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人力资源外包服务公司管理模式研究
Rima Žitkien˙ elowast;, Ugn˙ e Blusyt˙
Mykolas Romeris大学，Ateities街20号，维尔纽斯，立陶宛
网上提供2015年10月19日
摘要
尽管制造业和服务部门的人力资源外包增长了，但是直到现在衡量这一点已经非常复杂。在某些学者的研究中，当某些职能转移到分包商的时候，外包开始在制造业进行分析。实际上，外包和战术，战略和重组问题有关。本文突出了人力资源外包的优势，并对外包模式进行了分析，在此基础上得出了人力资源服务外包模式及其在服务企业中的测试。
Mykolas Romeris大学2015年版权。由Elsevier B.V产生和主持。
这是CC-NC许可下的开放获取文章 (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)。
文献分类：D21
关键词：人力资源外包；服务；管理模式。
1、引言
关于外包何时开始，科学家之间有一个讨论。据 Corbett（2004），虽然外包现象在美国出现在1970年左右，但是日期没有在科学上固定。.Amiti and Wei (2004)注意到，外包第一次被提到是在1979年的《皇家艺术学会》杂志上的关于汽车行业的文章中。这篇文章引用了英国汽车代表把一些活动外包给德国专家的决定。Blumberg (1998)认为，外包来自于1980年的IT行业。Gerbl et al. (2009)讨论其起源，结论是认为制造业和服务业存在外包。前者出现在工业部门，当时制造商开始把一些活动外包给分包商。服务外包发生较晚，从专门的法律活动开始，然后是IT服务外包。 Bakanauskien˙ e and Brasait˙ e (2011)注意到，有十多年的管理学者的文献已经分析了在组织内进行的某些管理功能、活动及程序均被外包给外部公司的这个过程。
这种活动的一种类型是人力资源外包（HRO）。虽然这已被组织使用了大约50年，但它的实际应用一直在增长。Brown and Wilson (2005)认为外包可分为三个层次，也可以适用于组织在实践中-即战术，战略和转换层。作者们从不同的角度探讨外包。 Blumberg (1998), Mclvor (2000)和 Francheschini (2003) 等人发展出外包的决策模型，其中一些普遍适用(Francheschini 等人, 2003, Mclvor, 2000)，其他的只限特定领域的服务企业(Blumberg, 1998)。不同的研究人员指出外包的不同驱动因素，Zhu, Hsu, and Lillie (2001)突出了市场的变化，Edgell 等人(2008) 描述经济周期的影响，Espino-Rodriguez and Padron-Robaina (2005) 探讨服务企业的关键因素。作者们（包括 Arias-Aranda 等人2011; Bakanauskien˙e and Brasait˙e, 2011; Mclvor, 2000; Blumberg, 1998）强调了组织外包的优势和劣势。 Horgos (2007), Rajan and Srivastava (2007), and Amiti and Wei (2004)对外包评估的问题进行了探讨。然而，服务行业外包和外包部门进行了弱分析。评估多样性和世界各地服务公司数量的增加提供了一个科学问题：人力资源外包如何运作，服务企业如何管理？
研究目的：揭示服务企业的人力资源外包管理问题，发展人力资源外包管理模式以及测试服务企业的人力资源外包管理模式。
2、服务业的人力资源外包
随着外包的增长，覆盖更大的数量和更广泛的服务变得更加困难。由于这一点和外包的不确定性，研究中通常涉及不同的理论和实践问题。第一个方面应该被提到的是分类问题。尽管试图做出这样的尝试，但是研究人员承认，没有一种方法能够包含所有外包活动。基于Gerbl 等人(2009), Ok (2011), 和 NACE的 2008年分类，外包可分为服务业和制造业。其次，到目前为止还没有常用的测量外包的方法。Amiti and Wei (2004)相信这是很难被测量的因为在外包已经被使用的生产阶段是缺乏信息的。正因为如此，研究只能依赖间接指标。Rajan and Srivastava (2007) 也指出了测量外包的复杂性是由于没有详细和国际统一的信息。Horgos (2007)指出，近年来已经建立了一整套指标来衡量国际化外包。然而，所有这些都有局限性。
虽然外包在宏观层面上很难被定义和测量，但是某些模式可以形成假设在微观层面进行研究。从管理的角度来看，Lankford and Parsa (1999)确认了外包的经营战略层次。在操作层面，组织用于解决短期问题，而在战略层面，他们期望通过外包和最大化他们的能力来获得长期的效益。Brown and Wilson (2005) 声称外包可分为三个层次：战术，战略和转型。在战术层面，一个组织可能已经有了一些需要解决的问题，例如：资金缺乏，管理不称职，缺乏专家或需要减少人员。在这种情况下，外包是一种可能的解决方案。从战略层面上讲，目标是创造长期价值(Ghodeswar amp; Vaidyanath, 2008)。就这个而言，长期合同可授予可靠的外包服务提供商。以这种方式，一个组织可以将非核心活动外包给服务公司，然后将资源投入到核心业务中。当一个组织正在重组时可以使用转型外包。 Brown and Wilson (2005)指出一个公司重组必须在市场上获得领先地位。利用外包重组使得组织从专注于特定领域和提供外包服务的专业人士的经验中获得效益。
尽管人们根据Blumberg (1998)，认为外包来自IT部门，但是任何活动都可以成为这个实践的主题。外包涵盖了许多类型的活动，其中文献中倾向于三组分析：信息技术，业务流程和制造业。业务流程外包涵盖了先前在公司内部进行的由外部公司承担的某些活动。Halvey and Murphy Melby (2007)确定了这方面的七项活动。根据作者的说法，这些任务可以归因于这种类型的外包，即：
1 财务与会计；
2 投资与资本管理；
3 人力资源；
4 购物支出；
5 物流；
6 房地产管理；
7 其他领域（如能源服务、客户管理服务、电子邮件递送和食品供应）。
图1 外包水平和活动类型 来源：作者编写
据研究，制造业和服务外包的各种类型和层次是可以被突出的（见图1）。
如图1所示，人力资源外包（HRO）存在于商业服务过程中。此外，人力资源外包对在任何组织层次（战术、战略、转型）服务部门的所有参与者是有意义的。
为了分析服务外包，提供什么样的服务和他们如何与商品对比应该是首先被定义的。Langvinien˙e and Žitkien˙e (2011)认为他们不同的地方在于特性，例如无形性、异质性、生产与消费的统一性、顾客参与性以及不能积累和储存他们的事实。
但在实践中，商品和服务之间的如何分离已被发现是更复杂的。首先, 一些服务可能是有形的（例如，当顾问打印出报告），可见的（如剧院生产）或可存储的（如语音信箱）。其次，大多数产品被设计用来执行服务或功能。第三，大多数商品包括间接参与服务，大部分服务包括有形资产和中间产品。商品和服务也经常一起被提供（联合国贸易与发展会议，2004）。
服务通常是在同一地点和同一消费时间生产的。然而，最近几十年的信息和通信的创新创造了在不同的地方生产和消费服务的机会，并影响了服务贸易的增长和外包。
Bardhan and Kroll (2003)确定服务外包所需的条件：
- 没有面对面的服务要求；
- 高水平信息含量；
- 工作过程是可远程通讯的和网络驱动的；
- 在目的地国家相似的高工资差异；
- 低壁垒设置；
- 低社交网络需求。
但是，可以看出，这些条件不仅与服务外包相关，而且存在于一般服务业。然而，在服务外包方面的限制使其更为独一无二，而并非所有服务都可能是外包的主题(Stare amp; Rubalcaba, 2009)。联合国贸易与发展会议（2004）指的是一些限制。例如，技术上有限制，许多服务无法被数字化，以及与相关活动分开。在价值链的许多方面，开发，营销，交付和维护各种服务仍然需要面对面的互动。对客户的接近对于获得市场知识往往很重要，一些流程很难跨国管理：例如，创意和创新过程通常需要紧密的互动，因此很难分离和外包。在某些情况下，本地存在对于了解技术要求（如医疗保健法规或法定代码）至关重要。在其他情况下，需要处理的信息可能是个人的，特殊的，敏感的或有潜质的，增加涉及的交易成本，从而限制外包的可取性。一些国家要求由本地建立的公司提供特别的服务。可能涉及市场的限制信息技术服务全球化的其他法律因素是全球性的领域，但法律管辖权是地方性的。专业素质就是这样一个例子。虽然某些会计活动可以外包，但是可能需要从本国的认证会计师处获得最终的批准印章。缺乏全球一致的隐私规则可能会同样限制IT支持服务的全球化。在美国和欧盟（EU），数据安全问题已经成为进一步外包的潜在障碍。一些发达国家在保护国内就业服务外包方面的法律限制，也可能对这一趋势产生抑制作用。
因此，信息技术的发展导致服务外包加速，尽管存在模仿，外包服务量也在增加。
公司最重要的资源之一就是人力资源。 在技术创新的时代，如果没有人能够操作这些技术和流程，任何组织都无法生存。
组织上的成功取决于为企业工作的员工，所以拥有能够有效地执行流程所需的准则和技能的适当的人才是很重要的。
人力资源外包作为业务流程外包的一部分，包括与人力资源相关的所有活动，从招聘到工资和其他收益结束(Halvey amp; Murphy Melby, 2007)。在 Bakanauskien˙e and Brasait˙e (2011)的意见中，人力资源管理外包可以是完整的或部分的。在全面的人力资源管理下，所有人力资源职能的责任转移给组织以外的一群人 - 导致全面和充分的继承。部分外包可以通过两种方式发生：一个或几个人力资源管理活动可以永久外包，就像完整的外包，但是功能的数量有限; 或单个人力资源管理活动或其部分内容可以短时间外包给一次性外部操作。这意味着公司可以决定是管理自己的人力资源还是将其传递给外部实体。该组织还决定参与管理委托活动的数量。
分析人力资源外包的研究显示，公司通过这种活动获益。这些预期的收益提供了鼓励使用人力资源管理的直接动机，这使得公司节省时间和金钱。
Hewitt Associates在2009年进行了研究，其中65％的参与公司表示，使用人力资源管理的主要原因是降低他们设法实现的成本。当公司向人力资源服务供应商转移人力资源管理、激励和就业活动时，成本就会下降。将这些任务交给外部组织后，公司可以集中精力开展核心活动，消除未利用的资源，提高竞争力。人力资源管理外包还可以减少招聘不合适员工的风险。人力资源外包业务是该领域的专家，采用最新技术进行招聘，选拔和培训。员工管理的最新技术，暂时在不同的公司，在不同的地方工作带来丰富的经验和创意。一家公司也可能将灵活成本（以员工为单位）转变为固定成本。 这意味着组织采取创新的人力资源管理方法。
从服务公司的角度来看，Arias-Aranda等人（2011），Espino-Rodriguez和Padron-Robaina（2005），Rahim和Baldry（2010），Sani等人（2013）和其他国家表示，公司应该使用非核心活动的外包。在酒店业务中，这些被认为是房间和其他场所的清洁操作，洗衣服务，安全和环境维护(Espino-Rodriguez amp; Padron-Robaina, 2005; Sani 等人., 2013)，以及医疗行业的清洁活动，保护，餐饮和医疗设备的维护(Rahim amp; Baldry, 2010)。从活动中可以看出，人力资源外包在服务业中占有重要地位。Espino-Rodriguez and Padron-Robaina (2005)认为新技术，不断变化的消费文化，竞激烈的竞争和不断变化的环境，鼓励酒店减少垂直整合的程度，重点关注核心业务。 人力资源外包使其能够轻松有效地进行。
3、人力资源外包管理模式
人力资源外包是一项创新的管理战略，重点关注与人力资源及其管理有关的所有领域。对公司来说，它可以产生消极和积极的影响。但是，尽管存在差距和评估效益，但人力资源外包的使用正在增加。因此，重要的是正确地管理这一活动，特别是在服务公司中，人为因素高度相关。研究人员为不同服务组合制定了模型：IT外包（Robinson＆Kalakota，2004），物流外包（De Boer，Gaytan和Arroyo，2006）人力资源外包（Lilly等，2005），业务流程外包 （Kim＆Won，2007）等。模型可以具有理论或实践性质，可以基于各种方法，包括战略管理（Blumberg，1998）和供应链管理（De Boer等，2006）。
Blumberg（1998）强调，对公司活动的分析应以最终用户的观点为基础。如果消费者认为这样的行为对于产品来说是非常重要的，那么公司应该实施。Mclvor（2000）说，应该通过附加值和竞争优势棱镜来观察活动。Francheschini等 （2003）指出，应将重点活动与竞争对手进行区分，突出表明可能浪费钱或者缺乏技能的可能性。与上述研究不同，Francheschini 等（2003）强
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