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员工组织培训：设计，阶段，方法
作者：Seyyed Abolfazl Miria*, Nur Naha Abu Mansorb, Zahra Chasempourc,Roya Anvarid
摘要：本研究旨在依据文献对人员组织培训的特定方面进行详细说明。一次完整的分析有助于进行三种方法的概述，这三种方法包括“课程设计循环”，“训练阶段“和”训练方法”。此外,一些组织在讨论关于执行教学课程的新方向。更是证明了面向未来的员工教育方法是“管理发展”,试图灌输良好的推理过程，更好地执行人员培训。我们断言，这些研究结果可以帮助人力资源研究人员引进员工培训的基本概念。
1.介绍
培训是一个组织的总体战略中最重要的部分之一。启动一个特定的企业或考虑潜在的收购之前，第一个问题出现了，组织是否有技能。通常，公司必须有能力提供这个公司的有效管理所需的所有关键技能，然而，其他非核心业务可以外包。培训的需要的产生于技术的进步，需要提高性能或作为职业发展的一部分。在这方面， “员工培训”定义为学习和应用知识、技能、价值观、信仰和态度来提高组织的持续和发展(劳森,2002)。“员工培训”被定义为提高知识，技能，价值观，信念和态度的学习和应用，提高组织的维护和发展（劳森，2002）。组织培训的最重要的好处之一是，它提供了在组织内部可降低企业的运营总成本的技能。质量是企业在长期的组织生存所需的关键功能之一。全面质量管理（TQM）等质量管理技术要求把员工培训作为其成功实施的重要前提。
高员工流动率可能对组织的生存来说是一个严重的威胁，培训的主要好处是,它可以减少员工流失率和帮助一个组织留住员工。更好的培训可以在行业内为组织提供竞争优势。在服务行业组织的主要收入来源是员工专业知识和技能，获得专业性高的技能与培训现有员工获得这些技能相比是相对昂贵的比。新员工培训也是一个关键要求，适当的培训帮助他们理解这份工作、要求和责任。培训也增加员工对组织文化的理解(工业培训报告,2006)。
训练方案增加一个组织里不同级别的之间的交流。在流程和作业中有任何不足会被取消，那些接近生产流程会参与到管理之中。员工授权是管理的最新发展趋势;当适当的培训提供给那些有权威的人（Soltani，2006），这样的授权才能取得成功。
2.设计培训课程作为一个人力资源计划
Vajihe（2006）指出，人力资源专业人士也需要学习如何创建、使用和监控员工的各种培训课程。人力资源经理可能需要编写一本培训手册，指导员工如何着装和以及在工作中如何表现。例如，公司的政策可以禁止员工约会。此外，人力资源专业的培训手册里可能包括多样化的培训信息甚至性骚扰的信息。规划一个培训方案以支持集人力资源（HR）功能于一身的组织设置涉及到需求评估，设计材料以支持人力资源专业人士，制定培训计划，实施计划和评估这个计划对部门的运营指标的影响。对此，法蒂（Vajargah Fathi，培训需求分析：模式和技术）设计人员训练课程，作为培训师发展正规培训项目的模式，举办现场会议提出的循环，在课堂上Fathi循环的步骤如下：
2.1 第一步
分析你的人力资源部门业务。观察人力资源专业人士进行日常的日常活动。进行调查，以确定HR部门工作人员在开发专长过程中需要最大帮助的哪些任务。例如，典型的主题包括批准或拒绝休假，确立工资等级，奖金计算，创造绩效改进计划和处理裁员。
2.2第二步
通过列出学习目标和创建内容概要设计你的培训计划。通过与HR组织的成员审查您的设计理念，验证你的假设。从行政领导获得赞助，以确保您的计划与战略目标保持一致。例如，当该公司的目标包括计划扩张业务和规模时，建立一个全面的培训计划，培训人力资源人员有效地进行招聘活动。
2.3 第三步
编制你的培训材料，包括陈述，课堂练习和学习指南。创建引用和资源的列表。并将这些发布到公司内部网页上，同时通过时事通讯或社交媒体技术交流其可用性，如博客或论坛。创建一项关于提示和技巧的行业互联网链接列表。例如，人力资源管理学会提供样本的面试问题。进行有效的面试时，HR专业人员可以使用这些问题作为指导。
2.4 第四步
通过在HR部门对所有的员工部门沟通其可用性来实施你的培训计划，以确保遵守公司的政策和程序，以及州，联邦和地方法规。要让新员工必须接受培训并为更有经验的员工提供关于具体改变的研讨会。受欢迎的进修话题可以包括福利，领导，咨询，职业道德，多元化，劳动关系，安全和人员管理。
2.5 第五步
通过开展后续访谈，问卷调查，焦点小组和运营分析来评估你的训练计划的有效性。例如，通过使用由人力资源管理协会提供的度量计算器来检测HR操作指标。先计算招聘的多样性比率，然后提供一堂关于如何聘请多样员工的课程。为了你的训练计划的成功，要使用更高的歧异比作为验证点。图1展示了设计员工指导课程的周期。
图. 1. 设计人员训练课程(Fathi Vajargah, 2002)
3. 训练方法：认知方法
训练方法各种各样，可以被划分为认知和行为的方法（克里斯，1999）。培训师需要了解每个方法的利弊，并在训练前将每种方法的背景和技能铭记在心，以此了解每种方法对学员的影响。认知方法更多的是向学员提供理论培训。在认知方法的各种方法提供了如何做，书面或口头信息的规则，并强调出概念之间的关系等。通过刺激学习，这些方法与认识和态度的变化相关。根据认知方法来的各种方法如下：
3.1 讲座
“这是训练的最古老的方法之一。此方法用于引起对一个话题的理解，或通过讲座影响行为和态度。讲座可以是书面或口头形式。讲座告诉某人某事。讲座用于提高听者的知识或是呈现给他一个话题的理论层面。没有讲座培训基本上是不完整的。当培训师通过讲述目的，目标，议程，过程，或将在训练中用到的方法来开始培训，这意味着培训师正在使用讲座的方法。很难想象没有讲座模式的培训。同时讲座方法有一些变化。此处的变化意味着某些形式的讲座是互动的，而有些不是”（Vajehe，2006）。
3.2 示范
这种方法是对某事如何运行以及如何去做某事的一个视觉化展示。例如，培训师向学员展示如何执行或如何做工作中的任务。为了更有效，示范法应该与讨论或讲座的方法相结合。要进行有效的示范，培训师需首先准备课程计划，这可以通过将所要完成的任务划分成更小和更容易学的模块来进行。然后，培训师要按顺序组织这些模块，并准备解释为什么这部分是必需的（Vajehe，2006年）。
3.3 讨论
此方法是让讲师提供一个环境，这个环境受到培训师和学员的支持，并通过培训师和学员之间以及学员内部之间的互动得到阐述，解释或者扩大。在这两者之间的互动和交流让此方法比讲座法更为有效和有力。如果讨论法能以正确的顺序加以使用，即先是讲座，随后展开讨论和质疑，这样可以实现更高层次的知识目标，如解决问题的能力和学习的原则。讨论法由双向交流组成，也就是讲座形式的知识是培训师传递给学员，而之后的理解是由学员传达给培训师的（Vajehe，2006）。
3.4 基于计算机的培训
随着企业和不断变化的技术的全球扩张，对知识和熟练员工需求的增加比以往任何时候都多，这反过来，是正在对HR部门施加压力，它们要以更低的成本提供培训。许多组织目前正在实施将CBT作为替代的课堂培训，以实现那些目标（劳森，2002）。一些基于计算机培训的好处在图2中得到显示。
图. 2. 基于计算机培训的好处(Lawson, 2002)
4. 行为方法
行为方法是更多地向学员提供实践培训。根据行为方法而来的各种方法允许学员以真实的方式表现。这些方法最适用于技能发展。根据行为方式来的各种方法如下：
4.1 行为建模
它采用了人们观察别人和发现如何完成新事物的先天倾向。它更经常和一些其他技术结合使用（克里斯，1999）
4.2 游戏和模拟
他们是结构化的，有时是非结构化的，通常是用于娱乐，有时被当成一种教育工具用于培训。培训游戏和模拟是不同于工作的，因为他们的目的是再现或模拟在学员工作中发生的事件，情节和过程（劳森，2002）。
4.3 商业游戏
这些方法是努力呈现行业，公司，机构，咨询公司，或公司职能亚基所运行方式的模拟器类型。基本上，它们都是基于从研究中所得出的规则，程序，计划，关系和原则。在商业游戏中，学员会被告知描述特定状况的一些信息，之后被要求作出有利于公司的最合适的决定。然后系统对他们的决定所带来的影响提供反馈（劳森，2002）。
4.4 案例分析
这些方法尽量模拟学员在工作中可能遇到的做决策的情景。它反映了经理，员工，HR，CEO等所面临的情景和复杂的问题。案例研究方法的目的是让学员应用已知的概念和思想，来弄清新的复杂问题。案例研究方法强调看到一个特殊问题而不是一个解决方案的方法。他们的解决方案都不如对优势和劣势的认识一样重要。
4.5 设备模拟器
它们是迫使学员使用一些行动，计划，措施，试验，动作，或决定过程的机械装置。他们将用设备回到各自的工作场所。
4.6 在篮技术
它提供给学员记载着书面文字或信息和要求的日志，如备忘录，消息和报告，这些将由经理，工程师，报告员，或管理员来处理（法特希，2002年）。
4.7 角色扮演
它是一种模拟，每一个参与者都被给予一个角色进行表演。学员会获得与角色，关注，目标，责任，情感等的描述相关的一些信息。然后，对情况的一般说明以及他们每个人所面临的问题会被给出。
5. 员工组织培训阶段
员工组织培训分为三个主要阶段：“职前培训”，“在职培训”和“脱产培训”。术语“职前培训”被用来描述在一个学院的网站为新员工提供正式的入门培训，换句话说，它是发生一个人开始工作或任务之前的指导。它是训练方法之一，被看做是对表现不足的矫正方法。据国际教练联合会（ICF）进行的一项调查显示，超过4000家企业正在为它们的高管使用教练。这些教练都是专家，大部分时间都是外部顾问。培训的过程是由高管和教练共同决定的。该过程是在高管方便时开展连续的咨询和教练主持的会议，包括了解参与者的工作；了解期望所要求达到的知识，技能，态度和资源；会见参与者；双方同意所要实现的目标；双方共同制定计划和时间表；教练教导高管如何在工作中实现目标；教练观察高管表现并提供反馈；重复上一步直到表现有所改善。对于中层管理人员而言，培训更大可能由主管进行；然而，来自企业外部专家有时用于有前途的经理。再次说明，个性化的方法会帮助经理专注于明确的需要和改善（Pakdel，2004）。
5.1 指导
它是在高级和初级员工之间建立一个持续的关系。导师提供指导并使基层员工清楚地了解组织如何去实现其愿景和使命。会议并不像培训那么结构化，也不像培训那样定期举行。行政指导一般是由公司内部的某人完成。行政人员可以从指导中学到很多。指导是为他们成为未来的管理人员做准备的重要手段之一。此方法允许导师决定需要什么来提高学员的表现。一旦导师确认问题，缺点和需要努力的方面，导师就可以建议相关的培训。
5.2 岗位轮换
这种技术允许经理以不同的角色进行操作和理解出现的不同问题。如果有人要成为企业领导人，他必须接受这种类型的培训。最近的一项研究表明，导致领导者取得成就的一个最显著的因素是在不同部门，营业单位，城市和国家的多样化经历。培养组织的管理和行政人才的有组织的和有益的方式是工作轮换。它是为较低水平的员工代替下一高级别员工做准备的过程。这种方法会通常用于对组织的有效和高效运转至关重要的选派之中。
5.3 脱产培训方法
员工培训的第三阶段被称为“脱产培训”。有迹象表明，员工可以参与那项工作的管理开发技术。
5.4 灵敏度训练
这种方法是让人们合理地了解自己和他人，这是通过发展他们的社交灵敏度和行为灵活性来完成的。社交灵敏度用一个词来说就是移情。它是个人去感受他人的感觉并站在他人角度进行思考的能力。行为灵活性是一种在理解的基础上适当表现的能力（劳森，2002）。
5.5 交易分析
它为学员分析和理解他人行为提供了一个现实和有效的方法。在每一次社会交往中，要有一方提供刺激并对另一方的刺激有所反应。两个人之间的这种刺激反应关系就是交易（劳森，2002）。
5.6 实力讲座
直接讲授法包括提供学员试图吸收的信息。在该方法中，讲师会对一个团队讲述一个话题。然而，它不涉及任何形式的讲师和学员之间的互动。讲座也可以采取印刷文本的形式，如书籍，笔记等。直接讲座和印刷材料之间的区别是讲师的语调，对语速，身体语言以及讲师视觉形象的控制。在直接讲座的情况下，讲师可以根据学员的反馈信息来决定跳出培训脚本，而一些印刷材料只局限于打印的内容上（Pakdel，2004）。
5.7 游戏和模拟
这些方法是结构化的，有时是非结构化的。它们通常是用于娱乐，有时被当成一种教育工具用于培训。培训游戏和模拟是不同于工作的，因为他们的目的是再现或模拟在学员工作中发生的事件，情节和过程。培训游戏被定义为精神的活动或运动，在那之中学员根据定义的一系列规则彼此竞争。模拟则是创造现实生活中游戏的电脑版本。模拟是对真实情景中事情如何发生进行模仿或作出评价或发表意见。它需要无技术支持或结合的复杂的数值模型和角色扮演。如今，培训游戏和模拟被视为一种有效的培训工具，因为它的关键组成部分是挑战，规则和互动（克里斯，1999年）
6. 结论
本文指出，由于实现组织目标取决于员工践行职责和适应环境变化的能力，所以对有知识，有技能的员工的
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