Organizational Climate and its Effects on Organizational Variables: An Empirical Study
Jianwei Zhang (Corresponding author)
School of Management and Economics, Beijing Institute of Technology, Beijing 100081, China E-mail: jianweizhang@263.net
Abstract
Yuxin Liu
Business School, University of International Business and Economics, Beijing 100029, China
This study investigated the characteristics of organizational climate and its effects on organizational variables. Investigation of 419 participants including both managers and employees indicated as follows: educational level, position and length of time working for the current organization had significant main effects on organizational climate; specialty, enterprise character and enterprise size also had significant main effects on organizational climate; organizational climate had significant main effects on human resources management effectiveness such as turnover intention, job satisfaction and work efficacy; organizational climate also had significant main effects on organization effectiveness like staff membersrsquo; organization commitment and collective identity.
Keywords: Organizational climate, Human resources management effectiveness, Organization effectiveness
1. Introduction
Research on organizational climate can be traced back to the 1930s. With the human relations movement pioneered by Hawthorne, researchers turned their attention from the “hard” physical environment to the “soft” psychological environment; thus the concept of organizational climate was born. The first researcher to initiate studies in this area was Kurt Lewin, the founder of group dynamics (1939). In his famous 'leadership style' study, Lewin applied three different leadership styles, democracy, autocracy and laissez-faire, to create a different group atmosphere, and was the first to propose the concept of organizational climate. However, he failed to define climate. Later, Forehand (1964) outlined three features of organizational climate: firstly, it varies among different organizations; secondly, it is persistent; lastly, it can affect the behavior of organization members. Since Litwin et al (2001, PP. 63-170) proposed the empirical study of organizational climate, studies in this area have proliferated. Litwin defined organizational climate as “a group of measurable characteristics that members could perceive directly or indirectly in the work environment,” and, as a description of environmental factors, it could help researchers ascertain the effects of environment on employee motivation. In addition, organizational climate was the most common variable applied to descriptions of the organizational context. As a description of individualsrsquo; perception of organization, organizational climate was more similar to the real behavior than the real environment.
As a result of the interaction between organization and environment, organizational climate was rich in content. Using different operational definitions, researchers tended to select different atmosphere dimensions in studies. Aguirrersquo;s classification of the organizational environment has been the most widely recognized (1968). He classified the organizational environment into four dimensions, namely ecology, background, social system and culture, and speculated that organizational climate is the sum total of the environmental characteristics of a group which results from the interaction of the four dimensions. When investigating organizational climate, we should select variables from the four dimensions: ecology refers to organizational material resources, including equipment, materials, instruments, construction and finance; background environment covers all the background characteristics of an organizationrsquo;s members, including socio-economic status, education level, self-concept of members and so on; social system represents the interaction between formal and informal roles in organizations, including administrative organization, guidance programs, interaction between leaders and members, decision-making and participation models; culture relates to contained norms, belief systems, values, cognitive structures and so on (Tang amp; Chen, 2001). Thus, the concept of “organizational culture” that has been intensively and extensively developed in recent years is actually a micro-level of the concept of organizational climate and is the extension of its further investigation.
In short, organizational climate describes the membersrsquo; perception of their work environment. Looking at existing studies, two basic modes are apparent: one is the macro mode, namely investigation aimed at the organizational climate individuals perceive in the entire work environment; the other is the micro mode, namely investigation aimed at a certain dimension or a certain environment of the organization. For example, from the ecological dimension, organizational climate was investigated in companies with different levels of performance (Kangis, Gordon amp; Williams, 2000); from the social system dimension, the effects of managers on organizational climate were observed (Butcher amp; Houston, 1994); organizational climate was assayed from a human resources management aspect (Ren, Huang amp; Zheng, 2001). In recent years, more and more researchers consider that the micro mode not only measures organizational climate accurately, but also is of more practical value to the organization (Ren, Huang amp; Zheng, 2001; Tang amp; Chen, 2001).
One study found that human resources management situations were one of the issues that members of organizations were most concerned about (Ren, Huang amp; Zheng, 2001). Whether these issues are recruitment, selection, training, salary or performance appraisal and benefits, they are all closely associated with the vital interes
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组织氛围及其对组织变量的影响：实证研究
张建伟(通讯作者)
经济学院管理和北京理工学院,北京100081,中国电子邮件:jianweizhang@263.net
刘玉新
国际经济贸易大学商学院，北京100029
摘要：本研究调查了组织氛围特征及其对组织变量的影响。对419名参与者，包括经理人员和员工进行调查。本调查表明：其组织的教育程度，职位和工作时间长短对组织氛围有重大影响；专业，企业形象和企业规模也对组织氛围产生了重要的影响；组织氛围对人力资源管理效能有重大影响，如营业额，工作满意度和工作效率；组织氛围也对组织效率产生重大影响，如工作人员的组织承诺和集体认同。
关键词：组织氛围，人力资源管理效能，组织效能
1.介绍
组织氛围研究可以追溯到20世纪30年代。由霍桑倡导的人际关系运动，研究人员将注意力从“硬”的物理环境转变为“软”的心理环境，从而组织氛围的概念诞生了。在这一领域开展研究的第一位研究员是集体动力创始人（1939年）的库尔特·莱温（Kurt Lewin）。在他著名的“领导风格”研究中，莱温应用三种不同的领导风格，民主，专制和自由放任，创造出不同的群体氛围，并率先提出组织氛围的概念。然而，他没有定义氛围。后来，Forehand（1964）概述了组织氛围的三个特征：一是不同组织之间有所不同，其次是持久的，最后它会影响组织成员的行为。由于Litwin等（2001，PP.63-170）提出了组织氛围的实证研究，这一领域的研究也在不断扩大。利特文将组织氛围定义为“成员可以在工作环境中直接或间接认知的一组可衡量的特征”，并且作为环境因素的描述，可以帮助研究人员确定环境对员工动机的影响。此外，组织氛围是应用于组织环境描述的最常用变量。作为对个人对组织感知的描述，组织氛围与真实环境相比更为类似真实的行为。
由于组织与环境的相互作用，组织氛围内容丰富。使用不同的操作定义，研究人员倾向于在研究中选择不同的氛围维度。 Aguirre对组织环境的分类是最广泛认可的（1968）。他将组织环境分为四个维度，即生态学，背景知识，社会制度和文化四个维度，并推测组织氛围是由四个维度相互作用导致的一个群体环境特征的总和。在调查组织环境时，要从四个方面选择变量：生态指组织物资，包括设备，材料，工具，建设和财务；背景环境包括组织成员的所有背景特征，包括社会经济地位，教育水平，成员自我概念等；社会制度代表组织中正式和非正式角色之间的相互作用，包括行政组织，指导方案，领导和成员之间的互动，决策和参与模式；文化涉及规范，信仰体系，价值观，认知结构等（Tang·Chen，2001）。因此，近年来深入和广泛发展的“组织文化”理念实际上是组织氛围的微观层面，是对其进一步调查的延伸。
简而言之，组织氛围描述了成员对工作环境的看法。从现有研究看，两种基本模式是显而易见的：一种是宏观模式，即针对个人在整个工作环境中认知的组织氛围的调查；另一个是微观模式，即针对组织某一维度或某一环境的调查。例如，从生态学角度来看，组织氛围在不同水平的公司进行调查（Kangis，Gordon Williams，2000）；从社会系统层面看，管理者对组织氛围的影响被观察到（Butcher Houston，1994）；从人力资源管理的角度分析组织氛围（Ren，Huang Zheng，2001）。近年来，越来越多的研究人员认为，微观模式不仅准确地衡量组织氛围，而且对组织具有更实际的价值（Ren，Huang Zheng，2001; Tang Chen，2001）。
一项研究发现，人力资源管理情况是组织成员最关心的问题之一（Ren，Huang Zheng，2001）。这些问题无论是招聘，选拔，培训，薪酬还是绩效考核和福利，都与员工的切身利益息息相关。因此，人力资源管理方式及其运作模式对员工认识组织氛围的方式至关重要，是影响组织氛围的重要因素。此外，成员对组织人力资源管理风格的看法也影响到他们的个人表现（Jackson Schuler，1995）。由于人力资源管理对组织及其成员具有重要意义，本文将从人力资源管理的角度对组织环境进行调查研究。
由于各国国情、制度和文化的不同，不同国家的组织绩效特征及其对企业管理的影响不仅具有相似性也有差异性。在中国，随着逐步过渡到市场经济，员工的态度发生了前所未有的变化，对组织氛围的看法也必然具有过渡性特征。此外，组织氛围的表现特征在不同的个人和组织之间也有差异。例如，成员的教育水平和职位是否影响他们对组织氛围的看法？会员在一个组织工作的时间长短对组织氛围的评估有所不同吗？另外中国经历了多种形式的所有制共存，非公有制经济形式迅速发展的局面。在不同所有制类型和规模的企业中，组织氛围的特点是什么？在一个企业内，不同部门的工作人员或不同技术能力如何看待组织的氛围？建立上述组织氛围的个人和群体特征无疑将有助于企业提高其相关性并改善其组织氛围。
这一领域的另一个研究课题是组织氛围的影响。例如，一项研究发现，组织氛围与员工对组织目标和核心价值观的看法有显著关联（Butcher Houston，1994）。另一项研究发现，组织氛围对组织绩效有积极影响（Kangis，Gordon Williams，2000）。虽然这些研究中的因变量包括公司绩效和员工行为，但研究不完整，因为更多的研究涉及宏观层面而不是微观层面。从人力资源管理的角度对组织氛围的研究缺乏有限的作用。
组织氛围是一个完整而全面的概念，但是在组织氛围研究中，为了发展更大的实际应用，出现了一些问题：组织氛围是否对人力资源和组织管理的绩效产生重大影响？组织氛围的不同维度与所有具体组织有效性变量之间的关系如何？组织氛围的哪些要素对工作满意度，效能，压力，绩效和员工离职意向有积极影响，从而提高了员工的组织承诺，集体认同和团队绩效？哪些要素对组织有效性变量没有显著影响？这些问题的答案无疑将为企业提供理论依据和组织环境，从而有助于提高中国管理层的领导水平和效率。
总而言之，本研究有三个目的如下：
1.探讨中国企业组织氛围特征；
2.研究组织氛围对人力资源管理效能的影响，例如：员工流动意向，工作满意度，工作效率等；
- 组织氛围对组织效能的影响，例如：组织承诺，集体认同等。
2.方法与参与者
2.1参加者
参加MBA课程和商务管理高级培训班的247名企业管理人员和员工（247名男性，166名女性，6名未知性别）。
参加者平均分布：30岁以下，22.6％；31-40岁，54.7％；40-50岁，20.6％；50岁以上，2.2％。职位分配：一般职工22.6％；下级管理人员占33.6％；中层管理人员38.9％；高层管理人员占5.5％。职业分布：技术类型21.5％；管理类型33.9％；生产类型8.1％；其他，6.2％。
2.2搜索工具和变量
2.2.1研究参与者及其组织的情况
研究参与者的个人信息包括性别，年龄，教育水平，职位，以及当前企业工作时间。组织的基本信息包括专业（工作部门），企业规模，所有制类型等。
2.2.2组织氛围
在这项研究中，我们将组织氛围定义为工作人员对人力资源管理环境的看法，并应用了Ren等人编写的“组织氛围”量表（2001，PP.63-170）。有了这个工具，组织氛围就是从人力资源管理的角度来衡量的。基于以往测量工具的参考，对焦点小组与个人访谈，初步准备，预测试，多项目修订等方面的规模利用流程及其内容涵盖了所有现代人力资源管理方面。经因素分析后，8个因素被淘汰。主成分分析如下：因素1：“领导”，10个问题解释比例为34.0％，每个问题的因子负荷均大于0.48；因素2：“工资”，解释率为7.2％的5个问题，要素负荷均超过0.58；因素3：“规则”，解释比例为3.9％的10个问题，要素负荷均超过0.35；因素4：“促销”，解释率为3.2％的4个问题，因素负荷均大于0.70；因素5：“发展”，4个问题的解释比例为2.8％，因素负荷均在0.35以上；因素6：“绩效评估”，解释率为2.6％的9个问题，因素负荷均大于0.27；因素7：“福利”，解释比例为2.4％的3个问题，因素负荷均为0.39以上；因素8：“沟通”，解释比例为2.2％的4个问题，因素负荷均大于0.41。总量共有49个问题，累计解读率为58.2％。根据本研究结果，可靠性分析表明，每个因子的Cronbach a系数为0.78〜0.94。上述分析表明，该规模具有良好的有效性和内部一致性的可靠性。
2.2.3人力资源管理有效性
对于本文，人力资源管理的有效性是用五个维度来衡量的：周转意图，工作满意度，工作表现，工作压力和效能。
2.2.3.1转机意图
个人离开公司的可能性直接由“你想离开公司的程度”的问题直接衡量，范围从0到100，其中0表示“非常不情愿离开”，100“敏锐离开”。参赛者自己写下分数。
2.2.3.2约会满意度
个人对工作的满意度由“总体而言，您对现在的工作是否满意”这个问题衡量，范围也在0到100之间，更高的分数表示满意度较高。
2.2.3.3表演
员工对工作表现的看法是通过“与同事相比，你对现在的工作表现有什么看法”这个问题来衡量的呢？范围从0到100的范围是相同的，较高分数意味着表现出较高的工作绩效水平。
2.2.3.4约束压力
Sosik等人（2000）编写了本研究中应用的“工作压力”量表。其中共有6个问题，如“我处于工作紧张状态”，“工作让我烦恼”等等。使用Lecter的五点刻度表格回答了比例。变量的可靠性系数Cronbach a为0.91。
2.2.3.5功效
功效被定义为个人对其工作，能力和所有权意识的激励水平。 Conger（2000）编写了“效能”量表。其中包括“我有工作能力”，“我对实现企业目标的努力”，“我可以处理工作上的挑战”等13个问题。变量的可靠性系数Cronbach a为0.87。
2.2.4组织有效性
我们从三个方面评估了组织的有效性，组织承诺，集体认同和团体绩效。
2.2.4.1组织承诺
“组织承诺”规模由杨和郑（2000）编制。它包括6个问题，如“我会做任何事情，只要我能留在公司”，“作为公司的一员，我感到非常荣幸”，“我经常告诉我的朋友，我的公司是一个理想的工作场所“ 等等。使用Lecter的五点刻度表格回答了比例。在本研究中，变量的可靠性系数Cronbach a为0.92。
2.2.4.2选择性身份
Conger（2000）编制的“集体认同”量表。它包括4个问题，如“我们的工作组是一个团结一致的团队”，“冲突在公开，冲突处理在我们工作组内是建设性的”，“关于部门发展目标任务，思想观点一致个人“和”关于实现这些目标的工作目标和方法“，我们有广泛的共识。在本研究中，“集体认同”的可靠性系数Cronbach a为.89。
2.2.4.3组合性能
Conger（2000）编制的“小组表现”量表。规模调查了个人对群体绩效的主观认知，总共有5个问题，如“我们的工作表现良好”，“我们大部分工作快速有效地完成”，“我们始终以高标准完成任务“ 等等。在本研究中，变量的可靠性系数Cronbach a为0.84。
2.3统计方法
所有数据用SPSS 11.5进行处理。
3结果与分析
3.1组织氛围特征
为了揭示组织氛围的现状，我们从个人和组织的两个角度研究了组织氛围的特征。
3.1.1组织氛围的个性特征
在本文中，个人的教育水平，地位，当前企业工作时间长短对组织氛围的影响的影响。 “教育水平”分为三组：“高等教育组”指本科生和研究生；“中级教育组”指高校生；“低学历小组”指高中技术学校的学生。职位分为四组，即一般工作人员，一线经理，中层管理人员和高层管理人员。 “当前企业工作时间”分为3组：短时间组，5年以下；中级组，5-10年；长时间组，十多年。
在本研究中，使用前面描述的三个独立特征作为自变量进行组织氛围多变量方差分析（MANOVA）。结果表明，目前企业的教育水平，职位和工作时间长短对组织氛围具有主要影响：联邦层面（16,810）= 4.72，p = 0.000; Fposition（24,1200）= 3.41，p = 0.000; Ftime（16,804）= 4.32，p = 0.000。为了更加详细地揭示组织氛围的个人特征，本文采用8种组织氛围作为因变量进行单向分析。
单向差异分析表明，具有不同教育程度的个人在规则，表现，推广和沟通氛围的感知上有显着差异。与具有较高教育水平的人相比，教育程度较低的学生对规则，表演，推广和沟通的氛围更为正面。立场对组织氛围的看法有更广泛的影响：不包括“规则氛围”，其他7种组织氛围的立场影响都很重要。随着职位的晋升，个人对组织氛围的看法更为积极。在8种组织氛围中，目前企业工作时间长短仅对“薪水”和“发展”氛围有显着影响：高薪时期“薪酬”氛围的看法不仅比“中期时间群体，他们对“发展”的看法也比中低档时间组更负面。
3.1.2组织氛围的组织特征
在本研究中，我们试图揭示组织氛围三个方面的组织特征，即专业，企业特点和企业规模。
本文中涉及的特殊物品大致分为以下5类：a，技术类型，包括研究，开发，支持，服务和技术管理；b，营
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