业的经济可行性以及员工的工作满意度和绩效做出积极的贡献，然后没有高度的技术应用于信息和交付系统，或专家系统来训练需求分析等等，实际上会增加培训的数量。最近在英国进行的一项研究得出结论，高级管理人员。 。 。似乎是短期的培训观点，将其作为增加的业务成本而不是长期的业务投资。遇到一个共同的态度。 。生产是否具有成本效益，而在时间和成本方面的培训会降低生产力。“这种态度可能在非常小的企业中是有道理的，员工人数众多执行一个特别的，基本的任务是如此之小，以便采取他们的这种训练任务有效地停止在培训期间的交易，从而失去了良好的意愿和生产。在这种情况下，难以说服管理人员的培训是合理的，无论如何，提高生产力是有效的。对于小企业来说，必须找到将培训纳入工作流程的方法。强化评估，并将评估传播给具有类似问题的人，是增加小企业培训成功的关键。培训主任，顾问或政府的第一个持续任务是向小型企业提供有力的证据，即培训具有附加值，即使在小型企业中适用相当大的相对成本。但是硬性评估是具体的上下文。经理很容易找到为什么他的业务和他的特殊问题与其他人不同的原因，他们可以忽略他们从培训和评估中学到的经验教训。
小企业是多元化的，包括零售，制造和服务行业。从角落店出售杂货的利润增加的问题可能更像是连锁超市，而不是像下一个角落的五金店那样。然而，在两个角落商店管理工资单的问题是一样的，与超市连锁店的问题截然不同。
对培训的评估能够说服小企业的管理人员有多远将取决于两个因素：管理者是否能够认识到培训所需要的是对自己的情况而言;以及提出的培训方案在其具体情况下是否切实可行。从小型企业可以学习的大型企业的培训中吸取教训，但只有当需要的相似性能够准确地得出时，如果所采用的解决方案可以转移到小型企业业务情况。 Rover Cars已经证明在其培训中使用互动视频具有相当大的成本效益，但是为了进行这种培训，必要的资本支出远远超出了博客兄弟的手段。
工具作品。如果要小企业的管理人员说服培训是合理的投资，而不是额外的生产成本，那么他们必须凭借自己的背景下的利润和实际的证据来证明。由于小企业多样化，与个体经理建立信誉是非常困难的。
这样做的尝试与政府支持的劝诫，信息和建议，培训机构的宣传活动，相互支持团体以及专业交流的斡旋有所不同。第一种情况普遍存在规模困难，即与经理建立足够具体的关系。第二次吸引既得利益的人，虽然许多传统的培训机构，如继续教育学院，自己已经转而采取更加以客户为中心的方式来培训这种类型的练习。相互支持团体，如地方商会或小型企业俱乐部，在传播培训价值方面取得了显着成效。
没有什么像一位经理对另一位经理的建议一样有效，而且由于小公司很少在本地相互直接竞争，所以这种建议被视为无偏见和现实的。同样，某些专业联系人，如银行经理，甚至是增值税检查员，都可以说服主张培养盈利能力，携带着从业务到业务方面取得切实成功的消息。
2.6培训需求分析
假设管理人员积极处理培训，谁可以分析情况，以便规定相关培训？
许多小公司将期望做自己的培训需求分析，而不将其视为一个明确的活动。 只有47％的中小企业有指定负责公司培训的人员，一般来说，企业规模越小，培训经理的
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