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关于金融战略
作者:Joseph Calandro Jr和罗伯特·弗林
作者简介:Joseph Calandro Jr是IBM业务咨询服务和财务部的管理顾问，同时也是美国康涅狄格州谢尔顿市的康涅狄格大学的教员。他可以通过电子邮箱Joseph.Calandro@us.ibm.com联系。
罗伯特·弗林是美国康涅狄格州哈特福德市的康涅狄格州保险和金融服务集群的执行主任。
一、什么是财务战略
在当今瞬息万变的商业世界，取得成功往往是通过多线并行，同时操作；事实上，在许多方面，实时库存控制、流线型的国际化经营和全球的研究和发展措施，越来越符合商业规范。
然而，在大多数情况下，若想保持财务和战略的重要职能，需要将其视为统一的一个整体。即使在同一个组织，财务和战略通常相互独立运行，各自方面的专业人员相互交流经常受到限制。此外，这些功能经常受对比的目标、指标和组织个性等因素的影响。这将导致：做出有缺陷的决定，使整体绩效未达到最佳标准。
一般来说，整合财务和战略后，能够改变公司的行为准则和商业活动。这正是我们所倡导的方法，称之为“财务战略”。在整个公司中，暂时性地将重要的战略和金融活动联系起来，从而能够进行更好的执行决策和买入。而这种联系是通过将绩效评估方法纳入金融战略框架来加强的。
这种方法的结果包括：
·战略能够明确指导今后的生产活动/产品；
·商业决策能够更有效地分配稀缺资源来执行战略行动；
·绩效评估具有有效性和交互性，而不仅仅只是能促进奖惩。
现如今，许多公司通过高度结构化的或部门各自为政的组织结构设计来运营和管理。例如，戴姆勒-克莱斯勒公司在1998年进行深入评估后，承认了这一事实——它领悟到，面临着的问题关键在于“需要一个结合了战略规划、业务规划、绩效管理和人力资源管理的全面集成管理系统”（《首席财务官杂志》，2000年）。通过一体化管理，优点是可以使一个公司内部的每个独立功能更易于管理，缺点是最终会导致整体上降低技术效率和经济效率。
为寻求更高水平的效益，管理者们开始将倾向转移到一体化管理以外的方法，更加具有综合性和流动性的经营方法。例如，由《首席财务官杂志》的一项研究证明，企业中的财务工作人员渴望在战略制定方面发挥更大的作用（《首席财务官杂志》，2004）。同样，学者们如卡普兰和诺顿（2004年）、弗鲁昂（1979年）已经在战略整合和绩效评估方面研究出了切实可行的方法，并表现出了高度的创新。
这一优于岗位隔离制度的方法，存在于资本市场中，也存在于整个企业中，企业越来越多地寻找综合性管理人员，以期能够从多方面进行行业竞争、风险管理和与利益相关者沟通。
一般情况下，“财务”的工作主要涉及公司内部稀缺资源的分配，而“战略”的工作主要涉及将公司与其竞争对手区分出来。而无论是财务和战略的相关工作能够正确地执行，都是以能够测量结果和调整方向为前提。财务战略集成了这三项，并通过针对价值主张有效分配稀缺资源增强了公司的客户关系和净利润。
根据其基本要素财务战略可以分解为三个阶段：
1.战略制定，即判定如何以独特的方式满足客户偏好。据约翰·汉考克的退休的董事长和CEO德·亚历山德罗（2001，第171页），“让客户满意应该是CEO唯一需要考虑的事情。”例如，戴尔公司直接面向客户销售电脑的商业模式能够成功，唯一原因是制订了正确的战略，并且重点结合终端客户。“为客户着想”是戴尔三号大楼的标语。
2.资源分配，这是一个资金和人力逐渐配备、以实现顾客满意为目标的战略活动的实施过程。其中包括外包安排，在当今的全球经济形势下，这能作为一个的重要参考因素。
3.绩效评价，即对经营活动的相对成功或失败进行评估。在这里，管理者还确定了在战略执行中所遇到的阻力，机会，盟友和敌人。最重要的是，消除了短期管理决策以长期管理决策必须有意识地进行为代价的权宜之计。当一个知名企业倒闭时，如世通案件，这项工作的重要性就明显起来。
我们的方法的关键方面并非各个阶段本身，而是在其中公司采用他们的方式。想想可口可乐公司的引进“新可乐”失败后的及时反应，和强生公司1982年臭名昭著的产品篡改事件后的果敢管控，这两个公司都取得了积极的成果——在极其艰难的情况下——不是因为任何一个特定的行为准则，而是将不同行为准则采用、集成的方式。财务战略被设计为能够随着时间的推移利用多重行为准则机动改变的动态框架。
下面我们讨论每一个财务战略阶段的更多细节。然后，我们讨论一些整合不同阶段所能获得的益处，如动态管理信息。最后，将我们的发现进行简短的总结。
二、财务战略的三个阶段
【财务战略方法的核心要点在于战略、资源分配和绩效评估的相互作用随时间可以产生的价值，比将这些行为准则单独实施在同时间段内所能获得价值更多。
公司通过将战略、资源配置和绩效评估结合的方法，在内部和外部创造了时间价值。】
1、战略制定
战略制定的传统方法实际上意味着需要连续系列的探索和分析，目的是引导一个公司对某一预期目标。在这一过程的初始步骤中，包括对经常充斥着各式问题的外部环境进行：“什么类型的客户需求能够被更有效地或更实惠地满足？”
这里，战略家们确定了一个公司的强项和弱点，以及市场中的机会和威胁。
简单来说，战略家使内部优势配合外部机会，制定一个合理的方向或策略。然后继续战略分析，将长期目标分解成短期目标和业务计划，通常包括操作步骤和实施计划。显然，资源分配不经常在这些分析中解决。
财务战略有别于传统的方法，它通过预先集成战略的制定过程中的财务因素制定战略。例如，以稳健的方式制定战略，以高级财务分析来测试战略假设的有效性。毕竟，商业的成功与否不但在于是否是一个能满足客户需求的公司，而且是否在同等时间段比竞争对手获得更多的经济效益。商业上的成功还取决于整体绩效，而不仅仅是单个业务线或产品的绩效。
波士顿咨询集团的创始人和前主席布鲁斯·亨德森指出，成功的企业往往需要结合不同产品特点推出产品组合。战略家、财务人员和产品经理的任务，是管理好能提供现金但低增长的产品（我们称之为“现金牛业务”）和须有投入现金并且收取汇报时可能风险较大的高增长产品（我们称之为“问题型业务”）之间的矛盾。解决这种矛盾的办法是透彻了解客户的偏好，竞争激烈的市场，并且用制造成本和运输成本去推动产品。因此，亨德森一般建议一体的财务战略经营方针，即“能够预见多变的经济形势和你的竞争对手的行为变化。”（亨德森，1970年，第39页）。
财务战略方针的核心部分，也是方针能够实施成功的必要条件，就是对战略方向和战略行动的不断进行审查和反馈。正如亨德森（1970年，第38页）指出，“竞争经济随着规模的变化、效率的增长和产品的成熟而改变。”然而，仍有许多公司每年、甚至有时是半年使用的还是战略规划、预算编制和绩效评估的审查方法。这些平常的审查没有发挥作用又频繁进行，结果往往只能作为战略意图的声明。学者哈梅尔和普拉哈拉德（1989年）提出，战略意图可以看作是对公司所期望的地位进行的一个宣告，是一个可以激励员工的实用管理工具。但是，这样的言论必须与分析后能推动竞争优势的因素进行协调，必须持续监测并评估公司是否成功实现这一目的。换句话说，策略必须通过合理公正的方式、使用公司内部可利用的资源来执行。
2、资源分配
一旦制定了战略，必须要作出决定如何分配资金和人力以执行战略。资金配置涉及到预测未来的现金流，这是许多从业者和学者都认为公司财务最重要的行为，(卢伯克，2004年)。从根本上说，这一预测行为（以前称为“资本预算”）涉及估计的效益和成本——或收入和费用——在计划的一段时间内，以便确定它是否是在经济上可行。比较常用的确定方法有净现值法（NPV），内部收益率法（IRR）和投资回收期。虽然这些方法论的基本机制相对简单，但是很难有效地运用它们。
通常来说，资本预算的过程进行如下：
在财务部门，通常不参与战略的制定，只是接收战略的建议，并被要求“计算数字”。然后财务分析师开始工作，构建高度详细的模型，以阐述战略提案中随着时间的推移预期的效益和成本以及由此产生的预期现金流变化。虽然这个过程似乎像是教材中的概述一样，事实上它也的确是，但是每个在实践中接触过这一过程的人都能确认这不仅仅是教科书上死板的概念。
NPV分析法和IRR分析法使得相关从业人员具有了高度灵活性，这无疑也是这些方法论如此受欢迎的原因之一。然而，假设必须由某个人进行分析，则往往是财务分析师。
一个金融分析师已经阅读了战略建议，并不意味着他的模型能够发现同一时间段中随时间推移战略的效益发展模式和成本发展模式的细微差别。其结果是，战略和财务之间将出现裂痕，这可能会导致资本预算过程沦为一个无意义的数字演算，而不是它原本应该成为的那样，即对用以创造价值的战略举措进行的定量评估。
当一项战略涉及到人力资源的时候管理者们经常面临类似的困难。例如，有多少公司需要实施人力安排时发现这个过程发现和资本预算编制类似？出于性格原因比如人格魅力，官僚或政治的问题，或仅仅基于可用性配置人力资源，这一点再三强调。这一阶段的分析目标应该是将最有能力的人力资源分配给最需要确保成功的活动上，此时个人性格和可用性是重要的考虑因素。
资本预算和人力资源分配过程经常彼此独立进行，这使得问题进一步复杂化。因此，另一种可以割裂资本预算和人力资源分配之间影响的措施出现了；然而选择实施这一措施，人力资源可能无法像财务模型中所说那样递交现金流。因此，正如理论表明的那样，价值链很少以平稳、线性的方式从一个阶段进行到下一个阶段。（详见图1）
财务战略进行资源分配的方式与此不同。首先，财务人员在制订策略时有所参与，他们密切知道这一战略的预期好处和成本假设以及两者中的琐碎细节。因此，在资本预算过程中，可以以符合制定策略的方式逼真地模拟这些假设。同样，在整个资本预算随时与战略家商议，以验证关键假设，并确保正在构建的财务模型与之前制定的战略一致。
随着财务分析师和战略家之间的深层相互影响，资本预算过程不再是一个独立的任务，而是逐渐成为战略规划过程中的合理延伸出的一部分。很遗憾的是，这通常不是如今会发生的事情（布莱恩，2006）。这种方法如图2所示。
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图1 |
价值链——理论与实践 |
制定战略
资本预算
人力资源配备
战略实施
制定战略
资本预算
人力资源配备
战略实施
a.价值链（理论）
b.价值链（实践）
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图2 |
战略和资本预算之间的联系 |
资本预算
资本预算
利益动因
折扣利率
成本动因
一旦资本预算已经编制好了，人们必须选择实施策略，并生成预期的现金流。从财务战略的角度来看，资本预算成为在人力资源甄选过程中所使用的工具。在执行一项举措时，应尽可能地选择更多的人，因为公司期望他们的技能能使举措落实的更成功，这一点是合乎逻辑的。换句话说，一旦效益动因和成本动因确定并且建模，员工可以选择基于他们的能力去利用效益动因、管理成本动因，以此提高成功的概率。这一过程如图3所示。
因此，财务战略能使员工甄选与资金预算保持一致，并且其本身与战略相一致。这导致一个更线性的价值链，如在图1中所示，而不是我们在实践中常常见到的不连续的价值链（这在图1中也展示出来了）。例如，通用电气和强生公司，人们早就知道这些类型的做法，并且随着时间的推移其结果生动地说明这种方法的长处。
3、绩效评估
安然公司破产的案例，说明一个公司需要强大的互动绩效评估（和内部控制）系统，以确保业务活动都是与业务战略相一致，并遵守所有适用的法律法规。准确地测量和管理绩效因此是财务战略的第三阶段，并与评估为执行一项战略开展的业务活动有关。绩效评估源自资本预算，这意味着用于评估绩效的措施是基于关键的以资本预算为蓝本的领先指标和滞后指标，用于反映战略正在执行时的预期收益和成本。
例如，假设一个为期三年的战略举措他的预算为$1500万，目标投资回报率（ROI）为15％。在这个时间框架内管理这一战略举措的高点和低点将会十分困难。领先指标和滞后指标源自资本预算——如市场营销活动，里程碑式的成就和客户满意度调查等等，以及定期计量投资回报率，销售目标及预算差异等——来帮助管控战略能够成功实施。
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图3 |
人力资源配置 |
人力资源配置
谁最有资格利用利益动因？
谁最有资格利用成本动因？
利益动因
成本动因
在财务战略中，绩效评估过程也逐渐成为了战略规划过程中的合理延伸出的一部分。换句话说，通过基于资本预算确认的关键绩效指标度量，可用来评估执行战略的人是否成功，以及到达何种程度。
一旦对期末的绩效进行了评估，财务战略就要重新开始进程；也就是说，一个制定新的战略，分配新的资源和选择新的绩效评估标准。这一循环周期内，通过将注意力集中于满足客户的偏好，实现差异化竞争的方式，可以逐渐帮助公司获得卓越的绩效。它也可以帮助注意力从短期盈余管理的转移到长期创造价值。
三、财务战略不同阶段所能获得的益处
每个商学院的学生都
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