外文文献翻译
项目经营策略
1.项目的经营策略概念
据莫里斯和贾米森[ 23 ]是重要的组织，了解他们的业务管理模式和项目，位置或程序管理里面；因此项目管理，看看他们是如何坐在一起–被–业务管理功能的感知。项目组合管理研究线地址[ 5多个项目在企业战略管理]。Lycett等人。[ 20 ]重要程度项目管理过于刚性，强调原来的工作，协调项目管理视图而不是战略改变商业视角。根据他们目前的管理方法可能没有充分认识到项目的业务背景，如战略、商业周期，或研发人员已接近策略，例如，通过专注于战略管理：如何制订和实施（如[ 21,7,6 ]）。战略研究者包括项目和项目在他们感兴趣的研究领域为战略的制定与实施[ 25 ]的一部分，但也复杂产品系统及其特点，已经被广泛的研究[ 5 ]。这种方法提供了指导如何选择项目的想法是值得实现的，它可以被遗忘。
组织的能力，使资源和活动与战略目标的能力，可以导致在商业上的成功或只是生存。项目常常被看作是对组织未来的战略执行部分的设计。做正确的事情比做事情更重要。这意味着，它是选择合适的项目比项目更重要ff有效。因此，企业管理的重点已转向多项目的管理和对电子ff有效结合这套项目最终的商业目的[ 14 ]。
项目的选择也可以看作是组织的前端活动，这意味着决策者需要选择哪种方式去选择策略选择阶段。
2.项目战略及范围管理
项目的愿景为项目提供了总体的方向。视觉不仅在项目团队的领导和管理中具有重要作用，而且还提供了管理项目产品的手段。视觉创造需求管理虽然需要保持创造性的过程[ 22 ]。今天的高环境的复杂性要求作出更快、更好的稀缺资源的配置和更清晰的焦点[ 13,8 ]。Christenson和沃克[ 11 ]确定四个特点，一个公司应该具备：它必须被理解；它必须是动机性；它必须是可信的；它必须是需求和挑战。他们还声称，虽然一个有魅力的领袖，可以提供更多的能量和有用的激励脉冲的电子ff有效视觉的发展，利益相关者的参照群体可以形成一个更持久框架的视觉开发和部署计划。
该项目旨在生产产品或服务。服务和产品的总和被称为项目范围。范围包括（1）项目产品的质量和（2）项目产品的性能、功能和技术性能。该项目的范围是由目的，或预期收益（[ 31 ] 8页）。一个项目的范围管理包括确保项目包括所有工作所需的过程，只有工作需要，完成项目成功[ 27 ]。
创新过程或项目是可以理解的，包括三ff不同阶段：前端阶段，Off二发展阶段和商业化阶段（例如[ 10,18 ]）。
根据库恩等人。[ 18 ]前端阶段包括五二ff不同元素：
1。机会识别：对机会的业务目标，组织要追求驱动的识别。
2。机会分析：翻译出机会转化为具体的业务和技术的机会和执行技术和市场评估。
3、观念创世纪：观念或产品概念的描述。
4、理念选择：选择最有价值的经营理念。
5、概念与技术发展：一个企业案例的发展。
战略过程包括测量、估计、计算、比较和评价概率[ 30 ]。项目的目标是为项目的内容、质量、时间、成本和一些资源设定。该项目的战略确定的目标，对项目的成功和风险管理计划的标准。
3.项目管理策略
项目经理可以多地ff不同流程管理项目中进行选择。PMI [ 27 ]介绍了很多接受的过程。例如，项目风险管理和团队管理实践可以做的只是粗略地或项目经理可以使用风险分析和/或形成团队更彻底的方式。
选择项目管理方式的一种方法是对项目的类型进行分析。该项目在许多方面都有不同的方式，使用什么样的知识，什么样的变化将发生。
本公司利用预警信号系统控制工程。有人观察到的信号，然后一个反应的信号，如果它是适当的反应。根据sachez和佩雷斯[ 28 ]西班牙企业最常使用以下预警信号：项目成本和时间偏差和技术目标的实现。公司经常创造了他们自己的清单，跟踪信号。
诺-沃克[ 24 ]使用平衡计分卡作为一种战略沟通的战略措施和连接业务。他们发现，它资助了该项目的沟通和决策。
企业战略管理
1.“后网”时代的战略规划挑战
在春季的2000，关注增长之间的领先的旅游和旅游公司在美国的高级管理。该公司的电子商务的开拓者之一是失去了估值，而互联网初创公司正在飙升。主要的客户并没有更新他们的协议，因为竞争对手的产品威胁要侵蚀公司的市场地位，其主导作用是管理一个行业的供应链。毫不奇怪，公司管理走上了
定义一个新的策略。令人惊讶的是这项事业的速度：3个月制定的战略，并实施6个月。对于这个电子商务的领导者，快速的战略转型成为新的（和成功的）在后网的时代管理的现实。
这种情况说明了许多公司今天面临的现实。企业战略管理（ESM）在后网络时代要比过去几年前从根本上更具挑战性。三个清晰的识别因素有助于今天的复杂性增加：
dagger;规划和实施周期短。
dagger;频繁和环境的迅速变化，可能与不连续性。
dagger;组织单位延伸到一个单一的公司，如供应链、虚拟组织。
较短的规划和实施周期已经由几个因素造成，包括从初创企业的竞争压力（kambil，2000；Hamel，1999；瓦，2002）并提供实时或近实时信息管理业务（Anderson，2002）。为了与初创企业竞争，在创建和改变商业模式时，公司必须采取灵活的启动模式。战略实施周期为初创企业是由每年（或更短）的资金周期驱动，和不断进化的过程中，新的业务理念，通过风险投资。同样，后净公司与他们的综合企业信息系统和在线研究能力收集数据，在网络速度（尤德，2001）。因此，他们创造了公司在短周期的策略制定和修订目标压力（鲍姆和沃利，2003；保罗，2000；哈克特，1998），甚至作为一个持续进行的活动。
在规划师的领域中，环境变化一直存在。然而，互联网泡沫，互联网泡沫的破灭，以及最近的全球经济的不确定性，是变化频繁，影响力的标志，和看似不可预知的。虽然事后大多数事件将有他们的前体和指标，事前，许多是很难预见或评估他们的影响（奥利弗，2002）。
今天的组织比过去更为复杂。他们更多的是分布式、网络化、供应链、虚拟组织，或竞合的安排（Hamel et al.，1989）。供应链应该为自己制定一个独特的战略吗？这与供应链中的每一个公司的策略是一致的？我们甚至还不知道许多问题，更不用说对他们有很好的回答了。
综合起来，这些因素显著提高要求的战略规划，以及规划方法（Hitchin，2002），突出战略规划工具的潜在贡献，包括软件。战略规划不能仍然是一个一次性的规划活动（有时也被称为仪式），其结果仍然是在计划（哈克特，1998）。此外，未来的战略规划演习忽略的结果和结果，从以前的战略规划活动。
换言之，战略规划必须从一系列的规划事件转变为业务流程，一个是理想的结构、迭代和输出是在组织信息系统抓获，从规划可以跟进实施结果的测量，以及组织学习（负责人，2002）。
2.企业战略管理软件的需求
问题是，现有的软件工具不能满足这些要求。2001、AMR研究指出，企业战略的核心是规划方法和软件的世界，只有几个应用程序目前支持这种类型的任务（“案例的自动化策略，AMR研究，2001年2月20日），很少发生在同时改变这种状况（Smith，2002）。除了缺乏适当的软件工具，研究信息系统的战略规划也一直是稀缺的，因此，有非常少的见解，特别是实施战略管理方法的软件。突出的例外包括萨尔瓦多萨瓦（1985），该等。（1998），和。（2002）。但总而言之，在这方面有一个明显的研究不足。
因此，本文的目的是解释当前的软件为基础的战略规划和实施方法，并确定未来的研究和发展的方向，在这方面的研究和发展。潜在的问题可能会被表述为“如何提供有用的策略规划和实施工具，帮助在整个过程中，从（1）定义一个愿景和举措，以实现它的高级管理层
（2）监测战略举措的结果，（3）在不满足当前目标时确定和监测适应措施？
本文将探讨：性质的一个有用的战略规划与实施方法；要求和方法上的支持，有针对性地规划和实施任务的软件。这篇文章的位置如下。为了建立一个系统和流程，如建议，我们将必须实现以下。首先，制定战略规划和战略实施作为一个业务流程，明确规定的投入，产出和活动，其完成结果在获得的输出。二、创建并实现这个过程的工作流和数据模型，以支持执行规划任务的执行人员，并在数据库中捕获任务的结果。作为一个额外的困难，过程和数据模型需要被设计成迭代和分解的，这样他们可以授权后重新卷起，使对准。第三，定义和创建一个测量框架，可以测量的视觉实施的水平，可以识别偏差，并可以触发制定的措施，以纠正偏离计划。
程序和数据的形式化定义，通过这个方向的暗示，在战略管理中是不常见的，因为许多规划者考虑的任务是非结构化的，不依赖于制定的方法（见该等人。（1998））。然而，没有108瓦格纳/杂志的战略信息系统13（2004）105 - 128
一个明确的方法，很少有机会正式规划，更不用说信息系统支持。因此，在过去的许多计划都依赖于任务，如预算形式化方法，这往往是程度的“战略规划”（Gluck等人，1980）或至少它的很大一部分（哈克特，1998）。
为了扩大软件支持超出预算软件的战略规划，我们需要探索的程度，这是工具和技术，可以支持知识丰富，定性和非算法的规划和决策任务。这将是2节的重点。第3节将对比这些想法对当前的软件开发，审查的关键能力，今天的领先产品。4节提出了一个新一代的ESM软件方案。5部分是对ESM软件的新范式，超越下一代解决方案。第6节得出结论和总结我们的学习。
本文旨在提供以下见解：首先，今天的领先的战略信息系统还没有充分解决的问题，战略规划和管理，如战略规划和管理应该是什么，今天的软件可以支持。其次，有很大的潜力，增加软件的支持，但它需要一个详细的分析规划活动。第三、模型未来的ESM软件可行将依靠规划师的分析性智力，和软件工具，方便处理，减少过程中的损失，和放大过程中的收益。
在这篇文章中，任何提及“战略信息系统”将指信息系统，帮助塑造战略规划的工具，而不是定义一个公司的业务或产生一个显着的份额的底线信息系统。
3．企业战略管理方法论
如果我们要建立软件的ESM，我们需要开始理解ESM可能。为了这个目的，一个有用的框架是格鲁克等人。（1980），因为它描述了战略思维的演变，并提供了一个良好的地图，过去和目前的软件开发，这将适用于3节。虽然该框架是20多岁，它仍然捕捉到的范围内的规划方法，在今天的组织。5节将考虑替代方法的战略管理和潜在的相应的范式转移在ESM系统。
格鲁克等人的四阶段成熟度模型
战略管理具有相当的演变在过去的几十年里，并能分化为成熟的不同阶段，根据格鲁克等人。：瓦格纳/战略信息系统杂志13（2004）105 - 109
阶段1：财务规划，是一个功能的重点和年度预算的描述。简单的技术用于预算，规划目标是满足预算。因此，重点是非常内部。
阶段2：预测规划的基础上，结合多年的（如5年）的预算，差距分析（目标与实际绩效之间），规划和静态的资源配置。这一规划过程预测销售和市场的增长，估计收入，费用和整体的资产负债表。这一分析也是定量的性质和高度内部集中。
阶段3：外向型的规划，是指由现状分析及竞争力评估，评估战略选择，并动态地分配资源。公司的规划者们越来越多地在外部组织，确定有吸引力的市场细分，竞争优势，然后计划将公司的产品组合相应地移动。
阶段4：战略管理，具有明确的战略框架，一个具有战略意义的组织，广泛的战略思维能力，加强管理过程。公司的根本目标是通过创新来改变它的经营环境。而不是一个竞争对手，该公司重新定义行业和本身分离的竞争。显然，这一崇高的目标，需要非常重大的战略规划，结合高层次的创新，以及执行能力。这种规划的重点是高度外，还有大量的非量化和非algorithmic”。
尽管它的年龄，格鲁克等人的框架描述今天的规划方法仍然是及时的。事实上，许多组织限制其最高水平规划年度预算，甚至大型，跨国企业可能只到多年规划或外部导向的规划（Montgomery，2002；2001；leauby Freeman，2002）。此外，公司从事战略管理经常做这一年的运动，更是一个仪式比真正的战略管理活动的一部分（木匠，1986；尿素，1998）。高水平的规划（如相2或3），“平衡计分卡（BSC）的出现为主导的战略管理方法，它现在是由它的创造者的位置（卡普兰和诺顿，1996）。
超越阶段2的任何规划要求的知识的方法，超越财务分析，预算和“管理的数字”。阶段4和3要求的活动，如外部分析，或核心竞争力分析的方法。此外，一旦这些分析已经完成，规划者们必须了解如何表示的结果，以及如何正确地使用它们，从而最终提出了一个新的计划。这是既不容易也不描述在大多数的规划方法，这是一般的声明比程序。
比较战略
- 比较战略管理
比较战略管理（CSM）尚未在国际管理引起足够的重视（mudambi迅捷，2011这个问题）。这一缺陷变得越来越重要，作为战略决策，发挥更大，更持久。
竞争（Hoskisson et al.，2005），美国企业经常采取下范围的重组战略，而企业在亚洲、欧洲和拉丁美洲的美国更倾向于建设集团。
1.1概念化的CSM
CSM分析在何种程度上的战略管理的原则、政策和实践，从一国到另一个应用。它涉及的同时研究和比较了大量的战略管理原
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