Management Participation and Firm Performance
Juliana Mulaa Namada1, Evans Aosa2, Zachary Awino2, Gituro Wainaina3
1
School of Business, United States International University, Nairobi City, Kenya
2
Department of Business Administration, School of Business, University of Nairobi, Nairobi, Kenya 3
Department of Management Science, School of Business, University of Nairobi, Nairobi, Kenya
Email: juliesimonis@yahoo.com
Received 10 February 2014; revised 10 March 2014; accepted 17 March 2014
Copyright copy; 2014 by authors and Scientific Research Publishing Inc.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY).
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Abstract：
This study sought to establish the relationship between management participation and firm performance. The study was premised in the applauded significant role that management participation plays on firm performance. However, a glaring knowledge gap established from literature review indicate a paucity of empirical support to the extent of the relationship with both the financial and none financial performance. Firms in Export Processing Zones (EPZs) in Kenya were studied. Significant relationship was established only with internal business process performance. Theoretically, the study showed that management participation is a much more complex variable moderated by other factors. Therefore, managers ought to focus on moderating factors like culture and diversity to understand the relationship between management participation and performance.
Keywords ：Firm; Management Participation; Performance
1. Introduction
Organizational performance is greatly influenced by the depth and breadth of management involvement. In the field of strategic management, many studies have focused on the middle and top management [1]-[4]. Further, these studies focus on the general organizational performance. This study attempts to determine the relationship between management participation with both the financial and non-financial performance measures. This study was premised on the venerated role management participation plays in firm performance. Export Processing Firms (EPZs) have been rapidly growing as indicated by the rate of entry [5] and they play a key role in the achievement of the Kenyan Vision 2030 which is a development blue print that seeks to enable the country to achieve the status of a developing nation. This has been attributed to fiscal, administrative and tax incentives defined by the Kenyan economic policy [6]. Although management participation plays a key role in firm performance, there are few studies elucidating the relationship specifically in growing economies where EPZ practice is an economic growth strategy. The motivation of this study was therefore to determine the influence of management participation in the performance of firms. The results will inform policy makers, managers and practitioners about management participation and performance.
2. Literature Review
2.1. Management Participation
Participation focuses on involvement in processes at different levels. Participation taps into concepts of breath and depth of involvement. Reference [7] defined management participation as the collective level of the management involvement within and across the firm. Management spreads beyond the top executive to include middle and lower cadre managers [8]. Literature suggests that participative management approach could increase the firms informational processing, utilize knowledge dispersed across the firm, provide more alternatives, facilitate opportunity recognition and help the organization to avoid overlooking good ideas [7] [9].
Reference [8] identified three possible types of middle level management involvement in strategic planning. They argued that managers synthesize, interpret and channel information to the executive. Reference [2] articulated the fourth type of management involvement stemming from the middle level as implementing deliberate strategy through action planning. Reference [2] argued that a certain degree of uniformity is required among middle level managers for an organization to achieve consistency. He observed that such consistency is associated with improved performance. Conversely, reference [1] found that involvement of middle level management increases an understanding of the resulting goals, leading to convergence of strategic priorities within the firms.
2.2. Firm Performance
The debate on performance is unconcluded. A number of studies focus on financial while others focus on non-financial performance. Studies which used traditional performance measurements were based on traditional accounting systems which were criticized for lack of objectivity, consistency and open to internal manipulations [10]. Indeed in recent performance research, there has been a drift from exclusive use of financial performance measures to inclusion of non -financial performance measures. This approach is practically valuable and in line with the multidimensionality of performance construct. Reference [11] argued that measuring performance play an important role in translating strategy into results. However, as noted by reference [12] measuring performance is difficult especially when what has to be measured keeps changing and is multifaceted.
The need for organizations to align their performance measures with goals are well documented in literature. The complexities of managing the organizations today require that managers analyze different dimensions of performance because performance it
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管理层参与和企业绩效
摘要：本研究旨在建立管理参与与企业绩效之间的关系。该研究的前提是管理层参与对企业绩效的重要作用。然而，从文献综述中确定的一个明显的知识差距表明，在与财务和财务绩效的关系方面缺乏实证支持。研究了肯尼亚出口加工区（EPZ）的公司。只有内部业务流程绩效才能建立重要的关系。理论上，研究表明，管理层的参与是一个更为复杂的变数，由其他因素调节。因此，管理者应该关注文化和多样性等因素，以了解管理参与和绩效之间的关系。
关键词：公司; 管理层参与; 绩效
1.介绍
组织绩效受到管理层深度和广度的影响。在战略管理领域，许多研究集中在中高层管理层。此外，这些研究侧重于一般组织绩效。本研究试图确定管理层参与财务和非财务绩效指标之间的关系。这项研究的前提是公司角色管理参与对公司绩效的影响。出口加工企业（出口加工企业）一直在快速增长，如进入率所表明的，它们在实现肯尼亚愿景2030方面发挥了关键作用，这是一个蓝图，旨在使国家实现的发展中国家。这归因于肯尼亚经济政策确定的财政，行政和税收优惠。虽然管理参与在企业绩效中起着关键作用，但是很少有研究阐明了EPZ实践是经济增长战略的发展中经济体的具体关系。因此，本研究的动机是确定管理层参与企业绩效的影响。结果将为政策制定者，经理和从业人员提供有关管理参与和绩效的信息。
2.文献综述
2.1 管理层参与
参与重点是参与不同层次的流程。参与进入呼吸概念和参与深度。参考文献[7]将管理参与定义为企业内部和企业内部管理层参与的集体层面。管理层超越高层管理层，包括中下层干部管理者。文献表明，参与式管理方法可以增加企业信息化处理，利用分散在整个企业中的知识，提供更多的替代方案，促进机会识别，帮助组织避免忽视好的想法。
参考文献[8]确定了三种可能类型的中层管理参与战略规划。他们认为，管理者将信息综合，解释和传达给行政部门。参考文献[2]阐述了通过行动规划实施故意策略的中层管理参与的第四种类型。参考文献[2]认为中层管理人员要达到一定程度的统一性，使组织达到一致性。他观察到这种一致性与改进的绩效有关。相反，参考文献[1]发现，中层管理人员的参与增加了对所产生目标的了解，从而导致企业内战略重点的趋同。
2.2企业绩效
关于绩效的辩论是不能下结论的。一些研究侧重于财务，而另一些则侧重于非财务业绩。使用传统绩效测量的研究是基于传统会计系统，由于缺乏客观性，一致性和对内部操作的开放性而被批评。事实上，在最近的业绩研究中，从独家使用财务业绩措施到纳入非财务业绩措施已经有所偏离。这种方法实际上是有价值的，符合绩效构造的多维度。参考文献[11]认为，衡量绩效在将战略转化为成果方面发挥了重要作用。然而，如参考文献[12]所述，测量绩效很困难，特别是当需要测量的内容不断变化并且是多方面的。
文献中记录了组织将绩效指标与目标相一致的必要性。管理组织的复杂性今天要求管理者分析绩效的不同维度，因为绩效本身是多维度的。绩效测量本身不是目的，但是是实现管理目的的有用工具。参考文献[13]概述了通过表演实现的八个管理目的。他观察到，绩效被用于评估，控制，激励，促进，庆祝，学习和改进不同的过程。因此，没有任何单一的绩效指标足以捕捉所有八种表现用途，因此采用平衡记分卡在采用和多时间之间定义的绩效采用多维度量度。
平衡记分卡通过同时观察金融，市场，内部流程，学习和成长四个重要角度，对组织进行了整体的观点。它是基于利益相关者的理论，其中一家公司被视为对更广泛的利益相关者负责。参考文献[12]认为，利益相关者理论根据组织中具有特定兴趣的各种利益相关者群体的期望来评估组织绩效。参考文献[14]认为，为了确保企业的长期生存和发展，四个绩效观点之间必须保持平衡。因此，企业的生存取决于四个方面的优势和优化工作，以及做好自己的工作。
2.3管理层参与和企业绩效
参考文献[15]观察到，管理参与在组织中产生信息和情感效应。值得注意的是，[16]认为管理层参与减少组织阻力，并在员工之间创造更高层次的心理承诺，以提出改变。参与导致了质的更好的战略决策[9]。这个论点的一个原因是，在战略决策过程的每一个阶段都有更广泛的相关技能，能力和信息。此外，参与使组织的政治现实更加突出，导致组织内的政治，社会和技术考虑平衡。
对管理参与对绩效的影响研究产生了不同的结果。参考文献[17]指出，有强有力的理论支持，管理参与增强了成果的实现。此外，[18]报告说，管理层参与战略规划明确地影响功利性规划后果（战略能力，协调，沟通和适应性）和心理规划后果（士气，对企业的承诺，动机）。相反，[7]的研究表明，参与式管理风格与美国食品服务行业的整体利润和财务成功率呈显着相关。同样，[19]指出，管理认知在人力资源能力开发和部署中起着核心作用。
然而，其他研究却对管理参与表现产生了负面和非重大的影响。 [20]的研究与管理参与与战略规划效果之间没有显着的关系。 [21]所观察到的可能原因可能是管理层参与由研究中未考虑的其他因素调节。此外，管理层参与是一个复杂的问题，取决于权力政治，组织文化和领导类型等语境因素。如[7]所观察到的，管理参与的概念比以前想象的要复杂得多。
鉴于文献综述，制定了以下假设来指导研究。
H0：管理层参与与企业绩效无显着关系。
3.方法
研究设计
该研究采用了一个描述性的横断面调查。描述性横断面设计有助于发现不同变量之间的关系[22]。研究人员可以在研究的给定时间捕获数据，同时最小化研究变量的时间效应，从而解释研究变量之间的关系并得出可能的结论。适当的研究设计提供了对科学探究的信心，并确保了研究的可靠性和有效性[23]。对于这项研究，横断面方法是首选的，不仅因为它有助于在一个时间点从不同的受访者收集数据，而且还提供了有助于不同受访者之间进行比较的标准数据。参考文献[24]观察到横截面方法在关系研究中是鲁棒的，并且增强了给定时间点的结果的可信度。横断面调查设计已被用于以前的地方研究，如[25] [26]。
本研究采用三角测量法。三角测量是指使用不同的数据收集技术来提高有效性。使用主要和次要来源收集数据。这项研究中的三角测量使得研究人员能够准确地了解所研究的变量。这些方法中的每一种通过填充其他方法不能捕获的数据间隙来相互补充。在这项研究中，三角测量也提供了比较的基础。参考文献[28]认为，三角测量不仅可以促进研究的可信度，而且可以实现不同方法的互补。这项研究的人口包括所有在肯尼亚的出口加工企业。
研究将研究变量实施为可衡量的单位。管理层的参与是根据管理层参与规划，管理参与决策，管理行动的数量，管理行动的质量和规划活动中使用的管理专长来衡量的。在销售增长率和投资回报率方面，实行财务绩效考核。内部业务流程绩效由工厂利用率，生产效率，有缺陷产品数量，运营产品，机器故障频率，已建立的分销网络，产品创新和质量控制体系等方面进行了测算。另一方面，市场表现是根据重复客户的数量，以前客户的转介次数，收到的投诉数量，收到的投诉数量，市场份额的变化，退货的数量，客户合作，客户保留和客户忠诚度。
在肯尼亚出口加工区拥有84家公司的抽样框架于2012年3月从EPZA获得。EPZA是促进企业运作的政府监管机构。确定适当的样本量对于研究人员具有可信度的人口代表是重要的。有不同的方法可用于样品尺寸测定。本研究采用[29]样品尺寸测定程序。该方法是基于人口规模，基本最低为100个单位。
主要数据是通过结构性调查问卷收集管理参与措施，无财务绩效。将这些措施计算为复合变量，用于回归分析。虽然通过文件审查收集了次要数据。由年度销售数据组成的次要数据使得有可能计算销售增长率，而投资回报率则由年销售数据，采购，资本投入和成本计算。
该问卷的可靠性测试是通过Cronbachs的Alpha系数进行的。系数范围从0到1，系数越高，标度越可靠。样品的总体Apha系数推荐值为0.70。该值通常表示调查问卷内部一致性优良。研究的所有Alpha系数都在0.70以上。所以在[30]中，研究工具是可靠的。本研究的内容有效性是通过专家意见和试点研究确定的。对由讲师和从业人员组成的战略管理专家进行问卷调查，就不同措施的适用性提出意见，并提出可能的改进措施。在开展主要研究之前进行了一项试点研究。试点研究后，根据出口加工区建立的数据，对问卷进行了修改。本研究收集的数据来自40家公司，在研究当中，60家营业公司的答复率为62.5％。最初有84家公司被定向，但由于各种原因，24家公司不能纳入研究。
4.结果
4．1被研究公司
本研究的被研究公司的简介包括年龄，所有权和外籍雇佣。这些资料由出口业务相关因素决定。根据[31]的报告，出口加工企业从政府获得不同类型的激励措施。激励措施按财政，程序分类和基础设施类别。虽然财政和程序性的激励措施是政策相关的，并且适用于所有公司，基础设施的激励是具体位置，具体取决于具体的区域。这些变化源自道路，电力，水，污水处理，安全，仓储和仓储设施等基本要求。
表1显示，地方所有的公司占绝大多数，占42.5％，外资企业占第二大类占总数的40％。外国和地方的大多数企业经营期间为6至10年。大多数持久的公司是外国公司，其中7.5％的公司经营了16至20年。研究显示，企业所有权与可持续发展相关，可能取得成功。与当地企业相比，外国经营公司的经营时间较长。年龄是累积经验的指标，每增加一年的生存揭示了有力的证据。
表2显示，外籍就业是本研究的重要启示。据观察，企业根据需要雇用不同数量的外籍人士。调查结果显示，60％的企业雇佣外籍人士，而40％没有雇用外籍人士。外派雇佣比例最高的地方占地方所有，占所有外籍人士的42.5％。外派就业很重要，主要是因为公司内部的技术，管理技能和技术转让。这项研究确定了出口加工企业在技术领域雇佣外派人员，以促进技术和技能转让。
表1.与所有权有关的公司年龄：
|
Firm Age in Years |
Percentage Company Ownership |
||||
|
Foreign |
Local |
Joint |
Others |
Total |
|
|
5 and Below |
5 |
2.5 |
0 |
0 |
7.5 |
|
Between 6 to 10 |
15 |
27.5 |
5 |
2.5 |
50 |
|
Between 11 to 15 |
12.5 |
7.5 |
7.5 |
0 |
27.5 |
|
Between 16 to 20 |
7.5 |
5 |
2.5 |
0 |
15 |
|
Total |
40 |
42.5 |
15 |
2.5 |
100 |
4.2假设检验
管理层的参与取决于四项绩效指标;投资回报率，销售增长率，内部业务流程和市场表现以及回归结果如下。
H0a：管理层参与和投资回报率无关。
表3显示，管理参与对投资回报率的确定系数为0.239。这意味着投资回报率的23.9％是由管理层参与来解释的，剩下的76.1％是由模型中未考虑的其他因素解释的。
表4显示了p值为0.349的模型的总体显着性，其大于0.05，零假设不被拒绝。因此，管理层参与与投资回报率表现无关。管理沟通的beta;系数为-0.236，t值为-1.138，管理时间在规划中的beta;系数为-0.026，t值为-0.109，管理专业知识度为beta;系数为-0.391，t值为-1.935 。另一方面，管理层参与战略规划活动的beta系数为0.229，t值为1.112，战略选择的管理影响力为beta;系数0.284，t值为1.240。然而，没有一个beta;系数是显着的，这意味着自变量不能解释投资回报率的变化。
H0b：管理层参与与销售增长率表现无显着关系。
表5显示，管理参与和销售增长率的确定系数为0.185，这意味着销售增长率的18.5％是由管理层参与来解释的。剩余的81.5％由模型中未考虑的其他因素解释。
表6显示了p值为0.644的总体模型显着性，大于0.05，零假设不被拒绝。因此，管理层参与
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