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发展中小企业管理实践有效的绩效管理
英国格拉斯哥斯特拉斯克莱德大学运营管理研究所 Aylin Ates
帕多瓦大学力学与管理创新系 Patrizia Garengo
布雷西亚大学机械与工业工程系 Paola Cocca
英国格拉斯哥斯特拉斯克莱德大学运营管理研究所 Umit Bititc
摘要
目的 - 本文旨在调查中小企业绩效管理理论与实践之间的差距，并根据具体的中小企业特点和需求对其进行分析，以确定中小企业如何发展其管理实践有效绩效管理。
方法 - 研究的设计是基于文献综述和多案例研究。结合这两种方法，通过对管理人员进行232次半结构化和面对面访谈，对37家欧洲中小企业进行了调查，帮助作者提供理论和经验证据，为中小企业提供更有效的绩效管理流程。
结论 - 本文发现，中小型企业参与了四个阶段的绩效管理流程，尽管其实践与文献中推荐的完整流程之间存在一些差距。中小企业似乎更侧重于内部和短期规划，而对长期规划则较少关注。使绩效管理实践更有效的主要挑战在于适当，均衡地使用战略和操作实践以及相关措施。因此，视觉，使命和价值观发展，内部和外部沟通，变更管理和地平线扫描等管理活动是推荐的改进领域。
价值 - 本文提出了一些改进中小企业管理实践的方法，以实现对整个绩效过程的更为平衡的观点，其中包括制定和实施绩效管理良好实践的机制。
关键词：绩效管理过程，组织绩效，管理实践，中小企业
1.绪论
中小企业保持竞争力经济增长是至关重要的;然而，如何长期都表现很好是一个很大的挑战。可持续发展需要绩效管理实践。对于中小企业，在主要业务流程中采用先进的管理实践是成功提高业务绩效和竞争力的关键（Cagliano等，2001）。然而，从文献中可知，中小企业在采用新的和创新的管理实践方面遇到困难（Cagliano et al。，2001）。因此，考虑到这些公司的特征因素，显然需要刺激中小企业发展管理能力（Fuller-Love，2006）。
中小企业与大型组织呈现出不同的管理特征;正如Storey（1986）指出的那样，小公司不是一个大型企业的缩小版本，我们不能简单地看小企业的需求。然而，文献提供了有限的例子，说明了在中小企业背景下对绩效管理实践进行深入案例研究的实证研究。一些作者利用调查（Sousa等人，2006; Wiesner等人2007; Cocca和Alberti，2008），而另一些作者则采用单一的方法（Vichitdhanabadee et al。，2009）或很少的案例研究（Hudson et al。，2001 ; Price and Erwee，2006; Garengo和Bititci，2007; Sharma和Bhagwat，2007）。此外，所有作者主要关注绩效管理的有限方面 - 例如运营管理，制造管理，服务管理，技术管理，战略管理 - 而没有一篇论文提供了更广泛和更全面的所有管理活动的观点是中小企业绩效管理实践的一部分。
为了向中小企业提供有用的建议，并就如何改进绩效管理流程提出有针对性的建议，有必要彻底调查其现行绩效管理实践的状况。为了解决这一研究空白，本文力求回答以下研究问题：绩效管理中的中小企业管理实践发展有哪些改进的领域？
为了调查上述广泛的研究问题，我们应该更好地理解绩效管理理论与实践之间的差距，以及影响这一差距的中小企业特征。因此，我们开发了另外两个研究问题：中小企业理论与实践的主要差距是什么？中小企业的特点可能会影响这些差距？
为了调查上述问题，我们将对参考文献进行回顾，首先确定构成绩效管理过程的管理活动，其次可能影响绩效管理管理实践的中小企业特征。第4节将概述所采用的方法，而在第5部分中，37个欧洲制造业中小企业的案例研究结果将根据审查的专家文献进行介绍和讨论。最后，我们将概述一些结论性的想法，并对理论和实践产生影响。
2.概念化绩效管理过程
更好地理解组织绩效的的重要性在于它塑造了我们管理和维持它的方式。 随着时间的推移，这一领域的理解发生了很大变化。 在过去30年中，组织绩效的领域已经从绩效衡量发展出来 - 即要做什么，如何衡量和如何报告结果 - 绩效管理 - 即如何使用措施来管理组织的绩效（Amaratunga和Baldry，2002; Neely，2005; Folan and Browne，2005; Bititci et al。，2011 ）。由于没有对“绩效管理”的任何普遍同意的定义（Andersen et al。，2006），绩效管理的文献是折中的，分散的和困惑的（Smith和Goddard，2002）。对于什么构成绩效管理的观点的多样性反映在为这一主题做出贡献的不同学科（Smith and Goddard，2002）。管理研究人员在人力资源管理，运营管理，战略，市场营销，财务，会计，组织行为，工业经济学，心理学，政治学和运营研究等领域都有很大的贡献，这些都是绩效管理领域（Smith and Goddard，2002 ; Franco-Santos等人，2007）。因此，“绩效管理”是管理研究界（Thorpe和Holloway，2008）共同“拥有”的一种现象，也是表现管理斗争中最终的“一般理论”（Smith and Goddard，2002）。
本部分的目的是通过审查文献中存在的绩效管理的不同定义来确定绩效管理过程中包含的关键活动。通过“绩效管理定义”，“绩效管理定义”，“绩效管理”，“绩效管理”等关键词，对管理文献进行了检索。仅解决公共部门和非营利部门的文献被排除在外，因为本文的目标是将重点放在“设计制造服务”价值链上的制造公司。然后在搜索“绩效管理”定义时彻底阅读所选的来源。在阅读时，确定了与增强专业知识体系相关的一些交叉引用，并将其纳入审查。然后，在所审查的所有定义中，根据确保所涉及的学科的良好覆盖并选择更频繁引用的定义的原则，提取了20个定义的一个子集，并概述了构成绩效管理过程的活动。最后，为了确定绩效管理过程中发生的活动，选择的20个定义进行了内容分析。
从经审查的文献中提取的定义表明了分析对象的复杂性，并对概念提供了不同的观点。具有人力资源背景的作者（Lansbury，1988; Hartle，1997; Armstrong，2000,2009; Pope，2004; Aguinis，2009）认为绩效管理是管理人们提高实现与工作有关的成功概率的一种方法，更加强调与改善行为，激励，发展技能，培训和回报有关的活动。来自运营管理领域的定义（Lebas，1995; Bititci等，1997; Busi和Bititci，2006; Stiffler，2006; Radnor和Barnes，2007; Barnes and Radnor，2008; Eckerson，2010; Hagos和Pal，2010; Parthiban和Goh，2011）强调，绩效衡量是这一过程的重要组成部分，强调与制定绩效指标，关键绩效指标和报告相关的所有活动的重要性。战略领域的作者（Otley，1999; Verweire和van den Berghe，2004; Moynihan，2008）将绩效管理作为一个过程，帮助组织制定，实施和改变其目标和目标，并将其转化为行动，而以质量为重点的定义则侧重于改进过程重新设计带来的过程和性能。
为了适应和整合不同学科提供的各种观点和投入，绩效管理可以被描述为一个迭代的闭环过程，旨在通过持续适应不断变化的运营环境来管理和改善个人和企业绩效。从表I中合成的定义出发，绩效管理过程从战略发展开始，需要发展愿景，使命和价值观以及企业和个人或团队层面的业务目标和目标的定义（Bititci等等，1997; Otley，1999;采购管理人协会，1999; Verweire和van den Berghe，2004; Busi和Bititci，2006; Armstrong，2009; Hagos和Pal，2010）。为了实现这些目标，应制定具体的业务行动计划（1999年采购管理人协会;阿姆斯特朗，2000年;教皇，2004年; Verweire和van den Berghe，2004年; Busi和Bititci，2006年; Hagos和Pal，2010年） 。在财务和人力资源以及个人层面上，在培训和发展需求方面都考虑到资源需求（兰斯伯里，1988;阿姆斯特朗，2000年，2009年）。那么战略执行阶段就是实施计划的行动和变化，这个阶段就是（Verweire和van den Berghe，2004; Eckerson，2010）。为了监测实施战略和实现目标的进展情况，需要建立绩效衡量和监测流程（Lebas，1995; Busi and Bititci，2006; Stiffler，2006; Radnor and Barnes，2007， Moynihan，2008; Parthiban and Goh，2011）。应制定一套关键绩效指标（KPI），并对每项措施的短期和长期目标进行规划（Otley，1999; Busi and Bititci，2006; Stiffler，2006; Armstrong，2009）。个人目标应与个人责任相关联，并与战略目标保持一致，以促进适当的行为（Otley，1999; Aguinis，2009）。这套措施应该平衡，它应该包含财务和非财务措施，内部和外部措施以及效率和效力措施;它应该包括量化所实现的措施（监测过去绩效/滞后KPI）以及用于帮助预测未来的措施（规划未来绩效/领先的KPI）的两项措施（Bourne等，2003）。
应该定期检查公司和个人层面的绩效，并将其与计划目标进行比较，以便向管理者通报确认或改变目前的行动计划以实现战略目标并确定改进活动（Bititci等，1997; Otley，1999;采购管理人协会，1999年）。应使用绩效信息作为基于措施的决策，并提供反馈意见，使组织能够从其过去的经验中学习并调整其当前行为（Bititci等，1997; Otley，1999;采购管理人协会，1999; Barnes和Radnor，2008; Moynihan，2008）。在组织层面上，这意味着挑战和审查当前的战略，以适应不断变化的商业环境和紧急需求（Otley，1999; Busi和Bititci，2006; Stiffler，2006; Parthiban和Goh，2011）。随着战略的变化，还需要审查绩效指标，使其保持相关性并符合公司目标（Busi and Bititci，2006; Parthiban and Goh，2011）。
个人层面的评估和反馈提供了问责制和奖励机制，旨在激励员工实现目标并促进适当行为（Lansbury，1988; Otley，1999; Armstrong，2000; Pope，2004; Radnor and Barnes，2007; Barnes and Radnor，2008; Armstrong，2009）。最后，沟通在整个绩效管理过程中发挥着重要作用，并采用适当和有效的沟通手段（即沟通方式和方式）对于创造承诺和一致性至关重要（Otley，1999;采购管理人协会，1999年; Verweire和van den Berghe，2004; Barnes and Radnor，2008）。
在确定了企业应该做的一系列活动来管理绩效后，我们将在下一节中综合分析中小企业与大公司的特点，以调查中小企业特征如何影响中小型企业PM的制定。
3.影响管理实践的中小企业的特点
一组研究人员从中小企业角度考察和探索绩效衡量，得出结论认为，绝大多数绩效考核项目虽然在理论上是有效的，但并没有考虑到中小企业的根本差异，从而导致绩效考核实践的采用不力在中小型企业（Cook和Wolverton，1995; Turner等人，2005; Garengo等人，2005; Hudson-Smith和Smith，2007; Garengo和Bititci，2007; Wiesner等人，2007）。从这些文献中得出的一个重要信息是，尽管支持实施绩效衡量实践的各种模式和方法可用，但它们在中小企业中的采用仍然很低，有必要确定满足这些公司特定需求的方法（Garengo等人，2005; Hudson-Smith和Smith，2007）。上述绩效管理定义及其组成活动不考虑公司规模。然而，在中小企业背景下管理业绩需要更深入地了解中小企业的特点。因此，我们回顾了文献，并确定了影响中小企业管理实践的八个相关主要特征。
3.1短期优先事项
文献显示，中小型企业通常表现为反应性态度;战略规划水平较差，决策过程尚未正式确定（Laverty，2004; McAdam，2000; O#39;Regan和Ghobadian，2004a; Hudson-Smith和Smith，2007）。这种行为加上缺乏专门的资源，因此让中小型企业的管理人员在多个短期和长期的优先事项上玩弄同时。 虽然他们可能有意愿放弃时间去投入战略长期的活动，当“紧急”日常运作时，这样做太容易让它滑落问题和客户需求紧张。 中小企业经理立即回应这些“优先事项”，而长期的战略规划则滑落到明天的待办事项上（Jennings and Beaver，1997）。
3.2内部业务重点和缺乏外部方向
中小企业的管理实践大部分来自于内部业务需求，主要是在业务的启动。改进不是计划的，而是仅针对特殊和新出现的问题作出的，并且经常提供短期解决办法（Jennings and Beaver，1997）。对技术方面和运营问题的关注似乎来自于一个信念：竞争成功的唯一真正决定因素是产品和生产过程的技术优势。在这些公司中，管理工具和技术被认为对公司没有什么好处。此外，在中小企业中，规划通常不存在或仅限于衡量绩效的内部业务水平（Cagliano等，2001）。内部方向与改善短
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