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附录A 译文
分析战略指导下的企业预算管理
摘要
预算管理是现代企业综合管理系统的重要组成部分。随着现代预算管理理论的不断成熟和发展，一些新的预算管理理念和方法不断的涌现。在许多大型的企业中，预算管理已成为内部控制的有效媒介和工具。通过预算管理来促进公司的发展战略也是一个很好的选择。本文通过对传统战略管理体系的分析，指出了建立战略导向下全面预算管理的优势，并通过当前战略管理体系的弊端来弥补当前的不足，对战略导向下的企业导向预算管理提出了一系列改革，进而提出了一系列的关于战略导向下的企业规划。
关键词：战略导向，预算管理，公司战略
1.介绍
不难看出，基于整体视角的预算管理更加多元化。预算管理的职能更加多元化。下属的财务管理体制也使得预算管理与企业的一般生产经营活动密切相关。在新时期，基于企业发展战略的预算管理是预算管理活动发展和发展的非常明确得趋势。对于企业而言，必须在更好的、明确战略发展目标的基础上进行企业预算管理创新。鉴于许多的企业对战略方向上的预算导向创新抱有比较乐观的心态，因此是有必要探索更好的预算导向和预算管理活动的一般路径。
2.传统企业预算管理的弊端
2.1预算管理体系没有给战略一个更好的平衡
目前，虽然很多的企业都在以正常的方式进行全面预算管理的实验，并且预算管理的创新程度也得到了提高。但是，从战略导向的角度来看，预算管理体系并没有取得很好的成绩突破。预算管理制度没有进行后续的完善调整，现有的预算管理制度也没有对企业战略目标的实现做出很好的妥协和兼容。作为预算管理活动实施的基础，预算管理制度在实现战略目标之间没有得到很好的平衡，预算管理活动自然无法为实现战略目标做出应有的贡献。
2.2现有预算管理方法过于单一
企业现有的预算管理方法过于单一，也是企业预算管理中的一个不足点。当对传统预算管理理念和方法存在明显的依赖时，财务经理在预算管理中的创新积极性就会相对较低。例如，预算管理机构通常会基于经验主义的数据分析各部门的预算规模，并且编制相对具体的预算方案。预算计划的执行也就成为现实意义上的预算管理内容。虽然这种预算管理策略能够在一定程度上帮助企业更好地分类利用资金等资源，但是对企业战略目标的贡献却是相对有限的。一旦预算规划存在明显不足和相关问题，围绕着它的预算管理也就会存在并且出现许多具体的问题。由于在预算管理方法的选择上缺乏较好的创新能力，预算管理活动实施的可调节空间就会不断的压缩，预算管理逐渐衍变成为针对解决相应问题的管理。较低的预算管理效率就也会降低了预算管理活动对战略目标实现的贡献。
2.3缺乏预算管理活动的规划
很多的企业在预算管理活动的实施中没有很好的对于预算管理的规划和布局。在预算管理的实际运行中就会缺乏重点和指导性的目标，整体管理变得相对混乱。企业自身就将处于不断的发展变化之中，在日常预算管理活动中会受到诸多的内部和外部因素的影响和制约。从理论上讲，企业需要将详细的预算管理需求与自身的企业实际的管理实践相结合，需要对如何进行预算管理活动以及相关内容进行详细的规划和调整准备。但是，现阶段很少有企业能够基于全球视角对预算管理活动进行科学合理的规划，导致预算管理活动的实施缺乏重点和层次性。一旦一个公司的预算管理制度在这种不良状态下不断运行，预算管理就会逐渐成为一种lsquo;形式大于内容rsquo;的管理。从长远来看，财务管理人员在预算管理活动中会对经验有更大的依赖。不仅预算管理创新将无法进行，预算管理能力和水平也将变得更加困难。
2.4预算管理评价监督机制缺失
在预算管理制度中，预算管理评价监督机制的缺失也是许多企业预算管理中普遍会存在的问题。一方面表明管理内部控制建设的全面性明显不足。在另一方面，表明它不包括预算管理活动，无法进行监督机制和管理机制的相互作用。所以需要开展相应的支持和保障预算管理机制的建设。由于缺乏全面的预算管理评价制度和监督机制作为理论支撑，企业很难对其所选择的预算管理方法的实际应用效果有一个全面的认识，在具体的日常预算管理活动的实施中也会存在一定的盲目性。导致预算管理活动的不科学性。在持续监督机制缺失的情况下，一些重大预算管理问题就无法在第一时间得到体现。当预算管理机构不能更好地了解预算管理中存在的不足或问题现象时，预算管理的尝试也很好的。却很难达到预期的效果。更为严重的问题是，长期积压的相关预算管理问题极易导致预算管理风险或是财务风险。这将会大大削弱预算管理本身的功能，预算管理无法实现公司的战略目标。
3 .战略导向的全面预算管理体系构建策略
3.1基于战略确定预算目标。
企业首先确定的是自身的发展战略，并且使自身的定位准确，并且战略目标定位准确。公司根据市场的发展实际和相关的实际情况，以企业的财务数据为基础，考虑结合相关因素。虽然综合影响因素较为复杂，但是只要基本定位准确、目标准确，通过标杆法、持续改进、创新持续改进等方法，为预算提供相关所需要的信息，这些都将是对于预算管理至关重要的。通过具体实施战略目标，通过分配阶段性具体的目标，并且以明确的方式最终实现战略，是对基于目标的战略预算的更为全面的考虑。
3.2编制有预算目标的管理计划
在做好这项预算管理工作之前，相关数据的编制工作一般都是需提前并且持续进行的，最基本的是企业的财务数据，这是企业的内部数据。企业外部的数据是表现当时企业外部发展的相关综合水平的数据。它是以整合企业内部数据为基础，辅助以企业外部数据，最终得出的为企业预算提供的全面数据参考工作。这时，数据整合的作业是为了整个企业的分析和综合。把所有的数据放在一起做出分析，比较上一期的所有内部数据，比较内部数据产生的差异，获取关键的信息，同时也反映了企业各部门的联合数据。企业内部数据的收集应包括各个部门，这项工作的进行须全面了解企业内部各个部门的真实情况。外部数据的整合就是整合市场上其他相关企业的发展现状，从而对外部大数据环境进行分析。得到对企业的业务有用的信息。在获得有用的信息后，需要对既得数据进行评价和分析，从而得出企业的预算方案。整体规划还应包括具体细化的预算目标，分别为长期和短期管理预算。其中长期规划预算是企业的宏观预算，而短期规划预算是企业的微观预算。短期预算是需要逐步实现的，而宏观的整体长期预算发展，是需要结合长短期的规划方案而逐步实现的。长期预算发展是企业的综合目标也是较为重要的预算管理内容。
3.3运用平衡计分卡编制绩效考核体系
遵循平衡计分卡原理（平衡计分卡既是绩效管理工具，又是战略管理工具。平衡计分卡，作为一个绩效管理工具，已经被大家认可，从财务、客户、组织流程和学习与成长四个方面为企业的运营提供了很好的综合管理思路）将战略分解为不同的层次。通过自身分工的层次性，员工可以清楚地了解自己在哪里、以及如何通过自己的努力提高自己的水平。在此基础上，收集员工的意见，可以对预算环节进行综合分析，以确定考核指标，并指出指标之间的因果关系。这样不仅可以提高员工工作的积极性，保证企业的有序工作。贯彻公司的制度和稳定公司的发展。同时，通过对公司系统的持续跟踪，了解公司实时发展情况，从而可以不断调整数据以适应公司发展。一旦发现分级平衡卡出现问题，还可以逐级检查原因，实时调整预算，提高公司人员管理制度完善性。
3.4具有战略执行力的预算控制
在预算管理体制中，预算监测的主体是预算编制的主要对象，它保障整个预算在有效的执行流程中，从基本信息的收集到企业战略规划的确定，到企业预算规划的确定，到预算具体方法的落实，再到预算的确定和最终的执行，必须涉及涵括到企业的每一个部门。因此，要保证有效预算的执行，除了企业内部员工需要的相互监督外，还应该建立一个有效的权威机关相互配合。此外，还需要明确监测内容的要点。预算涉及企业的方方面面，但工作的重点方面也要在工作中详细明确记录。不是说工作的内容重点不重要，而是要明确企业的核心优先事项，比如企业的业务中。资金的流向，则是新一轮市场发展的重点。在这个预算中，要时刻关注这些发展的重点，公司必须建立相关的组织，以确保预算过程的顺利进行。
3.5建立预警机制
企业预算状况会影响到公司在新时期的发展，因此必须时刻关注预算管理的相关具体执行情况。其中一些相关费用可能在预算过程中就会发生，但是这些费用在预算中是否为合理，在使用过程中是否有落实使用。或在使用的地方。如果出现预算超预算，或者出现资金暂时性短缺的情况，因此企业须随时在预算中跟踪数据情况，继而需要建立相关的预警机制，以保证预算管理的公平性。
3.6建立评价机制
在企业中，评价机制非常普遍。评价机制是作用于对员工工作绩效进行具体评价，且评价机制在预算评价中发挥重要作用。完整的评价体系对于企业实现预算管理具有重要的意义。预算中的评价体系能够全面控制预算的严格执行，因此在预算执行中实现完善的评价体系是不可或缺的。
4 .围绕企业战略执行的预算管理实例
4.1建立健全的预算监控机构
在预算管理中，预算监控的主体是相关监督预算情况的部门。显然，预算监控的主要对象是预算的执行程序。预算的执行详细涉及到企业的各个部门和企业经营的各个方面。因此，如果预算监控的主体是有效的，就应该依靠公司全体成员的共同合作，也离不开预算执行者之间自我监控和相互监控的紧密结合。从理论上讲，对企业最有效的监控，就是对企业自身的内部监控，并且在企业的实际运作的过程中，对企业的内部监控是最有效的。但是许多因素对内部控制都会产生影响，使得不得不依靠其他手段来完成预算管理监测任务。在预算监控的意义上，除了要有效实施激励制度，以促进预算实体之间的监控与执行外，还需要依靠董事会、监事会、审计部门等企业监督管理机构的共同合作与配合。
4.2明确预算管理监测重点
在预算管理监测过程中，不可以一概而论全面分析。必须明确界定的监测重点。正常情况下，监控重点包括业务发展和资金流动。确定预算管理监控的重点后，往往须建立结算的中心机构，完善运行内部管理制度，加强财务管理监督功能。其中结算中心的基础和前提是内部业务责任制。企业内部预算执行机构部门会参照银行的信贷、资金结算、市场调节等职能，行使预算管理监督、资金调整、绩效考核等职能。企业监管规范了企业的内部监控重点，因此通常由企业财务部门为领导，然后按照相应的规定在各部门之间独立运作。通过结算中心对预算关键点持续进行监控，可以为公司全面预算管理的顺利开展提供所需的功能保障，保证预算执行过程不偏离企业的预算目标。
4.3运用平衡计分卡编制绩效考核体系
首先，根据平衡计分卡的原理，对企业的战略进行细分，确定每个细分的平衡计分卡的内容。一般来说，平衡计分卡的使用通常是将企业战略分为不同的层次，依次是：企业的最高层、具体的业务执行部门、业务执行团队、基层员工，平衡计分卡的顺序按照不同的层次进行安排管理。尽管记分卡在层次上有所不同，但都是包含了相同的组成要素，即公司财务绩效、忠诚客户数量、业务流程、员工的培训与成长、详细的行动准则。随着卡片的持续使用和记录，每个员工都能明确认识到自己的业务水平与所在班级的较高层次是如何关联并且是如何相互作用的。其次，在上述步骤的基础上，要根据头脑风暴法的要求，认真全面地分析预算的执行环节，摸清楚预算的执行重点，继而建立绩效考核指标( KPI )，最后划定各指标之间的直接因果关系链。KPI的内容应包括执行企业预算政府测试和沟通预算命令的要求。良好的KPI实施可以保持企业的盈利能力，减少客户的抱怨，继而增加市场所占的份额，控制企业成本，提高企业在市场中的竞争力。最后，通过建立平衡计分卡制度，使预算管理体系呈现明确的资金需求，进而企业可以合理配置企业的财务、人员、设备等企业的主要构成要素并且提供信息。例如营业额、资本市场、财务目标等。最后，在分级平衡卡的框架下，形成分级的预算控制系统。平衡计分卡可以全面审查企业业务流程，继而及时调整生产经营动态，达到随时跟踪分析预算执行情况的目标。
5 .结论
在预算战略导向下的预算管理活动的实施需要企业重新审视企业的预算管理制度，预算管理的方法和内容也需要实时的跟进。预算不仅需要为企业资金等资源的分配和使用提供“服务”，而且也需要为实现战略目标提供“服务”。值得注意的是，虽然一些传统的预算管理方法至今存在一定的弊端，但企业自身积累的预算管理经验却不能轻易抛弃。战略导向下预算管理活动的创新不能完全否定以往的企业预算管理。对预算管理创新和调整进行规划和管理也是十分必要和重要的。
附录B 外文原文
Analysis of Enterprise Budget Management under the Guidance of Strategy
Abstract
Budget management is an essential component of modern enterprise integrated management syste
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