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平衡计分卡作为第三部门组织的绩效管理工具：以Arthur Bernardes基金会，巴西（阿瑟·伯纳德基金会,巴西）为例
作者：Gomes, Ricardo Correa
Liddle, Joyce
摘要
本文的目的是通过分析第三部门组织使用平衡计分卡的案例以提出经验证据，从而为公共管理理论做出贡献。本文通过使用行动研究策略的范式而进行研究。通过焦点小组和个人访谈收集数据并使用解释和内容分析进行分析。本研究的主要局限在于其应用于一个非常独特类型的组织，作为一个驱动程序以提高其他公共组织的效率和灵活性，尽管这里采用的方法很可能适用于其他类型的组织。这些发现证实了Kaplan和Norton（2001）建议非营利组织应将客户置于其战略地图的首位。他们也表明赞助者应被视为战略计划中的一个强有力的利益相关者，需要被满足以确保合法性和可持续性。虽然一些作者已经建议了应该为整个组织设计一个总体框架，证据表明为每个部门开发单个平衡记分卡市促进合作而不是竞争、是协同而不是碎片化。
关键词：非营利部门；第三部门组织； 平衡计分卡； 行为研究； 实例探究
简介
在巴西，第三部门组织在帮助政府制定政策、提供服务，并提高公共管理过程的灵活性和灵活性方面发挥了重要作用。由于这个原因，现在有很多种类型的第三部门组织与三个层次上政府（联邦，州和地方）有着密切联系。联邦政府提供的一种重要的公共服务是高等教育，主要由公立大学承担。作为公共实体，这些机构必须遵守政府的规定。在他们的活动中支持他们，他们需要一个支持机制以基础的形式帮助他们，在法律框架范围内，确保公共和私人组织的资金、管理合同、从内部和外部市场购买商品，并计入资金的所有费用组织。这种支持基础可以被看作是一种拖船，帮助公立大学在封闭水域中操纵。
平衡计分卡是由Kaplan和Norton（1996）开发的战略规划工具，作为对组织只存在以满足股东的假设的回应（Kaplan＆Norton，1992）。它是基于一个四维框架，其中每个维表示不同的集合利益相关者：学习与成长；内部业务流程；顾客；和财务（Kaplan＆Norton，1996）。根据作者的观点，BSC是基于一种技术员工将提高工艺质量和周期时间的原因，从而导致准时交货和获得忠诚的客户。在改进链的最后，组织很有可能实现更高投资回报，从而提高股东满意度（Kaplan＆Norton，1996）。换句话说，BSC是一个绩效管理框架，其主要贡献是在这个过程中扩大感兴趣的各方和行动者的数量。
在本文中，我们将介绍使用平衡计分卡作为规划的经验绩效评估工具，用于帮助第三部门组织：
·定义目标和目标；
·定义性能测量；
·定义确保绩效改进的行动；
·确保良性质量改进周期的制度化。
根据Kaplan和Norton（1992，），BSC帮助组织回答以下问题四个问题：
1）客户如何看待我们？ （客户视角）
2）我们必须擅长什么？ （内部观点）
3）我们可以继续改进和创造价值吗？ （创新和学习视角）
4）我们如何看待我们的股东？ （财务视角）
作为第三部门的一个例子，用作说明性案例研究的组织并不旨在产生利润。 相反，它关心的是管理资源在较低成本前提下促进研究结果形成，并通过提高效率和灵活性，作为公立大学的拖船。 基于具体情况，Kaplan和Norton（2001）表明，“对于非营利组织或政府机构，然而，财务措施并不是相关的指标机构正在履行其使命。该机构的使命应该被突出和体现其记分卡的最高水平”。
本文旨在通过提供实用性以及能为公共管理文学作出贡献的理论反思，将帮助组织更好地进行管理。主要目的是测试这里提出的研Kaplan和Norton的平衡记分卡研究是否可以帮助这种类型的组织提高绩效。
本文的结构如下：首先我们将介绍理论背景。然后，我们明确研究方法、进行数据收集和分析，以及研究策略。之后，将呈现结果和分析。最后，总结关于理论和实践贡献的一些结论性意见和研究成果。
理论背景
公共部门组织已经增加了对绩效指标[PI]的使用监测，管理和测量性能。PI已经有几个不同的工具设计和框架，如业务卓越模型，人民投资者，章程标记，ISO 9000，平衡记分卡和基准（McAdam，Hazlett，＆Casey，2005）。另一个列表绩效管理框架由Lee（2006）提出：性能金字塔，结果和决定因素矩阵，平衡记分卡，一致的性能测量系统和综合性能测量系统。两者之间的共同点是Kaplan和Norton的（1996）平衡计分卡。
根据Kaplan和Norton（1996），“平衡计分卡翻译使命和战略，目标和措施，组织成四个不同的观点：金融，客户，内部业务流程，学习和成长“。他们（Kaplan＆Norton，1996）也补充说“记分卡的四个角度允许在短期和长期目标之间取得平衡，期望的结果和这些结果的性能驱动力之间，以及硬目标之间更柔和、更主观的措施“。在Kaplan和Norton的观点（1996）中，策略是根据因果关系法为出发点。在这一点上，“测量系统应该在各个角度的目标（和措施）之间的关系（假设）他们可以被管理和验证“（Kaplan＆Norton）。例如，投资学习将导致更好的内部业务流程，这反过来，可能会改善客户的满意度和忠诚度，因此导致更高的投资回报率，这也将满足股东（Kaplan＆Norton，2001）。
现在，它已经在大量的基于业务的组织中实施，我们打算将其应用于公共组织。文献中有证据表明BSC已被应用美国和加拿大（Chan，2004），英国（Wisniewski＆Olafsson，2004），新西兰（Greatbanks＆Tapp，2007）和挪威（Askim，2004）等国家。尽管是在发展中国家广泛存在，在文献中没有报道的实证证据
在发展中国家应用BSC，对于具体情况没有任何证据表明在巴西一些小城市也有应用。
Lee（2006，）认为以下特征可以使BSC成为有用的框架以用于提高性能：
·来自策略；
·刺激持续改进；
·明确定义的目的；
·易于理解和使用。
根据Kaplan和Norton（2001），BSC需要有一些调整以适应非营利组织的工作方式，因为它们的主要目标不是与财务有关。他们建议将客户置于战略地图的顶部。然而，即使这个小改动也可能是一个复杂的过程。 Kaplan和Norton（2001）认为“在非营利组织中，捐助者提供财政资源 - 他们为服务付费 - 而另一个群体成分，接受服务。谁是客户 - 支付的还是接收的？”为了解决这一战略问题，他们建议：
组织须在他们的平衡记分卡的顶部平行地放置了捐助者的观点和接收者的观点，而不是必须作出这样的所罗门的决定。他们发展捐助者和受援国的目标，然后确定所期望的内部流程两个“客户”的价值主张（Kaplan＆Norton）。
Radnor和Lovell（2003）开发了一些关键措施，以确保在英国医疗保健组织成功实施BSC：
·展示BSC增加服务价值的理论和实践潜力；
·获得支持介绍BSC；
·不要忽视过去的经验。
同样，Chan（2004，第216页）得出结论认为，重要的是要付出努力促成在公共组织中使用BSC的一组八个因素：
·最高管理层的承诺和领导层的承诺；
·部门，中层管理者和员工的参与和参与；
·卓越绩效文化；
·培训和教育；
·保持相对简单，易于使用和理解；
·清晰的愿景，战略和成果；
·链接平衡计分卡激励；
·实施系统的资源。
Lee（2006）提出了一个基于四个维度的系统性绩效管理框架的BSC，有公立学校作为研究基地。在公共场合使用BSC的另一个例子是Petrobras（石油勘探和贸易局，一家公共股份公司，其主要股东是联邦政府）（Villas，Fonseca和Macedo-Soares，2006）。BSC也被雇用于参与卫生服务的志愿组织（Moullin，2004a，2004b; Moullin等，2007）和高等教育（Chen，Yang，＆Shiau，2006）。
虽然在私营和公共部门广泛使用，仍然需要调查BSC作为非营利组织绩效管理战略，主要在发展中国家。基于上述想法，本研究旨在测试BSC是否可以帮助改善第三部门组织的绩效以及将其作为绩效管理框架的影响。
方法
由于第三部门管理文献中的解释性研究相对较少，我们进行探索性研究，重点这种类型的组织中实施BSC作为战略绩效管理框架。焦点组织是Arthur Bernardes基金会[FUNARBE]，成立的目的是支持联邦大学Viccedil;osa，获得公共和私人组织的资金，管理合同，购买商品来自内部和外部市场以及对供资组织的支出会计。
根据解释哲学，通过行动研究方法收集数据（Bryman，2004; Lee＆Lings，2008; Mumford，2001），包括具有协议和积极参与的经理，董事和工作人员。半结构化访谈，参与者观察和焦点小组用于收集信息。根据涉及的联合方法分析数据
研究人员和参与者，采用内容分析（Bryman，2004; Lee＆Lings，2008）的过程从2006年9月开始，当时小组召开了会议，制定了该年的战略计划2007年9月重复了这一过程，对目标和绩效指标进行了审查和更新。
发现
案例一览
FUNARBE是一个有300名员工的组织，位于联邦大学的边缘Viccedil;osa的校园。该大学距离贝洛奥里藏特，它是国家的首都140英里米纳斯吉拉斯州。该基金会成立于1979年，为研究活动提供支持。
基金会有一个简单的三级行政结构，如图1所示战略层面，负责定义主要政策，是行政理事会，其他作为基金会的董事会。董事会由七名行政人员和六名非执行董事组成成员。在七位执行委员中，有一名担任副校长的职务。议员都是大学的成员，可以是学者，讲师或其他民事大学的职员。他们是通过大学的研究生的投票选出。下面有行政理事会，有财政理事会，也由学者和大学的员工组成。财政委员会负责行政理事会会计问题。
图1：FUNARBE的组织图
执行局从大学的高级讲座中选出，任期四年，负责日常活动和决策，如规划，组织，指挥和控制。执行局管理的活动包括管理与政府机构和私营部门组织的合同和协议；雇用，开发，培训和评估员工和员工的绩效；控制投资以保持基金会的财务健康。
在业务层面，有八个部门负责日常活动。基金会：协议（与公共资助机构的联系）；合同（与私人的联系人资助机构）；购买；会计；财政；信息系统；人力资源；运输和物流。除了行政结构，直接负责执行局，有法律助理。
投资研究
在本节中，我们介绍从归纳调查中收集的结果。为了简化表示，将按时间顺序描述这些。
第一年
第一次会议在2006年举行，当时的行政结构，即行政理事会和部门首长，聚集在一起确定该年度的战略计划。当时，已经选举了一个新的执行局，并且理事会希望定义一个新的使命，愿景，目标和行动，以确保FUNARBE的长期生存。
表1：FUNARBE 2007年度战略地图
经过一整天的讨论，第一个BSC地图被开发，小组决定把财务维度在顶部，如表1所示。这个选择是由一些特遣队提出的2005年以来，第三部门在巴西面临的问题，当时基金会遭受损失由于在巴西利亚大学基金会会计中发现的欺诈造成的信任。
在第一次会议后，部门主管负责制定至少一个目标，一个目标和一个绩效指标为BSC的每个战略，因为它影响他们的部门。虽然这具有使管理系统充满性能指标的缺点，这种选择是为了确保每个部门转变为一个单一的业务单位。
在与他们的团队讨论一周后，工作人员修改了他们的目标，目标，绩效
指标和实现这些目标的行动。作为这项努力的结果，提出了超过50个目标。当时，我们没有太多担心，因为这是第一个他们参与战略规划过程的时间和绩效措施，这是他们的日常活动中的一部分。
第二年
2007年9月，团队（对其组成做了一些修改）再次聚集在一起在不同地点开始战略规划过程，现在的很长一段时间（2008-2013年）。会议以每个部门主管介绍他或她的成果还是并延续至今。之后，小组被要求对整个过程和对其的利益损害进行评估整理。根据他们的经验和话语，结果非常好。部门首长相信BSC框架有助于侧重于目标，并且绩效指标是帮助控制绩效和目标的重要工具。
因此，在小投票后，小组决定维持BSC作为一项战略绩效管理框架。当时，执行局提出了以下建议，即在未来一段时间内应遵循的准则：
·提高FUNARBE的形象作为管理协议和合同的参考；
·向FUNARBE扩展肯定行动，被承认为支持实体联邦大学；
·由于私人资金减少，寻求其他资源来源；
·减少法律和程序上的脆弱性；
·在可持续的框架内适应FUNARBE的行动
·改善人力资源开发过程。
表2：FUNARBE的2008年主要目标根据BSC理由
会后一个星期，小组聚集在一起，介绍他们的目标和目标行为。这次的结果非常好，因为他们从错误中学到很多东西。只有一个部门主管为BSC的每个维度提出多个目标，该小组其余的与以前确定的目标相联系，并着重于确定更符合拟议准则的更充分目标和效绩指标。因此，数量的目标大幅下降，并且它们之间的一体化水平提高（表1呈现最终列表）。根据调查结果
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