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IT跨文化项目管理：问题与挑战
摘要：使用项目管理方法（如PMP-PMI，敏捷或SCRUM软件开发，CPM，CCPM，RAD，XP，FDD，ITIL，JAD，LD，PRINCE2等）开展信息技术项目;可能会取得圆满成功或者是一场全面的灾难，出于一系列原因，事件和情况，经常与可交付成果，正在建造的产品，所涉及的IT技术，专业知识水平，专业知识水平，责任感和职业水平无关，包括项目经理，但由于跨文化因素。 PMP-PMI模型（PMBOK）描述了成本管理，时间管理，范围管理，风险管理，质量管理，采购管理，整合管理，利益相关方管理，人力资源管理和沟通管理等10个领域。如果客户满意，IT技术项目被认为是成功的，但如果TEAM能够满足时间/成本/范围设置的三重约束，技术和正式就可以成功。如果项目经理和整个团队无法面对，攻击和解决与人力资源管理，利益相关者管理以及特殊沟通管理相关的问题，这个愉快的结局是不可能的。
这三个方面受到语言，种族，年龄，性别，宗教信仰，性偏好，信仰，习惯等等文化因素的高度影响，如果要实现和保证有利的结果，将成为他们的分析工作。 这个立场文件与许多技术项目经理之间的一个非常普遍的相信相矛盾，认为考虑到IT项目管理成功的最重要因素是仔细和有计划地关注潜在的问题和与 跨文化交流和涉及项目的人力资源。 本文将介绍与IT跨文化项目管理相关的文化层面，问题和挑战。
关键词：IT，项目管理，跨文化项目管理传播，跨文化管理，跨文化信息技术管理.
介绍
在过去15年中，一半的离岸和外包现象特别侧重于全球软件开发。 印度企业的成功，巴西，中国等新兴企业的出现，特别是来自东欧和拉美的国家的程序员，以及软件公司在以色列展示的强大性，使得软件项目管理业务 发展信息技术环境中最重要的任务。
国际项目管理中的文化差异非常重要。如果一个国际项目经理在他（她）中要成功，就必须考虑到宗教，语言，传统，伦理，背景等方面的文化差异， 作为团队领导者的角色。 全球项目组面临着将西方项目管理实践与当地商业习俗，文化层面冲突，跨文化交流挑战，人力资源问题和异质性法律框架平衡的任务，以便能够提供高质量的结果。 在澳大利亚工程管理研究所（AIPM）的澳大利亚研究所（AIPM）的前总裁Bill Young表示，“西方公司与中国企业合资项目的50％失败”[Young 2013]。
了解文化差异是成功的关键。 中国是当今最大的市场之一，也是实验和分析这些问题和挑战的好地方[Wong 2008a]。 国际发展工作的非本地项目经理明确认为文化差异是中国面临的最大挑战[Saee 2013]。 与中国项目管理相关的其他不必要情况反映质量差，工人隐藏管理问题; 团队素质薄弱，技术交流差，中层管理人员参与不足[Wong 2008]。
项目经理通常是非常有经验的专业人员，具有计划和组织任务和人员的能力。 PMI-PMP PMBOK [PMI 2013]描述了项目正确管理所涉及的核心领域，明确了沟通，人力资源和股权持有人管理的核心知识， 但跨文化项目开发的这个新层面使文化层面被认定为对全球软件开发，IT外包，离岸项目开发和多元文化项目开发的IT项目管理流程的潜在失败或成功的关键影响。
文化层面
文化层面是对IT系统预期成功影响很大的因素。 这些方面也可以由那些项目部署在海外或外包给国际公司或由与来自世界各地，不同的社会背景，不同观点，文化和/或传统的世界各地的工作人员组成的团队开发的项目的机构进行考虑。
Hofstede的文化维度的研究是信息系统文献中第一个参考文献[McCoy 2003，Isern 2014]。 阿里和阿尔沙维[Ali 2005]描述了基于霍夫斯泰德文化层面的综合文化维度框架。 已经出版了几十篇文章，将世界描述为一个简单的文化中的种族，宗教，传统等的熔炉; 给出一系列一般性概念和想法，但文化类型确实存在固有的弱点，因为它们不能清楚地反映一国或甚至一个国家地区可能存在的价值观和态度的多样性， 他们是否解释文化发展的时代。本文希望在分析文化对信息技术项目管理的影响时，提高对需要考虑的局限性的认识水平[Skok and Legge 2001]。
本文将尝试描述所涉及的跨文化因素，以及这些因素在项目管理过程中产生的问题和挑战。
据跨文化交流领域的专家介绍，这些因素中的一些因素包括：
- 文化认同因素;
- 种族认同因素;
- 民族认同因素;
- 性别角色身份因素;
- 个人身份因素;
- 社会阶级认同因素;
- 年龄身份因素;
- 角色身份因素。
我们首先来描述Hofstede的作品和其他作者的作品，以便后来总结一些结果并概述一些最后的言论和建议。
文化，文化理论和跨文化因素
文化是知识，信仰和行为的综合模式，取决于学习和传播知识给后代的能力。文化是一群人所共享的学习价值观和行为，在一个人如何执行他的过程中发挥重要作用 或者她的工作是基于个人的思维，感觉和行为模式。 文化具有诸如餐饮，服装，宗教仪式，建筑或体育等可视属性，而隐形属性则包括对环境，时间，交流，空间，权力，个人主义，竞争力，结构和思维方向的影响。 提出了几种理论来分类文化差异。 作为跨文化因素的主要来源，我们使用了E.T.的作品。 Hall [Hall 1976]，G. Hofstede [Hofstede 1980，1997，Fiske [Fiske1991,1992]和F.Trompenaars＆Charles Hampden-Turner [Trompenaars 1997]。
霍夫斯泰德的文化层面
E.T. 霍尔基于人类学分析，确定了重要的文化因素。这些因素分为基于时间和空间的高语境和低语境。还观察了文化处理时间单一慢性文化与多种慢性文化的方式。
Trompenaars和Hampden-Turner尺寸
- 普遍主义与特殊主义;
- 个人主义与共产主义;
- 中性与情感;
- 具体与弥漫;
- 成就与表现（对标题，学位的态度）;
- 顺序与同步文化;
- 内部与外部控制。
Fiske形式的社会名流
- CS：公共共享：人们将类别的所有成员视为等同的。
- AR：权威排名：人们以线性排序来参加他们的职位。
- EM - 平等匹配：人们如何跟踪他们之间的不平衡。
- MP：市场定价，人们如何定位比值。
霍夫斯泰德的文化层面帮助项目经理和团队领导人认识到不同国家的个人和团体行为。E.T. 霍尔在时间和空间的上下文概念中增加了维度。 Trompenaars和Hampden-Turner具有矛盾的Hofstede的文化维度方法，因为他们将文化视为过程，并提出文化是一群人解决问题和解决困境的方式。 霍夫斯泰德分析了民族文化的变数，而特伦帕纳斯和汉普顿特纳参与了文化创作的过程。 许多其他研究人员，如Philippe d#39;Iribarne [d#39;Iribarne 2009]的方法与Hall相同，但采用民族志制作方法。 Vaara [Vaara 2000]扩大了这些文化研究的认识论方法，只有当人们在社会交往中意识到文化和文化差异时才会存在。
Stahl [Stahl 2003]区分了文化的两个维度。 第一个统计，不同的文化根本和可能不可调和地不同，而第二个说，所有的文化共享一些普遍的属性。
斯塔尔的结论是，尽管文化有明显的差异，但基于人性的相似之处，我们认为，这些可以用来与利益相关者联系并使冲突变得蒸发。 阿里和阿尔沙维[阿里2004]概述了三种文化。 首先，有一个社会分享的文化（民族文化），一套塑造个人和整个社会行为的核心价值观。 第二，文化在较小的层面上，即组织文化Adler [Adler 1997]和Bagchi和Cerveny [Bagchi 2003]。第三，有文化的个人层次Dorfman和Howell [Dorfman 1988]描述了国家的影响 个人行为文化。
拟议的因素被纳入文化层面，并对Hofstede框架提出批评
尽管Hofstede文化维度研究得到了普遍的应用，但他的工作可以看作是信息系统和技术学科McCoy [McCoy 2003]中唯一一种寻求文化的方式。 阿里和阿尔沙维[阿里2004a，2005]。 我们要深入分析文化层面对项目管理的影响; Walsham [Walsham 2002]指出，吉登斯的结构分析理论可用于分析各种文化群体甚至个人的相似性和差异性。
文化，结构理论与信息系统
Walsham所描述的Giddings理论在社会科学中非常有影响力，在IS领域受到相当的关注。我们建议使用这个Giddings理论加上Hofstede，Fiske，Trompenaars和Hampden-Turner，E.T.的模型。霍尔，Philippe d#39;Iribarne，Vaara加上Adler，Ali和Alshawi的贡献与Walsham的总结，以建立一个更为正式和一般的策略来审查项目管理中的跨文化和跨文化因素。我们认为，男性气质和个人主义的文化层面与一些项目经理必须采取竞争型冲突管理的趋势是重要的联系。我们还与穆罕默德和怀特分享，不确定性避免可能与项目经理遵循避免冲突管理方法的倾向相关联[Mohammed 2008]。 Hofstede的文化层面与项目经理的冲突管理风格之间有更多的关系，但是它们的意义需要进一步研究，我们想要描述PMP-PMI模型来确定主要涉及到文化维度问题的阶段，过程和核心领域以及如何为IT项目管理者带来挑战我命令提出一些建议。
PMP-PMI PMBOK模型
项目管理知识体系（PMBOK）描述了包含项目管理实践的理论。这些理论是动态的，整合的过程随着实践的发展和变化而不断变化。整个PMBOK在项目管理中结合了科学上合理的理论，以及正在测试和验证的新型理论和过程。 PMBOK包括书面实践框架以及非正式和不成文的知识。项目管理本身就是一门完整的科学，作为一门学科在诸如软件工程，建筑，建筑和汽车利用等各个领域都是有用的。项目管理有五个进程组（或步骤）和九个知识领域（见图2和图3）。九个知识领域中的每一个本身都包含五个进程组。每个知识领域需要所有五个进程组，以便运行。项目管理计划中的每个过程与至少一个知识领域和一个进程组相互关联。自从90年代中期以来，使用PMBOK和认证的PMI项目经理人数正在急剧增长，但最近随着国外外包软件开发项目的蓬勃发展，数量也在增加（见图1）。
图1.认证的PMP-PMI专业人员人数
资料来源：PMI 2013。
PMBOK描述了国际公认的项目管理方法[PMI 2013]。 可应用于各类项目，如工程，施工和软件。 PMBOK将知识分为项目管理知识领域，这种方法将工作视为通过流程完成的工作。
十个方面是：
项目利益相关方管理;
2.项目风险管理;
3.项目整合管理;
4.项目范围管理;
5.项目时间管理;
6.项目成本管理;
7.项目质量管理;
8.项目人力资源管理;
9.项目沟通管理;
10.项目采购管理。
图2. PMBOK PMI框架的总体描述
资料来源：PMI 2013。
预期在项目阶段，各种流程将与其他流程重叠，流程也可能需要进行交互。 流程有一些共同的特点：
- 他们有一个投入，包括计划和设计，
- 它们包括适用于上述投入的工具和技术，
- 并且它们包括输出。 这些产出包括项目的目标，如产品或文件。
PMBOK的项目管理知识领域的概念表明，只有五个流程组。 这些包括：
- 启动 - 决定执行项目，
- 规划 - 决定如何运行项目，
- 执行 - 从事构成项目的行为，
- 控制和监测 - 决定项目的进一步细节
衡量构成项目的行为如何与规划相比较，以及
- 关闭 - 完成项目，交付和付款（见图2和图3）。
为了创建一个有效的项目管理系统，使用这10个知识领域中的每一个，其中每一个可能包括来自五个进程组中的每一个的进程。 要考虑的两个最重要的因素是如何启动，控制和终止每个阶段，如何将不同的成员整合到每个团队和每个过程中，如何使团队相符合，以及如何使不同成员之间的交互不受影响 由与前述文化层面相关的问题。
每个过程可以定义为与一个知识区域和一个进程组相关。
图3.知识领域和流程
资料来源：PMI 2013。
所有流程和阶段都非常重要，涉及项目管理文化层面的许多问题，但涉及的3个知识领域是沟通管理，人力资源管理和利益相关方管理。
项目通信管理在将项目管理团队的所有成员保持在同一页上起着关键作用。一个项目约90％的时间用于项目经理的沟通。没有所有团队成员和项目利益相关者之间的沟通，可能会对最终产品产生负面影响的流程细分。在这些被认为是非常有效的沟通者的组织中，80％的项目符合原始目标，而不是非常有效的对手的52％，而且更有可能按时（71％vs. 37％）和预算（76％ vs. 4
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