财务战略分析外文翻译资料

 2022-07-29 15:23:39

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财务战略分析

在当今快速变化的商业世界中,成功往往通过实现同步操作完成。 其实,即时库存控制,精简国际业务和全球研发计划在许多方面已经成为商业标准。

然而, 在大多数情况下,财务和战略的关键功能只能在筒仓继续实行。即使在同一个组织团体中,财务和战略也是如此经常由有限的不同专业人士单方面进行相互作用。 此外,这些功能还经常迷惑组织目标,指标和人格的对比。 结果就造成不恰当的决策和不正确的组织行为。

整合财务和战略有能力改变这两个学科,以及公司的大体业务。刚刚提到的整合方法,我们称之为“财务战略”,在整个公司里,把关键战略和财务活动暂时联系起来,因此导致更好的执行决策和支持整个公司。这个联系是通过将业绩衡量纳入财务来加强战略框架。

这种方法的结果包括:

1.明确指导未来生产的策略;

2.业务决策更有效地分配稀缺资源来执行战略举措;

3.措施有效并交互地评估绩效,而不仅仅是评估绩效促进奖励或惩罚。

今天的许多公司都是通过高度结构化或部门化的经营和管理来组织运作。例如, 戴姆勒 - 克莱斯勒在经过1998年细致的评估后承认这个事实。这次评估让它意识到自己面临一个关键的需求----对于一个结合了战略规划、运营规划、绩效管理、人力资源管理”的完全集合的管理系统。筒仓管理可以使企业内的每一个功能更容易管理,但筒仓最终导致技术和经济方面的整体效率较低。

寻求更高层次的效率,管理人员现在开始超越筒仓并寻求一个更加综合和灵活的方法。例如, CFO杂志进行了一项研究提出了了公司财务从业人员想在策略制定中发挥更大作用的愿望。 (CFO Magazine,2004)同样, 像Kaplan、 Norton(2004)和Fruhan(1979)等院士在高度创新和实用的方法方面将战略与绩效衡量相结合。

在整个企业中, 由于资本市场越来越多地寻求管理者以综合的方式来采取竞争性举措、风险管理和与利益相关者的沟通, 这一超越分工专业化的举措也存在。因此, 需要有一个框架, 将战略和金融等学科纳入更全面和更全面的做法。

一般来说,“财务”属于公司内稀缺资源的分配,“战略”涉及到一家企业与竞争对手的区别。 财务和战略正确执行的的前提是测量结果和调整方向的能力。财务战略集成了这三个学科,通过这样做,提高企业的客户关系-和底线-通过更有效地分配稀缺的资源,以使企业有针对性的价值主张。

财务战略分为三个阶段:

1.策略制定,或者说是确定如何满足顾客偏好独特的方式。 据D#39;Alessandro(2001,第171页),退休董事长兼首席执行官约翰·汉考克(John Hancock)表示:“CEO唯一需要考虑的事情就是满足顾客需求。例如,戴尔直接向客户销售电脑的商业模式是成功的,只是因为它的战略的制定和实施都是围绕着最终的顾客。 “Think Customer”就是戴尔三号楼的标志。

2.资源分配, 或者说是与客户满意挂钩的资金和人员配置的战略举措。这包括外包安排, 在今天的全球经济可能是一个重要的考量。

3.绩效衡量, 或者说是对相对成败的评估业务活动。这里的管理者还需要识别障碍、盟友、敌人以及在战略执行中遇到的机会。最重要的是,不以牺牲长期利益为代价换取短期利益。这一原则的重要性显而易见,尤其是当你回顾了一些活生生的公司倒闭的案例, 比如世通。

我们的方法的关键不是每种方法本身,而是企业如何去运用这些方法。比如可口可乐对新可乐失败介绍的直接回应以及强生对臭名昭著的1982产品篡改事件的果断管理。每次企业在艰难情境下的正确决策,都不是凭借任何一个特定的学科或者方法,,而是集成各种各样学科的综合方法。财务战略就是一个跨学科融合的框架。

下面我们将详细讨论每一个财务战略阶段。然后我们讨论整合各个阶段一些好处,如动态管理信息。最后,我们总结我们的研究结果,做一个简短的结论。

(1)战略制定

战略制定的传统方法本质上需要一系列连续的探索和分析,目的是引导一个公司朝着预期的目标发展。这一过程中初始阶段的步骤包括对经常涉猎的外部环境的检查,围绕 '如何经济有效的满足顾客的需求'的问题。这样,战略家们就能发现一个公司的优势和劣势,以及机会和市场的威胁。

简单地说,战略家们将外部机会与内部优势相匹配,从而形成正确的方向或策略。长期目标被分解成短期目标和商业计划,通常还包括行动步骤和实施计划,战略分析就是以这种方式进行下去。值得注意的是,资源分配经常没有解决(涉及)这些分析。

金融战略与传统的金融策略不同的方法是预先整合战略制定方面的考虑。举例来说, 制定一个稳健的策略可以执行高级财务分析来测试战略的有效性假设. 毕竟,企业的成功不仅是一个企业是否满足客户的需要,而是它是否可以比以前比竞争对手更节约成本。企业的成功也取决于整体表现,而不仅仅是表现单一业务线或产品。

亨德森,波士顿咨询集团创始人兼前董事长布鲁斯说成功的企业需要的产品组合是不同类产品的混合。战略家,金融家和产品经理的工作是管理金牛产品和问题产品的矛盾,金牛产品可以提供利润但是发展潜力低,问题产品发展潜力高,但是需要资金支持,而且可能不会成功,管理这种矛盾的方式是彻底了解客户的喜好竞争市场,以及推动产品创造和交付的成本因素这两类。亨德森因此普遍提出了一个综合财政战略的经营方针,即预测经济的走势以及对手的行为变化。(亨德森,1970,第3页)。

持续审查战略方向和行动的需要是成功的一个关键因素, 因此也是财务战略方针的一个关键组成部分。亨德森(1970, p. 38) 表明, '竞争性经济随着市场规模、增长率和产品成熟度的变化而变化。然而, 许多公司仍然以一年作为战略规划、预算编制和性能测量的期限。这些平凡事件的结果往往只是战略意图的陈述。哈默铸造和普拉哈拉德 (1989)表明, 战略意图围绕一个期望的目标的宣告,这可以是一个有效的管理工具来激励员工。这样的声明,然而, 必须与对推动竞争优势的因素进行协调分析,也必须不断地监测, 以评估公司在实现这个意图的成败。换句话说, 战略必须经过合理化, 并以公司可利用的资源为基准。

(2)资源分配

一旦制定了战略,就必须决定如何分配财政和人力资源来执行它。分配财务资源涉及预测未来现金流量,许多从业者和学者都认为是公司财务最重要的功能(Ruback,2004)。本质上, 此活动(以前称为 '资本预算') 涉及评估收益和成本-或收入和开支-一项主动行动以确定是否是经济可行的。实现这一点的最流行的方法是净现值(NPV),内部收益率(IRR)和投资回报率。这些基本方法相对简单,但有效地实施它们可以可以得到任何你想要的指标。

资本预算编制过程经常进行如下: 财务部通常不参与在策略制定, 仅仅收到战略建议并要求 '运行'数字。财务分析师然后去工作,构建高度详细的模型来说明随着时间的推移战略方案预期收益的现金流和成本的发展。虽然这一过程似乎与教科书中的概述一样,事实上, 在实践中经历过这一切的人都会证实, 这不过是教科书而已。

npv 和 irr 分析给从业者带来了巨大的灵活性, 这毫无疑问也是这些方法如此受欢迎的原因之一。然而,假设必须由执行分析的人来做,但谁是真正的财务分析师。

仅仅因为一个财务分析师已经阅读了战略提案, 并不意味着他的模型能够随着时间的推移, 捕捉战略利益和成本发展模式的细微差别。这样就会导致战略和金融之间可能出现脱节,进而导致资本预算过程退化成一个数字练习而不是它应该起的作用, 也就是为创造价值而制定的定量评估的战略举措。

在将分配人力资源纳入战略规划中过程中, 也经常遇到类似的困难。例如, 有多少公司在涉及到人员配备的过程中还沿用类似于资本预算的方法?大多数情况下, 人力资源根据性格原因被分配, 如亲和力、官僚或政治顾虑, 或干脆在可用性的基础。虽然个性和可用性是重要的考虑因素,本阶段的分析目标应是将最有能力的人力资源分配给确保其成功的岗位上。

进一步分析,资本预算和人力资源配置过程经常独立运行。因此,在资本预算与人力资源配置之间便出现了另一个断开,即被选去实施战略的人力资源可能不会输送财务框架下的资金流。因此,价值链很少像理论上说的以平滑,线性的方式从一个阶段到下一个阶段。如图1。财务战略进行资源分配的方法不同。第一, 财务人员在制定战略方面有投入他们密切地意识到的细微差别和预期的益处和成本的假设。因此, 在资本预算过程中, 可以实事求是地模仿这些假设以符合制定战略的方式。同样, 咨询师们在整个资本预算中验证关键假设并确保财务模型是以战略一致的方式建造。

鉴于财务分析师和战略家之间的高度互动, 相比单独的任务,资本预算过程成为战略规划过程的逻辑延伸,。不幸的是, 这在如今不是通常发生的事 (Brannen, 2006)。这种方法可以如图2所示。

一旦制定了资本预算, 就必须选择人们来实施战略并产生预期的现金流。从财务战略的角度来看,资本预算成为人力资源选择过程中使用的工具。尽可能多的人应该根据其主动性来选择,这种主动性建立在他们的技能可以促进事情成功的期望上,这是合乎逻辑的。换句话说, 一旦利益和成本的的驱动模式被确定, 人员可以根据他们的能力选择利用利益驱动程序并管理成本驱动程序以提高成功的概率。这个过程如图3所示。

财务战略因此调整人力资源的选择与资本预算相符,其本身与战略一致。这将导致一个更线性的价值链, 如一个如图1所示, 而不是在实践中经常看到的脱节的价值链 (也如图1所示。举例来说,通用电气和强生公司一直都以这些时间而出名, 它们的结果随着时间的推移也生动地说明了这种方法的力量。

(3)绩效评估

如安然等公司的失败说明了企业需要强大的互动测量(和控制)系统,以确保业务活动与经营策略一致并且适用于法律法规。准确地评估和绩效管理因此是第三个财务战略阶段,并与评估执行战略的业务活动相联系。逻辑上来说,绩效评估在资本预算中反映,这意味着用于评估的措施是基于关键的领先和滞后指标,反映了在资本预算中实施的战略的预期效益和成本。

例如, 假定一个三年的战略计划的预算为1500万美元,15% 的目标投资回报率 (roi)。在这样的时间框架内,管理主动性的高点和低点可能非常困难。领先和滞后源自资本预算的指标--比如市场营销活动, 里程碑业绩和客户满意度调查等, 定期投资回报率的措施, 销售目标和预算差异等—用来帮助管理成功的战略执行.

在财务战略中, 绩效度量成为另一个合乎逻辑的战略扩展.换言之, 通过建立资本预算可以确定关键措施用以评估人员执行策略是否成功, 以及量级.

一旦最终业绩被评估, 财务战略进程就重新开始了;也就是说, 随着新战略的制定, 就会产生新资源的分配和选择新的绩效措施。通过专注于满足客户偏好和随着时间的推移而区别竞争,这个周期的时间可以帮助企业实现卓越的性能,。它还可以帮助将焦点从短期盈利管理转移到长期价值创造。

(4)财务战略

每一个商学院的学生都能很快地学习到商业的基本前提: '决定什么你想做, 或者决定你的策略;分配财力和人力资源执行;然后在某一特定时期的末尾, 看看你所做的或失去的, 利润或亏损。在这个秘诀的基本形式是描述性的, 但它不是动态的。

许多CEO 和投资分析师似乎更喜欢组织划分, 这是合理的额,因为这样的设计使企业更容易理解和管理.例如, 如果这个分配资本都交给CFO来做,这样就会变的很容易。同样,如果人资源是在人力资源部的范围内管理的,人事决策也可以更容易。

这种组织划分的做法无疑有助于指派问责制和理解, 但其狭隘的焦点是在极端时候固有的波动性和变化 (如现在的时间)。此外, 这种做法增加了代理成本,即使假设这是在公司的长期预算里,管理层和员工也会为他们的职业生涯而竞争。

我们建议的批判性和革命性的融合集中在一个事实,也就是财务战略的三个阶段不是单独的职能分割,而是一个整体过程的关键部分。著名的高管例如SandyWeill 和巴菲特,已经证明通过这种方法他们的公司(花旗集团和伯克希尔哈撒韦)所能取得的成果。然而,许多管理者依靠传统划分过程和操作避免如迪士尼这样的战略失误。

迪士尼通过收购ABC来拓展其业务线,但它无法战略性的连接网络电视,体育节目和主题公园,导致市场价值丢失和首席执行官Michael Eisner的离职。迪士尼陷入了危机,它无法整合其总体战略,资源分配与绩效测量分析成一个融合的整体。同样,美国在线时代华纳声明战略融合其各业务单位在一起也表现出类似的黯淡性能,表明适当的整合战略,财务和绩效评估者几个部分对于获取整理利益是必要的。

实现战略、资源配置和绩效评估整合的公司便可以在内部和外部一直创造价值。举例来说, 投资者其他利益相关者对公司进行分析, 着眼于一致性和关注核心能力, 并奖励行动, 一个公司的品牌是以深思熟虑,为赢利, 可持续性和成长的明确愿景而建立的。历史例子包括花旗集团和伯克希尔哈撒韦, 也可以找到通用电气, 可口可乐,强生, 微软和戴尔。

在内部, 管理者发现, 一旦战略, 资源和绩效评估信息在整个公司都可以获得, 授权员工便会做出响应, 从而提高效率和组织效能。例如哈拉斯娱乐,收银员可以根据每天的资金需求分析,并通过特定的资金分配系统来分配先进水平,以这种综合策略此来加强客户服务。利用这种综合的管理策略和融资方法, 哈拉斯娱乐在过去的十年里, 它的收入和利润翻了翻 (cfo 杂志, 2004)。然而,也许更重要的是, 哈拉斯娱乐的活动为它提供了很多可供未来使用的信息。哈拉斯娱乐主要得益于战略、财务和绩效信息之间的联系,这也是财务战略方针的一个强有力的例证。

三个财务战略阶段中的每个阶段都是从根本上与时间有关的:战略制定与未来生产有关,资源分配涉及到现有的财务和人力资源的雇佣以及本质上解决了过去发生的情况的绩效评估。 这个时间联系随着“财务战略”阶段的逐步循环,并产生实质性信息,这种信息的有效利用可

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