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界面管理视角下的营销渠道冲突与治理
来源：Bao Lin. Marketing Channel Conflict and Governance from Interface Management Perspective[C].International Conference on Engineering and Business Management,2010:2278-2281
摘要：营销渠道冲突一直受到学者们的关注，其研究也相对成熟，但基于界面管理的研究却很少。本文从界面的角度研究了渠道成员之间的关系，利用界面功能障碍来定义渠道矛盾和渠道成员之间的冲突，分析了界面失衡的形成机制，提出了解决渠道冲突的界面协调机制。
关键词：界面；界面管理；渠道冲突
一、导论
在渠道研究领域中，冲突作为渠道中的一种重要行为，一直备受学术界的关注。许多学者从不同的角度对渠道冲突进行了界定。Goldman（1966）将冲突定义为两个或多个成员之间的一种社会关系。Stern和Gorman（1969）将其定义为信道成员之间的目标行为和相互阻塞行为的差异。然而，庞迪（1967）指出，冲突并不局限于行为抵抗，只要存在概念和感知不一致的情况，都可以称之为冲突。Gaski（1984）通过了共识，定义了渠道冲突将被视为渠道成员的感知，即其目标的实现正受到另一方的阻碍，其结果是压力或紧张[1]。从这里我们可以看到，大多数学者将频道冲突视为成员之间的敌对或不和谐状态（Stern and El Ansary，2001），他们大多从非合作的角度关注权力冲突。本文研究了渠道合作伙伴或渠道联盟之间的合作关系，研究了在渠道成员之间的合作或联盟状态下，由于界面紊乱而引起的渠道冲突。在合作状态下，当渠道成员共同合作为顾客服务时，由于目标差异和行为不一致、信息粘性和信息不对称以及文化冲突，会导致渠道联盟运作的不均匀性，影响营销总体目标的实现渠道，甚至供应链。但这些因素与通道内的界面紊乱呈正相关。
二、界面与营销渠道的界面管理界面
这个术语最早出现在技术概念中，它描述了各种关系指仪器和设备，特别是计算机设备各部分之间的关系。这一术语最近才被引入经济管理领域，并首次应用于研究企业研发活动中的跨职能沟通与整合问题，但至今还没有形成统一的、一致的定义。关建成、金平安（1995）认为，企业经济学中的界面主要涉及企业部门与部门之间的相互作用，解决信息、物质、财务等方面的一些问题，并将产生冲突的区域称为界面[2]。Etzkewitz和Leydesdorff（2000）认为，管理界面是一种便于研究者理解各种关系类型的学术结构，它不是界面，而是一种连接结构或组合组织[3]。然而，Patrice Hof（2000）指出，Ramp;D接口不是一个地方或一个组织，而是一个关于知识流动的特定交互过程[4]。吴涛等。（2003）认为界面是相关单位之间的互动，是相关单位之间的联系方式和机制的总和。界面这一术语更好地反映了两个对象之间的结合情况，能够更好地解释元素之间的联系关系，在管理研究领域得到了广泛的应用。在管理领域，一切事物之间的互连和交互状态也可以称为接口。在营销渠道中，界面的内容更为广泛。由于营销渠道中存在着制造商与分销商之间的关系、分销商与零售商之间的关系、制造商与零售商之间的关系等，各种要素、资源和组织的耦合将涉及到影响渠道效率和有效性的接口问题操作。总之，营销渠道的界面可以描述为通过经济独立的渠道成员交换产品、信息和资本的流程中所显示的交互情况。接口管理的术语是指管理这个交互接口。营销渠道接口管理的定义是：为了完成同一任务，渠道成员需要处理成员、成员部门、相关人员之间的信息因素、物流因素、财务因素等方面的互动，解决成员专业化与合作化的矛盾；实现控制、协作、沟通；提高渠道管理的整体功能；实现渠道合作的最佳绩效。
三、渠道冲突的接口原因
3.1 沟通不畅
渠道成员之间信息传播不畅或传播缓慢，直接导致成员之间没有默契的合作，导致界面失衡，引发渠道冲突问题。一方面，由于信息的粘性，导致了沟通的不畅。希普尔（1994）在研究解决技术问题的过程中发现了“粘性信息”的存在[5]。在渠道合作过程中，制造商和分销商总是更好地了解自己的生产、物流、市场、技术等信息，而很少关注其他成员的信息。这往往会使渠道成员的信息源周围产生各种各样的信息链，从而产生信息粘性，导致沟通困难。另一方面，“牛鞭效应”（Forrester，1962）[6]是由于信息失真造成的不良沟通。每一个渠道成员的决策只依赖于其邻居成员预测需求，而不是与其他成员协商。它不可避免地导致需求信息的失真现象，这种失真现象将在供应链上逐步扩大。因此，信息的粘性和失真不可避免地会引起界面集成问题。
3.2 组织文化差异
管理中涉及的文化因素非常重要，涉及到许多管理问题。Vandevelde和Dierdonck（2003）认为，不同的个性、文化、组织模式、地理位置以及语言导致了界面障碍[7]。陈振红和董俊武（2004）还认为，不同国家的社会文化差异；价值观、商业目标和道德标准的差异；语言、语言习惯以及理解的差异，将在战略联盟中产生界面问题[8]。渠道成员行为是由他们的组织文化决定的。事实上，渠道成员有自己的历史、经验、观点和信仰；有自己独特的管理传统和做法；有自己独特的管理制度和经营管理风格。由于组织文化差异导致的界面问题，使得与渠道企业的协调更加困难。
3.3 缺乏信任
Doney和Cannon（1997）指出，大多数关于营销信任的研究都与营销渠道有关[9]。实际上，渠道组织是企业之间通过一系列契约建立起来的渠道成员之间的联系机制。由于有限理性的存在，任何契约都会因信息不对称而产生道德风险。因此，信任的作用越来越重要，考夫兰等人。（2001）认为渠道联盟的本质是承诺和信任[10]。但在渠道组织中，渠道成员之间的信任往往难以实现。信任缺失会影响渠道成员的心理安全预期；加剧其未来预期的不确定性；放大市场机制的缺陷；增加交易成本和风险；降低界面合作效率。此外，由于商业信用的缺失，制造商对分销商的信心、分销商对制造商的忠诚度都有所下降。因此，他们将无法信任对方，冲突是可以避免的。
四、渠道冲突的接口治理机制
4.1 互信合作机制
渠道成员应在信任的基础上，通过成员间的承诺和信任，加强接口环节，建立、发展和维护互利关系，保证渠道成员和谐共处，减少接口管理的不平衡。根据Geyskens等人的说法。（1998）综上所述，渠道信任是一个渠道成员对另一个渠道成员的诚实信用[11]，另一个合作伙伴不能利用成员的脆弱性（Bamey and Hansen，1995）。渠道信任不仅包括组织间信任，还包括渠道中的人际信任。从本质上讲，信任是一种非常重要的生产性社会资本。信任在渠道网络中具有重要的生产价值，它可以减少搭便车等社会不良行为，提高信息的可用性，降低信息的搜索和传播成本。Mohr和Weitz（1989）认为，渠道成员之间的互信水平越高，越有可能加强沟通；反过来加强沟通也有利于双方相互信任。另一方面，合作与信任之间存在很强的正相关关系（Anderson and Narus，1990）[12]。当渠道网络信任度较高时，渠道成员会对其他经纪人的意图和行为表现出高度的信任，从而导致网络成员之间的自愿合作行为。第三，从关系营销的角度出发，Morgan和Hunt（1994）也指出信任和承诺是关系营销的关键前因，渠道参与者可以通过这两个变量来发展、维持和增强与目标市场的关系[13]。互信可以有效地调节参与者之间的冲突，保持渠道的协调健康发展，促进界面的和谐。因此，信任是渠道网络中一种重要的治理机制。
4.2 沟通机制
为了保证渠道的有效运行，克服信息粘性的障碍，必须加强界面的沟通与协作。建立基于信息技术的虚拟企业接口通信机制。信息技术可以为虚拟企业的通信接口提供信息支撑平台，通过减少信息的结算和交换时间和成本，影响人们在渠道组织中完成工作的方式。反过来，这种削减对组织的协调结构产生了深远的影响。因此，我们应该考虑渠道企业的协调机制，从渠道网络信息流的协调角度出发，来解决接口问题。这就需要建立一个高效的通信平台来提高界面的友好性。健全的网络系统和通用的标准语言是信道网络通信接口不可缺少的工具。电子商务和管理信息系统可以提供必要的网络平台支持。在这方面，信息技术起着举足轻重的作用，它实现了信息的动态化和可视化，使企业在地理距离较远的地方进行合作更加方便，提高了沟通的效率和效率。此外，通用标准语言是信息的载体，可以实现不同网络系统间的兼容。目前在信息网络中普遍使用的EDI技术可以提供通用语言，大大提高了接口通信的效率。
4.3 共享愿景机制
Stern（1970）指出，当渠道成员相互排斥时，可能会发生冲突，或者目标、价值观和利益不一致。因此，Stern（1973）提出制造商和分销商应该建立共同的超级目标来解决冲突问题。超级目标是指渠道成员之间通过能力协调和专业分工形成的长期互利合作，在优势互补的基础上，由多个成员共同实现的总体目标。Cannon等人。（2000）认为通过建立渠道的“关系规范”，渠道的上下游企业可以达成共识，保证渠道的和谐。关系规范是与行为相关联的共同愿景[14]，它反映了渠道成员的态度和行为期望。关系规范通过推动渠道成员共享关系价值，驱动其识别内部目标，引导和规范交易标准和行为规范，促进目标趋同，实现渠道的个体和整体目标。关系规范主要表现为角色完整、团结、双边信息交流、和谐解决冲突、灵活性、权力制约、相互性和长期性[14]。在社会、政治和经济环境下，由于渠道成员对关系规范的认同，群体压力和社会许可可以调节责任规避和机会主义行为。即使在信息不对称和威胁锁定的情况下，关系规范也可以有效地避免机会主义行为[15]。因此，建立共同的目标和关系规范，有助于渠道成员增强对渠道环境和渠道相互依赖的认识；从而更有助于从另一个侧面、从整体上考虑，最终实现对渠道接口的有效管理。
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- 跨文化管理机制
在不同企业的合作过程中，企业文化和专业化的差异必然导致界面整合的障碍，因此有必要对渠道成员进行跨文化管理。要充分尊重会员文化差异，努力实现联盟文化融合，加强会员之间的沟通。充分利用文化差异的优势，实现渠道联盟中界面的有效管理。一方面，我们需要选择合适的具有文化身份的合作伙伴。这需要深入了解每家公司的文化背景。从经济目标的角度来看，选择合适的渠道成员可能比较容易。但如果合作伙伴之间存在文化上的不一致，这将被失败所掩盖。共同的文化价值观对海峡联盟的顺利运行起着重要作用。只有转变思维方式，建立合作共赢理念上，我们可以建立真诚的合作关系，相辅相成，相得益彰，最终提高渠道合作的绩效。另一方面，要注意不同成员之间的文化融合。企业文化包括最高目标、价值观、基本价值观和行为规范，是全体员工在生产经营活动的长期过程中共同培育和引导的。众所周知，创新思维方式是创新的关键。成员文化间的交流有利于提高“心理模式”。也让会员公司和员工在自由开放的氛围中从不同角度思考问题，从而提高会员的创新积极性，增加沟通意愿，在渠道合作过程中产生巨大的凝聚力。
图1.渠道接口治理机制
如图1所示，这四种机制具有很强的正相关关系，它们通常在通道冲突接口的协调中发挥重要作用。关于市场机会的共同愿景将增加界面合作伙伴之间相互联系的机会，战略利益的一致性将有利于加强它们之间的沟通。同时，共同愿景也给渠道成员带来了相互信任的机会，是渠道成员之间相互信任的前提。此外，渠道网络中有效的沟通机制可以为在共同战略目标下的相互合作提供沟通的机会，增进成员之间的理解和信任。反过来，他们之间的信任承诺可以让沟通更顺畅，让分享愿景更具激励性。此外，我们需要创造一个开放和创新的共享网络文化，为渠道成员提供相互信任、沟通和实现共同目标的基础。
参考文献
[1] Gaski J.F. The Theory of Power and Conflict in Channels of Distribution [J]. Journal of Marketing, 1984, 48(9): 9-29.
[2] Guan Jiancheng, Jin Pinan. Research on Interfac
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