员工激励理论在国际上的发展
国际专业文献讨论关于员工激励的策略，增加员工工作满意度的方法，并通过增加工作动机以获得最佳的工作结果。但是动机真正代表的什么呢？最现代的激励理论是什么？人力资源专家如何评价员工的工作满意度和其被激励程度？本文的目的是对传统的传统激励理论进行透视，并提出与激励有关的现代方法，有时可能与传统的、应用于欧盟员工工作满意度的看法和评价方法相违背。
前言
当然，激励是决定员工工作绩效的主要因素之一。但是动机真正代表的又什么呢？我们可能会说，一个人，无论是男人或者是女人，他或她想做事情的时候，就是被激励了。原因并不代表与刺激相同的事情。虽然一个人可能对刺激感到热情，但她去完成一件事情的主要原因可能是对失败的恐惧，要将自己和他人区分开来，获取知识的愿望等。一个人的动机，涵盖了他选择特定的行为方式所有的原因。（代尔，2006）。
弗雷德里克·赫茨伯格教授，表明他们的工作情况，使人们体验满意度的因素不是诱发对工作不满的因素。不满意因素是由工作环境和工作环境的不足所决定的；工作满意度取决于工作内容和工作机会、成就、认可和个人成长。
专业文献中最具影响力的理论是马斯洛的需要层次理论。马斯洛在1954发表的文章和在13年的研究过程中发表的论文，在“动机和个性”的方面。“动机理论”出现在第5章中，将人的需要分为5个方面：生理需求、安全与需求、社会需要（归属感）、自尊需要和自我实现需要。
通过这一理论，马斯洛提到，当一个下级需要得到满足（例如，保证食物，衣服，呼吸的需要等），下一层次需要将成为主导，并且人的关注是致力于实现这个更高层次的需要。自我实现需要是永远满足不了的；马斯洛提到，在这个意义上，“人是永远不能满足的动物”，只有未满足的需要能够激励行为，主导需要是行为动机的主要因素。在需求层次向需求层次的顶端进化的过程中，也有一种心理进化，但它并不是必然发生的。劣势等级需要继续存在，即使暂时处于潜伏状态作为激励因素，但人们不断回到以前低等级需求。
马斯洛的理论对组织产生了巨大的影响，但它也受到了很大的批评，尤其是它的僵化，因为人们是不同的，有不同的优先级。就连马斯洛也提到，很难接受人们的需求是不断地、不断地向金字塔顶端推进，以一种非常有序的方式。
另一种激励理论是弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。他对会计师和工程师的专业满意度和不满来源进行了调查。赫茨伯格确定他们对好的时期报表的专业活动内容元素密切相关，尤其是专业认同、成就、晋升、责任和工作本身的性质。受访者的挫折往往与他们的工作背景：公司政策，管理，监督制度，工资和工作条件。
弗雷德里克·赫茨伯格认为，动机和工作绩效的提高只能通过激励因素的作用而获得，这直接反映在他的位置由员工执行的工作内容。上下文因素仅代表执行工作过程所必需的条件。这个理论经常被批评，尤其是因为它没有对满意度和绩效之间的关系做出任何评价。许多评论家也认为赫茨伯格画演绎的结论，在一些显著的受访者身上利用不是很合理。
道格拉斯·麦克格雷戈建立了一个最著名的激励理论：X理论和Y理论，在工作的过程中，麦克格雷戈在两类不同的员工。员工符合X理论容易疏忽，避免尽可能多的工作，缺乏野心和逃避责任。作为一个中等水平的人，X员工对自己所属的公司的需求漠不关心，对变化有一定的惯性，通过抵制。因此，在工作场所，X雇员必须被强迫，受到威胁的惩罚，永久控制和处罚，以确定作出必要的努力，以达到公司的目标。根据Y理论，员工认为在工作中进行体力和智力上的努力是正常的，他们自愿承担起不同的任务和责任，并受到相关奖励的激励。Y员工不应以不同的方式获得业绩，因为他是出于工作内容的激励。麦克格雷戈的观点，当然可以被认为是简单的，因为外部和内部的因素往往可以果断地影响他的工作表现。
伴随着这三种内容理论，也有不同的过程理论。如果在内容理论中，强调的是特定的因素，激励员工的某些必需品和愿望，在过程理论的口音奠定的过程中，心理力量，有影响力的动机。他们开始的前提下，动机开始的愿望，做一些事情，产生期望。过程或认知理论对管理者来说是更有用的，相较于内容理论来说，因为他们提供了更现实的原则有关的激励技术。最著名的过程理论有：期望理论、目标设定理论和公平理论。
期望理论，也叫VIE理论最初是由弗鲁姆（1964）然后由Porter和劳勒（1968）。这一理论建立了员工的动机和他们的期望的标准之间的关系。只有当工作绩效与其结果之间有明确的关系，结果才是可能的。
目标设置理论，Lotham和洛克（1979）指出，激励和绩效水平较高时，个人有特定的目标而建立的，当这些目标，即使有高水平的难度，接受和提供绩效反馈。人力资源专家在建立组织目标方面有着重要的作用。员工必须参与制定目标的过程，以便在设定更高的目标时获得他们的认可，人力资源人员可以帮助他们了解这些目标在整个活动中的后果。反馈对于维持员工的积极性也是至关重要的，尤其是针对更高的目标时。公平理论讲的是人们对他们对待他人的态度的看法。事实上，该理论认为，人们更高的动机时，他们得到公平对待和较少的动机时，没有公平的员工之间。这个理论只解释了动机过程的特征之一，但在道德和道德层面上的一个重要的。
群体人格与群体需要理论是最近争论的理论。在过去的几年中球队地球项目工作发展迅速，在世界组织。他们的优势是绝对已知的，并在业务实践证明。但是，我们必须问问自己，哪些是激励整个团队的行动，而不仅仅是团队中的一些人。
代尔带来了一些新的问题，团体人格理论需要和组。他发展了这样一种观点：工作群体与个人相似，尽管他们总是独一无二的，发展着自己的群体个性，但他们和个人一样，有共同的需求。有三个领域的需求存在于这样的群体。这两组的性能作为一个整体，即：完成常见任务的需要，是作为一个有凝聚力的社会统一维护，Adair所称的“维修队伍的需要”。需求的第三个方面是由群体成员个体需求的总和构成的：身体需求、社会需要、智力和精神需求，通过参与团体活动可以完成或不完成。
正如我们可以观察到的上层人物，这三种类型的需求互动和相互影响的组内。例如，如果一个集团未能达到特定的目标，这将加剧目前在该组合为一体的倾向和对其个别成员产生满意度降低。然而，如果团队中缺乏和谐的关系，这会影响工作表现和个人需求。另一方面，团队的成就建立了团队认同感，关闭了团队成员之间的心理差距，自动提高了他们的士气。一个人的需求得到承认，谁觉得他或她可以作出重大和有价值的贡献的任务和组将倾向于执行这两个领域。
Adair开发了一种新的动机理论又称五零五零规则。它的基础是三圆相交。Adair考虑了帕累托的原则和建议，类似的原则是在动机领域。它的理论并不要求在等式中确定五零五零的比例。它只是说，动机的很大一部分在于人，而很大一部分在于超出其控制范围之外。
从许多角度看，这一理论与马斯洛和赫茨伯格提出的一般理论是相反的。他们把光的内在和外在动机的个人。五零五零条规则扩大了动机的理解，并表明，我们的动机的百分之50在于没有我们。当然，这并不意味着研究已知的理论是没有意义的。这两个研究者的贡献在于他们绘制出个人的内在需求和动机，通过工作完成了很多次。马斯洛的草图更一般，更原始。赫茨伯格继续把马斯洛的理论应用到实践中去。他分为满意和不满意的人的需要，激励和保健因素。五零五零个规则包括两个角度：个人的内部观点和它的内部激励因素和外部的角度来看，当员工的动机是受他人和即时情况。当有人激励你，他或她是自觉或不自觉地寻求改变的力量和方向，你的动力能源”（代尔，2006）。
欧洲雇员指数是由北欧国家（瑞典、丹麦和挪威）的一些人力资源专家开发的。该模型的研究和开发是基于在超过20个国家提供最好的国际基准进行的年度问卷调查。因此，员工的工作动机、工作满意度、忠诚度等因素与员工对工作和工作环境的感知有着直接的关系。在欧洲员工指数中，这些因素被聚集到七个维度，杠杆，公司和个人经理可以拉动，以提高动机。
声誉是员工对组织的一般知识的感知，以及如何被外界感知，无论是作为一个工作场所，作为一个成员在社会和有关组织提供的产品。高层管理是对组织的总体方向和负责人的感知。
直接上级是指由正式的直接上级提供的日常工作中所体现的管理和支持的质量，体现在对这些上级的资格的评估中。合作是人与人之间的互动关系，是关系到一个具体任务的表现，一般意义上的社会氛围，以及与工作场所内外同事的社会交往。
日常工作是员工对工作场所日常活动的具体内容和与这些活动的表现相关的工作条件的总体感知。薪酬总额是雇员对履行工作所获得的报酬所涉及的所有要素的感知。
发展是员工对个人获得的能力（职业和个人）的看法，这与公司的雇佣有关。与正规教育、课程、在职培训、日常挑战和经理反馈有关的能力。在2008进行的最后一项研究显示，前两位国家的动机和满意度没有变化：丹麦和印度是两个截然不同的国家。对于每一个国家，不同的司机被认为是最重要的，肯定的文化特征的影响。例如，高级管理人员对于爱尔兰、美国和日本的员工尤为重要。直接上司在英国和日本很重要，而合作对于在荷兰的员工来说意义重大。在捷克共和国和俄罗斯的薪酬起着最重要的作用。这项研究也揭示了一个事实，即，无论国家，人力资源的开发和日常活动是非常重要的因素，在提高员工的满意度方面。
译自《Performance Management at the Wheel Driving Employee Engagement in Organizations》正文第一、二、三节
设定绩效和发展目标
目标设置，毫无疑问，是绩效管理的一个重要组成部分。研究表明，当管理者和员工共同设定目标，员工将会更多地参与目标的实现。
拉伸目标可以提升个人成长和专业发展，以及提高组织的有效性。虽然困难或拉伸的目标可以通过提供一个挑战感来提高员工的积极性，这可能会导致参与度的提高，但目前还不清楚是否有延伸目标增加忠诚度。如果是这样，重要的是要了解是否拉伸程度影响忠诚程度。经理可能会认为目标的拉伸程度越大，参与的程度越大，但他们可能错了，他们的行动可能导致倦怠。
同样，目标的一致性和级联的目标对组织成功也有很大影响。希曼引用了大量研究显示目标一致性的积极影响，包括员工满意度的增加，但在忠诚度方面还不一定。从《货币和伦敦》我们知道沟通影响组织战略和方向，帮助员工了解自己的努力与公司的努力相辅相成。因此我们需要更好地理解时间、频率和深度对沟通的影响。
检查员工忠诚度和拉伸目标之间关系的一种方法是通过一项研究：从事不同的参与者有不同程度的困难的任务，然后测量参与者在任务要求的范围内所感受到的程度。一个简单的措施可能是基于如何吸收或参与，承诺，激情，和授权的参与者在完成任务。在一个领域的设置，探索员工在何种程度上了解组织的发展方向和他们的参与程度之间的一致性，也有助于更好地了解这种关系。
提供持续的反馈和识别
绩效管理过程中的一个重要组成部分是反馈的有效利用。给员工提供持续的反馈，是有助于提高绩效是和工敬业度的一个关键驱动。事实上也强调提供诚实的反馈，有助于确保员工了解他们的业绩优势和发展领域，和更大的员工敬业度之间的联系。按照这个概念，研究表明管理者驱动员工时，他们提供持续的反馈和指导，提高识别性能，与员工职业生涯规划的讨论。
对接收性能的反馈通常被认为是一种积极的、激励的经验，特别是在建设性的反馈意见的背景下。然而，目前还不清楚的是建设性反馈与员工敬业度之间的确切关系。例如，建设性的反馈减忠诚的感觉或它提供额外的动机？这些问题非常重要，因为管理者可能会认为增加依赖于建设性的反馈可以使员工更加投入，当事实上的反馈会导致员工产生工作倦怠。
研究表明，认可和报酬对员工敬业度，提高满意度、动机和士气至关重要。此外，根据杜加斯的报告，除了向员工发送积极信息的价值，报告也表明了员工的表现和公司的成功之间的关系，但是，如果员工的努力不被认可，他们可能体验的心理和情绪困扰和倦怠。
显然，管理者需要确保他们提供给员工反馈和认可，但什么是最好的答案的问题-“什么，如何，何时”-当涉及到促进更高水平的员工敬业度？根据莱德福的观点，管理者应该提供及时和持续的反馈，并且是积极方面和有建设性的，进而对员工可观察到的行为进行改进。我们可以推测，过多的认可可能会影响员工的内在动机，所以也许最好的办法是让管理者了解每个人的需求，并希望确定适当的答案，这些问题。斯特克和埃斯特提供给管理者实际的最佳实践建议在如何表扬员工方面。
进一步的研究集中在理解建设性反馈、反馈的时间和频率，以及员工敬业度的频率和数量的认可的影响。在现场设置，一个调查（当然，包括参与措施）可以包含问题，询问员工在何种程度上他们的反馈主要是建设性的，以及考虑的时间和频率的反馈。类似的调查方法可以集中在如何识别实践的变化影响员工敬业度的问题。最后，鉴于上面提到的研究，其他问题可以检查在何种程度上，认可的形式是量身定制的，以满足个人的独特需求和欲望。
管理员工发展
发展，在绩效管理的背景下，是新的知识和技能的积累和应用，随着时间的推移，包括通过更明智的包容性的角度来看世界的能力。发展重在学习的整合与应用。因此，发展取决于学习的能力，这可能会受到一些因素的影响，包括员工的学习风格和特点。
在员工参与的背景下，《货币和伦敦》表明，当经理提供足够的机会，培训和支持职业发展的努力，他们有助于促进员工发展和推动员工敬业度。贝克特报告说，员工需要的不仅仅是更多的学习机会，他们还需要激励、支持和资源来完成自己的发展目标。
同时，考虑到培训和发展的机会可以是偶然的，非正式的，或正式的，并且可以推断，非正式和偶然的学习，从而导致在工作场所的更大的学习，也可以提高员工的敬业度。雅各伯等人赞同这个概念，员工敬业度会被提高，当管理人员提供员工在职学习机会以及自主追求那些学习的机会。
《货币和伦敦》也发现直接员工敬业度是与员工满
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