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- 玻璃行业竞争力分析与战略制定的方法论
摘要：全球竞争在塑造工业企业长期战略方面的作用越来越重要，这一点已经得到了管理者、规划者、政治家和学术界人士的认可。这促使最近明确涉及竞争力分析的研究数量增加。然而，这方面的研究通常都是描述性的，只提供了一些因素的核对表，很少有衡量准则，因此很难使其具有可操作性。本文试图通过提出一种基于模型的竞争力分析方法来满足这一需求，并讨论在一家大型玻璃企业中分阶段实施。通过这种方法获得的实践经验表明，数学模型可以为产业竞争力分析提供一个分析框架，可以为竞争战略公式的制定提供有益的启
关键字：产业竞争；制造业；市场营销；战略；玻璃工业；建模
1. 介绍
本文的主要目的是提出一种特殊的工业竞争力模型，并在土耳其玻璃厂（TGW）中讨论该模型的实施。土耳其玻璃厂是一家大型玻璃制造公司，在其22个不同规模的部门中雇用了大约16000名工人，其中板玻璃，浮法玻璃，压花生产玻璃，餐具产品，实验室玻璃产品，瓶子，容器，玻璃纤维和纯碱。但是，本文的重点将放在如何在管理人员不断参与和参与过程的情况下，开发和实施基于模型的竞争性分析方法来制定战略的方法。
最近，在制造，市场营销，商业政策，战略管理和投资计划等领域，分析工业企业与其竞争对手相比的竞争实力受到了相当多的关注。铝尽管竞争的概念并不是什么新鲜事物，它的数学分析甚至可以追溯到古诺（Cournot）（1838）的时代，但人们对该学科的重新兴趣可能很大程度上是由于国内外市场面临的激烈竞争。日本，德国，瑞士，瑞典，甚至韩国公司所施加的竞争挑战水平似乎已经在理论和实证研究中推动了战略与竞争之间的明确联系。其中最引人注目的是，例如Porter（1980，1985），Hayes and Wheelwright（1984），Karnani（1982，1984，1985），Hayes（1985），Abernathy，Clark和Kantrow（1981）的研究，以及Oral and Dominique（1989）。
Hayes（1985）讨论了战略性飞跃和小步骤，将其作为战略管理的两种基本方法，以便随着时间的推移提高工业公司的“竞争有效性”（降低成本，提高质量，提供更多功能，更快地交付）。本文提供了一些有关制造策略和“竞争有效性”之间联系的见解，但没有提供任何指导原则如何提高竞争有效性。被定义和衡量。同样，波特（1980，1985）也研究了与“竞争优势”相关的战略制定过程。他认为，竞争力的集体力量（新进入者的威胁，新替代产品的威胁，买卖双方的议价能力以及现有企业之间的竞争）决定了企业在行业中的最终获利潜力。同样，这种描述性框架对于从全球的角度理解竞争的一般性质及其战略含义很有用。但是，以目前的形式，它提供了更多的因素清单，几乎没有度量准则，而不是竞争性战略制定的操作程序。换句话说，尽管“竞争有效性”和“竞争优势”已成为制定战略的中心问题，但对于构成企业高或低竞争力水平的定量方法却一无所知。因此，要对从竞争力的描述性分析中获得的见解进行操作相当困难。实际上，实际上需要的是一种更正式的方法，可以分析地捕获战略与竞争实力之间的关系。
文献中也出现了基于模型的竞争分析方法。该组中的一种方法，以Dutta和King（1980）和Karnani（1982，1985，1985）的工作为例，使用博弈理论的寡头垄断模型来规范竞争实力，市场份额和获利能力的概念。建议从这些模型获得的解决方案来制定战略决策。但是，这些准则在公司层面不够具体，无法在决策中发挥作用。Oral and Dominique（1989）提出了一个分析框架，在此框架内，有可能在制定详细的，看似更具操作性的水平上研究工业公司的“生产-销售问题”，以制定竞争战略。像卡纳尼（1982，1984，1985）提出的那样，Oral和Dominique（1989）的分析框架尚未在现实生活中进行实验，以评估其作为战略制定方法的真实潜力。
在这项研究中所采取的立场是，一家工业公司的成功程度等于其竞争力水平。在这种情况下，本文件不仅针对开发一种模型，以测量工业竞争力水平，并逐步在大型玻璃制造公司中实施该模型。还讨论了实施阶段的演变，遇到的困难，管理者自己解释模型的方式以及研究对某些战略问题的概念化的可能影响。首先，我们将提出产业竞争力模型。
2. 产业竞争力模型
本节介绍了最新版本的产业竞争力模型，该模型实际上是通过TGW的一系列实施演变而来的，因此它反映了TGW不同级别和职能的经理的观点和看法。
产业竞争力模型提供了成对的比较；也就是说，在给定的目标出口市场中，公司相对于特定竞争对手的相对竞争地位。正如后面将要详细讨论的那样，这种重复的成对比较允许（i）将公司定位在给定的利益市场上，使其对所有竞争对手进行竞争，这称为“面向市场的分析”，或者（ii）将公司定位在特定利益市场上。所有感兴趣的市场中的特定竞争者，称为面向竞争者的分析；或（iii）将公司在所有利益市场中与所有竞争者相对的位置，称为全局分析。
企业的相对竞争力水平是由两个主要因素决定的：产业精通和成本优势，后者隐含地反映了企业以及竞争对手的政治经济环境。
简而言之，行业精通是一种比较指标，表明该公司在产生和管理资本及运营资源方面与竞争对手相比取得了成功。相对于竞争对手而言，较高的行业熟练度得分表示企业在选择和利用产品组合，容量，技术，机械和设备，工厂所在地，人员等方面的表现要更好。要实施这一行业熟练度概念，需要采取四种独立的位置措施被定义为：当前位置，当前比较位置，潜在位置和Po潜在比较位置。这些职位的表述将很快给出。
持续的竞争优势还取决于公司的采购政策和投入成本。投入使用率和投入成本通过一个称为成本优势的指标纳入了衡量竞争力的指标。
在简要讨论了决定工业公司在给定市场中相对于竞争对手的工业竞争力水平的主要因素之后，我们现在将首先阐述“位置”的概念，该概念对于衡量公司的工业掌握程度以及评估其工业掌握程度至关重要产业竞争力，然后为产业精通，成本优势和竞争力水平提供数学表达式。
当前位置：这是在衡量竞争力的时期内公司生产或计划生产的产出量。当前位置被公式化为线性规划（LP）模型。选择LP公式的原因仅仅是因为TGW的多个部门已经在使用LP模型来确定其最佳产品组合，以进行生产计划和预算。更具体地说，当前位置FA的估算基于以下模型：
PA =最高XX * /
j
服从
/ = 1，2，...，m，
j
Xjgt; 0，）= 1，2，...，n，
哪里
Xj =产品的实际计划或编程数量），
dj =产品单位的实际权重或转换系数（价格，单位利润或任何其他货币或非货币因素）换算成“标准”产出单位，全部=公司的资本资源实际使用率/（机器和设备，厂房空间等），以根据公司现有资源和设施的当前利用率来生产一件产品），/; =资本资源的实际可用性水平/公司。如果存在这样的约束，则实际需求水平也可以由具有适当参数a（/ s）的// s之一表示。
因此，FA是标准化单位的计划产出。它的价值通常可以从实际预算或生产计划中获得。如果要测量过去一段时间的竞争力，则将实际的历史产量用作FA的替代量度。通过将较高或较低的值分配给a / s，转换为标准化单位的过程会考虑诸如质量，公司形象，营销能力等因素。在这项研究中，将价值分配给管理人员根据他们对“最佳”产品组合的看法完成了-。
潜在职位：有趣的是，如果公司的现有设施和资源得到充分和最有效的利用，可能会产生最大的最佳产出。与公司目前的状况相比，它可以提高人们对现有设施和资源当前被成功利用的程度的认识。这种知识在制定运营和投资决策时最有用。潜在位置Fp的估算基于以下模型：
FP =最高XXXj
服从T，a * yj lt;l ?, i = 1，2，...，m，jy，gt; 0，）= 1,2，...，laquo;，
哪里yj =可以使用公司的最佳技术和管理参数生产的产品数量），
a * =产品单位的权重或转换系数（价格，单位利润或任何其他货币或非货币因素）转换成“标准”产出单位，并假设该公司现有资源和设施得到了最佳利用，a * j =公司在假设公司现有资源和设施得到最大可能利用的情况下再次生产一个单位产品j的资本资源i（机器和设备，工厂空间等）的使用率，l * =潜在可用性公司的资本资源水平。如果存在这样的约束，则潜在需求水平也可以由带有适当参数a *的l *之一来表示。
请注意，除了参数a，a，-和/的值外，潜在位置模型和当前位置模型基本相同。这是最自然的，因为由于内部和市场条件，该公司可能无法完全利用其资本资源。例如，以特定的资本资源可用性1？为例，即每天所需的班次数量。如果当前需求较低，那么该公司可能被迫以较少数量的班次（/，）来工作，而不是可能使用的班次（/ *）。在潜在职位模型的情况下，对这些参数的估计要求更高，因此有必要借助模型用户的个人知识和对公司能力的判断。
当前比较职位：如果当前的比较职位具有公司的实际技术和管理能力（即利用现有资源和设施的能力），则它是公司产出（在生产，分销，服务等方面）的指标。与之进行比较的竞争对手。但是，竞争者的设施会根据公司规模进行“标准化”（缩小或放大，但保留竞争者的实际技术和管理特征），以便为比较提供合适的基础。当前比较位置RA的估算基于以下模型：
RA =最大Y; Pjujj
服从！gt;bdquo;laquo;，lt;/ ,, /，= 1，2，...，m，jUjgt; 0，j = 1，2，...，n，哪里
Uj =公司拥有竞争对手实际技术和管理参数时可以生产的产品数量/
/ 3j =竞争对手将产品j的单位的实际权重或转换系数（价格，单位利润或任何其他货币或非货币因素）转换为“标准”输出单位，
bjj =竞争对手生产一件产品所需的资本资源i（机器和设备，工厂空间等）的实际使用率
请注意，上面的当前比较职位模型与公司当前和潜在的比较职位模型基本相同，只是参数/ 3bull;和bijt反映了竞争对手的实际特征。
当前比较职位的概念很重要，因为它迫使计划者或决策者考虑竞争对手的技术和管理能力。换句话说，公司的竞争环境是通过当前的比较职位模型部分合并的，该特征在制定竞争策略时非常重要。
潜在的比较位置：如果潜在的比较职位具有与竞争对手进行比较的最佳技术和管理能力，则它是公司最佳产出的指标。潜在比较位置jRp的估算基于以下模型：RP =最大值ZfifVjj
服从pound;/gt;，* i;，lt;/ *，/ = 1，2，...，m，jVjgt; 0，/ = 1，2，...，n，
哪里Vj =如果公司拥有产品j可以生产的产品j的数量
竞争对手的最佳技术和管理参数，
）8 * =产品j的重量或转换系数（价格，单位利润或任何其他货币或非货币因素）转换为“标准”输出单位，并假设竞争对手已充分利用现有资源和设施，b * =竞争者使用i的资本资源（机器和设备，工厂空间等）的使用率，假设生产者j对现有资源和设施的最佳利用，则生产一个产品j。
目前的行业专长：定义为= Fa / RA
并衡量所有职能领域中高层管理和生产线管理的综合绩效。它表明了公司在资本资源和设施利用方面与竞争对手相比的实际成就。大于1（小于1）的值表示公司在管理设施和资本资源方面领先于竞争对手（落后于竞争对手）。
潜在的行业掌握：定义为
0P = Fp / Rp
并且是战略管理绩效在提供设施和部署资产方面的部分度量，该方式可能使公司相对于竞争对手提高绩效。值大于1表示公司处于强大的战略地位。如果该值小于1，则该公司容易受到攻击。
成本优势：上述掌握产业的措施仅反映了公司的产出状况，未考虑投入成本和使用率。竞争力水平取决于成本状况以及行业精通程度。为了反映公司的成本状况，我们定义了四种成本优势指数：
哪里
PkR（P * R）=竞争对手的实际价格（潜在价格）或可变资源k（或输入k）的单位成本，
PkF（P * F）=公司的实际价格（潜在价格）或可变资源k（或输入k）的单位成本，
qkR（q * R）=竞争者用来生产一单位产品并向市场运输的可变资源k的实际（潜在）数量，
qkF（qtr）=公司用来生产并将一单位产品输出到市场的可变资源k的实际（潜在）数量。
IIAgt; 1（J7a lt;1）的值表示，当同时考虑所有投入时，公司（竞争对手）在实际单位购买成本和投入使用率方面处于更好的位置。在潜在，乐观和悲观的成本优势指标的情况下，对于lipgt; 1，J70gt; 1，J7Sgt; 1（IIP lt;1，/ I0 lt;1，ns lt;1），该参数也成立。 如果/ 7Agt; 1，嘴唇gt; 1，否gt; 1，并且IISgt; 1对所有竞争对手，则该公司显然是成本领先者
因此在市场上具有竞争优势。
成本优势指标通常包括通常的商品销售成本（原材料，人工，能源，间接费用等）以及销售和管理费用（运输，特殊包装，分销，促销，广告和其他）营销活动）。通常，成本优势的组成部分包括几种原材料，不同类型的能源（电力，液化石油气，燃料油，天然气），不同类别的人力（熟练和不熟练的工人，技术人员，工程师，管理人员），财务人员。资源（资本，短期，中期和长期贷款）和营销项目（运输，分销渠道，销售人员，促销，广告）。
在这项研究中，总和Y.k PkFqkk CLkPkrQkF）称为公司的实际（潜在）单位成本竞争成本。按照这个定义，nA（技巧，IIq，Ils）只是竞争对手实际（潜在，乐观，
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