ORIGINAL ARTICLE
Voluntary Employee Turnover: A Literature Review and Evidence-Based, User-Centered Strategies to Improve Retention
Jinel Scott, MD, MBAa, Stephen Waite, MDb, Deborah Reede, MDc
Abstract
The business case for employee retention is well established in the literature. Simply stated, it is more financially advantageous to keep employees than to recruit and hire someone new. Recent studies have estimated the cost of turnover due to physician burnout in the United States at approximately $4.3 billion annually. The question remains, What are the best strategies to retain employees and keep them engaged? This article addresses the critical issues of employee turnover, delineates the reasons that employees leave, characterizes employees at risk of turnover, and describes retention strategies that overlap with strategies that address burnout and disengagement.
Key Words: Engagement, employee retention, turnover
J Am Coll Radiol 2020;-:---. Copyright ordf; 2020 American College of Radiology
INTRODUCTION
Many institutions may not appreciate that current and po- tential employees have heightened expectations of employ- ment. Radiology departments can no longer focus solely on their needs but must also consider employeesrsquo; expectations of them beyond a salary. Therefore, similar to an outside-in focus that allows businesses to anticipate, meet, and exceed the expectations of their consumers, prudent employers should have user-centered strategies to attract and retain staff. There is a distinct financial advantage in pursuing strategies to minimize expenses associated with employee turnover. One study in 2009 estimated that it costs a medicine department over $400,000 to replace a single faculty member, not including nonfinancial costs [1].
Results of a 2018 study investigating the financial burden attributed to turnover related to burnout estimated a 2- year economic loss between $15,544,000 and
$55,506,000 at one institution [2]. Han et al estimate the annual national cost of turnover due to burnout at about
$4.6 billion, with a range from $2.6 to $6.3 billion, utilizing multivariate probabilistic sensitivity analyses [3]. Thus, an effective retention strategy will benefit institutions, employees, and ultimately the patients and communities they serve.
WHY EMPLOYEES CHOOSE TO LEAVE OR STAY
Unfolding Model and Leaving
The unfolding model of turnover devised by Mitchell and
aDirector of Emergency Radiology, Department of Radiology, NYC Health and Hospitals Kings County, Director of Quality Improvement and Patient Safety, Department of Radiology at Kings County Hospital, and SUNY Downstate Health Sciences University, Brooklyn, New York.
bClinical Associate Professor of Radiology and Internal Medicine, SUNY Downstate Health Sciences University, Brooklyn, New York.
cProfessor and Chair, Department of Radiology, SUNY Downstate Health Sciences University, Brooklyn, New York.
Corresponding author and reprints: Jinel Scott, MD, MBA, SUNY Downstate Health Sciences University, 450 Clarkson Ave, Brooklyn, NY 11203; e-mail: jinel.scott@downstate.edu.
The authors state that they have no conflict of interest related to the ma- terial discussed in this article. Dr Scott, Dr Waite, and Dr Reede are em- ployees at SUNY Downstate Health Sciences University.
Lee challenged the conventional thinking that people leave because of job dissatisfaction or financial reasons in the setting of available alternatives [4,5]. This model presents a more complex, nuanced approach to evaluating the reasons for turnover. They conclude that most people who leave do not express job dissatisfaction and are not actively searching for an alternative but leave because of precipitating events called shocks [5]. They define “shocks” as particularly jarring events that trigger an individual to contemplate leaving a job [5]. Shocks can be expected or unexpected; job related or not job related; positive, neutral, or
Copyright ordf; 2020 American College of Radiology
1546-1440/20/$36.00 n https://doi.org/10.1016/j.jacr.2020.09.056 1
negative; and internal or external to the employee. Whatever the category, according to this model, these events start employees on one of four primary turnover pathways that do not always lead to them leaving (Fig. 1).
Fig 1. Primary turnover pathways with examples. After a shock (yellow bolt) employees on path 1 initiate a predesigned plan. On path 2, after a shock, usually negative, employees leave without a plan or other employment. Life-changing events (shocks) causes employees on path 3 to consider more attractive alternatives. Path 4 is associated with significant job dissatisfaction that causes employees to leave with (4B) or without another job (4A).
After a shock, an employee on path 1 initiates a pre- designed plan, for example, leaving in anticipation of becoming a parent [4,6]. In path 2, a person leaves without a plan, usually after a particularly negative shock tha
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原创文章
员工自愿离职：文献综述及以用户为中心的循证策略
Jinel Scott,MD,MBAa,Stephen Waite,MDb,Deborah Reede,MDc
摘要
留住员工的商业案例在文献中已有很好的证明。简单地说，留住员工比招聘新员工更有利。最近的研究估计，在美国，医生职业倦怠造成的离职成本每年约为43亿美元。问题仍然是，留住员工并让他们保持投入的最佳策略是什么？本文讨论了员工离职的关键问题，描述了员工离职的原因，描述了面临离职风险的员工的特征，并描述了与解决职业倦怠和脱离接触的策略重叠的保留策略。
关键词：敬业度、员工保留、离职率
J Am Coll Radiol 2020；-：----。版权所有-2020美国放射学院
导言
许多机构可能不会意识到现有和未来的雇员已经提高了对雇用的期望。放射科不能再只关注他们的需要，而必须考虑员工对他们的期望，而不是工资。因此，与允许企业预期、满足和超越消费者期望的“外在--内在”的关注方式相似，谨慎的雇主应该有以用户为中心的战略来吸引和留住员工。采用最大限度地减少与员工流失相关的费用的策略具有明显的财务优势。2009年的一项研究估计，一个医学系更换一名教员的费用超过40万美元，这还不包括非金融费用[1]。
2018年的一项研究调查了与工作倦怠相关的营业额造成的财务负担，结果估计两年的经济损失在15,544,000美元和15,544,000美元之间
一个机构55,506,000美元[2]。Han等人估计，全国每年因职业倦怠而产生的周转成本约为
46亿美元，从26亿美元到63亿美元不等，利用多变量概率敏感性分析[3]。因此，有效的留住策略将造福于机构、员工，最终造福于患者和他们所服务的社区。
员工选择离开或留下的原因
展开模型并离开
Mitchell和Mitchell提出的离职的展开模型
纽约市金斯县卫生和医院放射科急诊放射科主任，金斯县医院放射科质量改进和病人安全主任，纽约布鲁克林纽约州立大学下州健康科学大学。
B纽约州立大学下州健康科学大学放射学和内科临床副教授，布鲁克林，纽约。
C纽约布鲁克林纽约州立大学下州健康科学大学放射学系教授兼系主任。
通讯作者及转载：Jinel Scott，MD，MBA，SUNY Downstate Health Sciences University,450 Clarkson Ave,Brooklyn,NY 11203；电子邮件:jinel.scott@downstate.edu。
作者声明他们与本文所讨论的问题没有任何利害关系。Scott博士、Waite博士和Reede博士是SUNY Downstate Health Sciences大学的研究员。
Lee挑战了传统的观点，即人们离开是因为工作不满意或财务原因，在现有的选择中[4,5]。这一模型提出了一种更复杂、更细致的方法来评估离职原因。他们的结论是，大多数离职的人并不是表达对工作的不满，也不是积极寻找其他工作，而是因为突然发生的被称为“冲击”的事件而离职[5]。他们将“冲击”定义为引发个人考虑离职的特别刺耳的事件[5]。冲击可以是意料之中的，也可以是意料之外的；与工作有关或无关；正、中性或
版权所有-2020美国放射学院
1546-1440/20/$36.00n https://doi.org/10.1016/j.jacr.2020.09.0561
阴性；以及员工的内部或外部。根据这个模型，不管是哪一个类别，这些事件都会让员工走上四条主要的离职路线之一，而这四条路线并不总是导致他们离职（图1）。
图1。主要周转途径举例。在一次冲击（黄色螺栓）后，路径1上的员工启动了一个预先设计好的计划。在路径2中，在一次震惊（通常是负面的）之后，员工在没有计划或其他工作的情况下离开。改变生活的事件（冲击）使路径3的员工考虑更有吸引力的替代方案。路径4与signi相关联第一不能因工作不满意而导致员工离职（4b）或没有另一份工作 (4A)。
在一次震惊之后，路径1上的一个员工启动了一个预先设计好的计划，例如，为了成为父母而离开[4,6]。在路径2中，一个人在没有计划的情况下离开，通常是在一次违背预期的特别负面的冲击之后，比如没有得到预期的晋升[6]。在路径3中，员工倾向于喜欢他们所在的地方，尽管可能会有一些轻度的工作不满。一个震惊，就像一个年龄里程碑，意外的工作机会，或一个改变生活的事件，导致内省和考虑更有吸引力的替代方案[6]。路径4与显著的工作不满意相关，这导致一个人离开时有(4b)或没有另一份工作(4a)[6]。值得注意的是，在他们的研究中，超过95%的参与者完全符合所描述的四条路径中的一条，63%的参与者经历了冲击（路径1、2和3)，尽管只有37%的人表示对工作不满意（路径4a和4b)[6]。放射学领导应该理解这一概念，因为它强调保留策略不应该是一刀切的，而是按照特定的场景进行预算。
工作嵌入与留任
传统的观点认为，员工留下来是因为他们对自己的工作感到满意，并且致力于他们的机构并感到得到了他们的支持[4,5]。然而，Mitchell和Lee挑战了这种传统的想法，他们指出
是人们选择留下来的各种原因。工作满意度、组织支持、承诺和留任之间不是线性关系，他们设想员工的生活就像有几个附件（组织内部或外部）的网一样，在数量、强度和整体联系上各不相同[6]（图2）。这些网的强度可能会使一个人或多或少地倾向于破坏。他们将此称为“工作嵌入”，它由三个因素组成：链接、配置和安全[6]。
链接是在工作上和工作外创建的，是一个人与一个组织、它的人和它的社区之间的正式或非正式的社会、心理和财务联系[4,6]。这些联系的强度决定了人们被嵌入的程度和他们翻身的可能性。例如，一个项目主任，尽管收到了一个很有吸引力的邀请，可能会因为对受训人员和学员的义务感而决定留在一个机构。一个与某个机构的乳腺外科医生和肿瘤医生有着极好的工作关系的乳房医生可能会犹豫是否要重新开始在其他地方建立信任。
契合度是指员工对一个机构（内部）和其社区（外部）的价值观和道德观念所感知到的相容性或舒适度[4]。对机构而言，个人对机构的使命、目标和价值观是否符合其个人和职业目标、价值观和计划做出判断。例如，一名放射科医生在考虑雇用时，可能会注意一个机构的可流动时间或远程办公政策，以照顾一名长期患病的家庭成员或年迈的父母。
2美国放射学院杂志
2020年卷-n号-n月
Fig 2. Employee job embeddedness. Employeesrsquo; lives are like spider webs with several attachments internal and external to the organization, varying in number and strength. Blue line frac14; internal attachments; red line frac14; external attachments.
外部环境也会影响员工对FIT的感知。一个爱冒险、爱运动的放射科医生可能不会认为纽约市是一个好地方，因为纽约市缺乏容易进入这些活动的通道。
“安全”被定义为如果员工决定离职，他或她必须丧失的（财务或非财务）“4,6,7”。例如，父母可能会决定留在放射科诊所，因为它离家近，这样可以更方便地照顾孩子。这些考虑因素可能会使他或她在实践中嵌入，并降低离职的可能性。然而，很明显，这种情况可能很快或随着时间的推移而改变。例如，如果在同一附近有更好的替代方案，或者当孩子们变大和独立时，使用Sacrifice可能不是一个考虑因素。如果一个放射科医生在他或她的职业生涯的后期会失去工作稳定性、通过工作建立的友谊、晋升的机会或其他伴随年资而来的额外待遇，那么他或她可能不太可能转到另一个职位。考虑继续深造的放射科技术人员可以留下来，以利用机构的可流动时间政策和学费报销。这些例子强调，离职的可能性与一个人与一个机构的联系的数量和质量密切相关。循证管理鼓励雇主和公司利用与长寿相关的激励措施，利用这些被认为是错误的行为，大力培养员工[6]。
心理退缩状态理论
心理退缩状态理论利用工作嵌入、组织承诺和工作满意度的概念将员工分为四个非静态群体[7]:热情留任者、热情离职者、不情愿离职者和不情愿留任者（图3）。
热情的入住者是理想的、敬业的员工，因为他们有很强的嵌入性，有很高的水平
工作满意度，并致力于组织[7]。与此相反，热情的离职者则不投入工作，不投入工作，而且通常是不满意的（路径4)[7]。不情愿离开的人离开是因为迫不得已；然而，他们在嵌入性、承诺和工作满意度方面表现出与热情的留居者相似的水平[7]。不情愿的留宿者的满意度、承诺度和嵌入性都很低，可能会给管理带来挑战[7]。这些人不能离开，要么是因为缺乏可行的替代方案，要么是因为离开会导致严重的损失。当他们留下来时，有时会导致一种不正常的动态，可能会对同事、部门凝聚力和工作环境产生负面影响。例如，一个雇员可能会更频繁地利用不正当的病假来缺勤，这导致同事的额外负担，他们被迫弥补缺勤时的服务缺口。
认识到一个人可以在他们的工作期间在这些食物之间移动，放射学领导可以利用这个理论为个人的需要量身定制干预措施。例如，应该作出协调一致的努力，加强热情留港者的根基，并适应态度的变化，因为这种变化可能标志着向热情离开者或不情愿留港者转变。对于那些热心或不愿意离开的人，管理人员可能会设法照顾他们的需要或满足他们的要求，以鼓励他们留下来。然而，这种做法通常是徒劳的，因为大多数人在宣布离开时已经承诺离开[7]。根据具体情况，领导层可以尝试通过角色的重新分配或额外的培训来改善不情愿留下来的员工的绩效，以提高工作满意度和敬业度。如果这证明是不成功的，或者破坏了组织的士气和生产力，Lee等人建议管理者通过提供遣散费等激励措施来帮助他们离职[7]。
美国放射学院学报
Scott,Waite,Reede n自愿离职
谁离开
图3.心理退缩状态理论。工作嵌入、组织承诺和工作满意度被用来将员工分为热情留任者、热情离职者、不情愿离职者和不情愿留任者。员工可以入住在其 就业。
最近，Zimmerman等人研究了来自AAMC StandPoint教师敬业度调查的数据，该调查对36所院校的37779名教师进行了管理，以确定美国各地面临离职风险的医学院教师的态度[1]。他们的研究发现
45岁或以下、低年级、没有超过学术级别的职称、在该机构工作6至15年、未接受正式指导的人离开该机构的风险最高。他们还发现，对于涉及专业发展机会、感觉得到主管赏识或对日常工作有成就感的问题，回答不同意或坚决不同意的教师表示离职意向的风险高于6倍。有趣的是，与薪酬相关的问题并没有出现在与离职意向相关的前10个最具预测性的特征中。他们的研究得出结论，处于风险中的教师最关心的是管理关系以及成长和职业发展的机会，而不一定是薪酬，因此认为仅为处于风险中的员工增加财务薪酬作为保留策略在许多情况下可能会失败。
任职人数不足的少数族裔
虽然放射科医生在解释大多数检查时并没有先验了解患者的种族，但差异在整个成像周期中持续存在，特别是在获得高质量成像方面[8]。人们普遍认为,卫生专业需要更多的多样性,这不仅是为了改善服务不足群体的卫生保健结果,而且也是为了促进以病人为中心的护理、经济绩效、机构和部门的创造力、创新、忠诚和团队合作[9-11]。尽管在招募代表性不足的少数群体进入医学界方面取得了显著进展，但放射科仍然是种族多样性最少的专业之一[9,10,12]。
一项关于多样性对更替影响的研究发现，种族隔离（即在数量上属于少数种族）与更高的更替率之间有很强的关系[13]。与任何其他群体相比，黑人医生遭受歧视的比率更高，他们描述了被孤立、被忽视或被当作局外人对待的感觉[14]。他们还描述说，他们被排除在社会网络之外，缺乏机构支持，这对他们的专业发展、职业发展和满足感的机会产生了不利影响[14]。因此，这些医生的发病率较高也就不足为奇了
4美国放射学院学报
2020年卷-n号-n月
Table 1. The 5Cs—descriptions and benefits
保留策略描述
通信描述部门
期望并鼓励潜在的雇员、新雇员和员工也这样做。
明确雇主和雇员的期望
一个月后，一个月后，乳腺医生辞职，因为她在招聘
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