Linking Balanced Scorecard Measures to Your Strategy
In the previous four chapters, we established the foundations for building a Balanced Scorecard. We described the construction of financial and nonfinancial measures, grouped into four perspectives: financial，customer, internal business process, and learning and growth. What makes for a successful Balanced Scorecard? Is it just having a mixture of financial and nonfinancial measures, grouped into four distinct perspectives?
The objective of any measurement system should be to motivate all managers and employees to implement successfully the business unit#39;s strategy. Those companies that can translate their strategy into their measurement system are far better able to execute their strategy because they can communicate their objectives and their targets. This communication focuses managers and employees on the critical drivers, enabling them to align investments, initiatives, and actions with accomplishing strategic goals. Thus, a successful Balanced Scorecard is one that communicates a strategy through an integrated set of financial and nonfinancial measurements.
Why it is important to build a scorecard that communicates a business unit#39;s strategy?
- The scorecard describes the organization#39;s vision of the future to the entire organization. It creates shared understanding.
- The scorecard creates a holistic model of the strategy that allows all employees to see how they contribute to organizational success. Without such linkage, individuals and departments can optimize their local performance but not contribute to achieving strategic objectives.
- The scorecard focuses change efforts. If the right objectives and measures are identified, successful implementation will likely occur. If not, investments and initiatives will be wasted.
How can you tell when the scorecard is telling the story of the strategy?
One test of whether a Balanced Scorecard truly communicates both the outcomes and the performance drivers of a business unit#39;s strategy is its sensitivity and transparency. A scorecard should not only be derived from the organization#39;s strategy; it should also be transparent back to the strategy. Observers should be able to look at the scorecard and see behind it, into the strategy that underlies the scorecard objectives and measures.
As an example, one division president reported to his company#39;s president when he turned in his first Balanced Scorecard: In the past, if you had lost my strategic planning document on an airplane and a competitor found it, 1 would have been angry but I would have gotten over it. In reality, it wouldn#39;t have been that big a loss. Or if I had left my monthly operating review somewhere and a competitor obtained a copy, I would have been upset, but, again, it
wouldn#39;t have been that big a deal. This Balanced Scorecard, however, communicates my strategy so well that a competitor seeing this would be able to block the strategy and cause it to become ineffective. When Balanced Scorecards exhibit this degree of transparency, they clearly have succeeded in translating a strategy into a linked set of performance measures.
LINKING THE BALANCED SCORECARD MEASURES TO STRATEGY
How can we build a Balanced Scorecard that translates a strategy into measurements? We introduced, in Chapter 2, three principles that enable an organization#39;s Balanced Scorecard to be linked to its strategy:
1 .Cause-and-effect relationships
2. Performance drivers
3. Linkage to financials
We discuss each of these principles in turn. Cause-and-Effect Relationships .A strategy is a set of hypotheses about cause and effect. Cause-and-effect relationships can be expressed by a sequence of if-then statements. For example, a link between improved sales training of employees and higher profits can be established through the following sequence of hypotheses: If we increase employee training about products, then they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell; if employees are more knowledgeable about products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effectiveness improves, then the average margins of the products they sell will increase.
A properly constructed scorecard should tell the story of the business unit#39;s strategy through such a sequence of cause-and-effect relationships. The measurement system should make the relationships (hypotheses) among objectives (and measures) in the various perspectives explicit so that they can be managed and validated. It should identify and make explicit the sequence of hypotheses about the cause-and-effect relationships between outcome measures and the performance drivers of those outcomes. Every measure selected for a Balanced Scorecard should be an element of a chain of cause-and-effect relationships that communicates the meaning of the business unit#39;s strategy to the organization.
Outcomes and Performance Drivers, As discussed in the previous four chapters, ali Balanced Scorecards use certain generic measures. These generic measures tend to be core outcome measures, which reflect the common goals of many strategies, as well as similar structures across industries and companies. These generic outcome measures tend to be lag indicators, such as profitability, market share, customer satisfaction, customer retention, and employee skills. The performance drivers, the lead indicators, are the ones that tend to be unique for a particular business unit. The performance drivers reflect the uniqueness of the business unit#39;s strategy; for example, the financial drivers of profitability, the market segments in which the unit chooses to compete, and the particular internal processes and learning and growth objectives that will deliver the value propositions to targeted customers and markets segments. A good Balanced Scorecard should have a mix of o
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把平衡计分卡指标与战略连结
在前四章中，我们为平衡计分卡的构建奠定了基础。我们讨论了财务与非财务指标的构建，并分财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面。但是什么才是一个成功的平衡计分卡呢？仅仅是把财务与非财务指标混合在一起，从而分成四个不同的层面吗？任何一个衡量系统，目标都应该是激励所有的管理者和员工成功贯彻的战略。凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能够更好地执行战略，因为他们能正确地在企业内传达目标和目标值。这种传达使管理者和员工能够把重心放在关键的驱动因素方面，并使投资、方案和行动同正在实现的企业战略保持一致。因此，成功的平衡计分卡是一种通过一整套财务与非财务指标传达战略的手段。
为什么构建一个能够传达业务单位战略的平衡计分卡那么重要呢？
- 平衡计分卡为整个企业描述了未来的企业愿景，并建立共识。
- 平衡计分卡创造了战略的整体模式，使每位员工都能看到自己如何为企业的成功做出贡献。如果缺乏这种连结，个人和部门只能优化自身业绩，而无法对实现战略目标做出贡献。
- 平衡计分卡注重变革的努力，如果能确定正确的目标和指标，就可能成功地实行平衡计分卡。否则投资和计划将徒劳无功。
我们如何才能知道平衡计分卡什么时候明确了战略全局呢？衡量平衡计分卡是否真正沟通了业务单位战略的成果及成果的驱动因素，最好的测试方法是它的敏感度和透明度。平衡计分卡不仅应该源自于企业的战略，而且应该反映战略，也就是说，观察者不仅应该能看到平衡计分卡的表面现象，而且应该看到平衡计分卡目标和指标背后的战略。
例如，某企业子公司的总裁在实施第一份平衡计分卡后，向公司总裁报告如下：
过去，如果你把我的战略计划书遗忘在飞机上，被竞争对手捡了去，我会很生气，但很快就忘了，因为这个损失其实也没什么大不了的。同样，假如我自己把每月的经营总结报告忘在某个地方，被竞争对手拷贝了一份，我会非常沮丧，但同样的，这也算不了什么严重的事情。但是，平衡计分卡把我的战略阐述得一清二楚，万一被竞争者看到了，他可以阻止战略的实施，从而导致战略完全无效。当平衡计分卡达到这种透明程度时，显然已经成功地把战略变成一套相互连贯的业绩指标了。
把平衡计分卡指标与战略相连结
我们如何建立一个能把战略转化为衡量指标的平衡计分卡呢？我们在第二章已经介绍过能使企业的平衡计分卡与战略连结的三个原则：
- 因果关系
- 业绩驱动因素
- 与财务指标挂钩
我们将按顺序讨论这些原则。
因果关系
战略是一套关于因果关系的假设，因果关系可以用一连串“如果⋯⋯那”的陈述来表达。例如，通过下面一系列的假设，我们可以 么⋯⋯” 在加强员工销售培训和提高利润二者之间建立一种联系：
如果我们加强员工销售产品的培训，那么他们就可以全面了解他们所要销售的产品性能；如果员工深入了解了产品，那么他们的销售效率就将提高；如果销售效率提高，那么他们销售产品的平均边际利润就会增加。
一个结构严谨的平衡计分卡，应该通过上述一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表达各个层面目标（和指标）之间的关系（假设），这样才能管理并验证这些目标。平衡计分卡应该清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设。平衡计分卡选择的每一个与财务指标挂钩指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。
成果与业绩动因
就像第四章所述，每一个平衡计分卡都会采用一些概括性的指标。这些概括性指标通常是核心的成果指标，反映许多战略的共同目的，也反映行业和公司的类似结构。概括性指标往往是滞后指标，如获利率、市场份额、客户满意度、客户保持率和员工技能。业绩驱动因素则是领先指标.是那些对于特定业务单位来说是独特的指标，反映了业务单位战略的独特性，例如获利率的财务驱动因素、业务单位选择竞争的细分市场、特殊的内部业务
流程、学习与成长的目标等，都将为目标客户和细分市场提供价值主张。
一个优秀的平衡计分卡，应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。只有成果指标而没有业绩驱动因素，则无法显示成果获得的过程，也不能及早提示战略实施是否奏效。相反，只有业绩驱动因素（如周转期和每百万个产品的次品率）而没有成果指标，虽然可以帮助业务单位获得短期的经营改进，但却无法揭示经营的改进是否对现有的和潜在的客户扩大了业务，从而带来了财务业绩的提升。一个优秀的平衡计分卡，应该是为业务单位战略定制的成果（滞后指标）和业绩驱动因素（领先指标）的适当组合。
与财务指标挂钩
目前大多数企业正在进行各种变革，这很容易使企业把精力集中在质量、客户满意度、创新和员工授权等目标上。虽然这些目标能够改善业务单位的业绩，但是如果把它们本身当作终极目标，则不可能真正改善业绩。近年来一些国家质量奖的获奖企业出现的财务难，足以证明经营改进与经济结果连结的必要性。
平衡计分卡必须继续重视成果，特别是资本报酬率和经济增加值等财务成果。许多企业不能把全面质量管理、缩短周期时间、流程改造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来财务业绩的成果结合起来。这些企业错误地把改进方案本身当作终极目标，这些方案并没有同改善客户结构进而提高业绩的具体目标值挂钩。这种做法不可避免地造成企业因不能从变革方案获得具体利益而丧失信心。因此，平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。我们可以通过对大都会银行和国家保险公司的个案研究来说明这三个原则
的具体运用。
大都会银行
大都会银行面临两个问题：
（1）过分依赖单一产品（存款）；
（2）当前利率下的成本结构使银行在向80%的客户提供服务时无利可图。
为了解决这两个问题，大都会银行采用了双管齐下的战略：
图7-1 大都会银行的战略
1.营业收入增长:向现有客户出售更多的产品以扩大营业收入来源，减少收入不稳定现象。
2.生产率:把非获利客户转移到成本效益较高的渠道(如电子银行)，以达到改善经营效率的目的。
大都会银行在平衡计分卡开发过程中，把这两个战略变成四个层面的目标和指标，并且特别强调理解和描述哪一个因果关系是战略的基础。图7-1简单说明了大都会银行努力的成果。营业收入战略的财务目标—扩大收入组合，十分清楚。从战略意义上讲，这意味着大都会银行应该以目前的客户为基础，确定哪些客户需要更多元化的金融服务，然后向这些目标客户提供新的产品和服务。但是，大都会银行的管理者在分析了客户目标之后，他们发现这些目标客户并不是想当然的认为大都会银行是提供共同基金、信用卡、抵押和财务咨询等全套金融服务的机构。管理者最后得出结论:必须扭转客户对银行的看法，即银行不应该只是处理支票和存款的机构，而应该是理财顾问，这样才能使银行的新战略获得功。
在确定了扩大收入组合的财务目标和形成客户对我们金融咨询信心的新价值主张之后，在财务目标的引导下，平衡计分卡接下来就是确认银行必须掌握哪些内部活动，才能获得战略的成功。确定三个跨业务的流程:(1)了解客户;(2)开发新产品和服务;(3)交叉销售多种金融产品和服务。每一个业务流程必须重新设计，以反映新战略的需求。例如，销售流程过去一向以宣传银行服务的媒体广告为主，良好的广告和优越的地理位置是吸引客户上门的法宝。分支机构的员工被动地为客户开户和提供后续服务，银行缺乏销售文化。事实上，研究发现销售人员的工作时间中只有10%是花在与客户打交道上。于是，大都会银行推出了一个销售流程再造计划，把新销售流程设计为创造一种关系式销售的流程，使销售人员成为理财顾问。销售流程的两个指标包含在平衡计分卡中，第一个是交叉销售率，即平均出售几个产品给每个家庭，用来衡量销售效率，这个“滞后指标”可以显示新流程是否发生作用;第二个指标是花费在客户身上的时间，目的是督促各级销售人员采纳与战略息息相关的新文化。除非这些销售人员增加面对客户的时间，否则关系式销售不能产生作用。因此，花费在客户身上的时间是战略是否成功的领先指标。
从内部流程目标自然而然地引出实施营业收入成长战略的最后一组因素——改善员工效率。平衡计分卡的学习与成长层面确立了下面几个需求:(1)销售人员必须拥有多种技术〔使他们变成熟悉产品线的理财顾问); (2)掌握更多的信息(一体化的客户档案);(3)重新调整奖金制度作为鼓励。它包含了两个滞后指标，一个是生产率指标，用来衡量每个销售员工的平均销售额，另一个是通过员工满意度调查衡量员工的工作态度。领先指标把重点放在员工方面己进行的改变:(1)提高技术基础并增加合格员工——战略工作胜任率;(2)接触信息技术工具和数据——战略信息可利用率;(3)调整个人目标和奖金制度，反映新的优先任务——个人目标一致性。
策略目标：
培养必要的技能支持销售流程如下：
战略成果指标 业绩驱动因素 战略行动方案
（滞后指标） （领先指标） 重新设计人才开发流程
员工评价营收 战略工作胜任率 1.确定战略工作
销售人员平均销售额 2.建立技能轮廓
3.评价现有员工
4预测未来需求
5.找出差距
6.制定人才开发计划
图7-2 提高员工生产率
这些指标进而为实行全新的管理流程奠定了基础。以战略工作胜任率为例，每一个变革战略，包括大都会银行的战略在内，最后都需要挑选一组员工接受技术再造和培养，从而适应新的需求。实用性战略技能可能是资产(如果你有的话)，也可以是负债(如果你没有的话)。开发智力资产对于决定业务单位战略最后成功与否是一个长期性事务，我们发现衡量战略技能的最有效的指标，源自于对三个问题的回答，尽管它们简单到令人怀疑的地步:（1）需要哪些技能?(2)目前拥有哪些技能?(3)差距在哪里?有多大?战略工作胜任率定义了战略负债(图6-4揭示了这一差距)。尽管这些问题很简单也很基本，但很少有企业能构建这些指标，因为他们的人力资源和计划系统无法回答上述三个问题。这个定义促使几个企业重新设计了员工开发流程的基本结构，图7-2显示了平衡计分卡指标与为缩小战略工作胜任率差距而制定的战略方案之间的关系。定义战略的优先任务和最能说明这些任务的指标的逻辑方法，促使企业为了执行战略而重新定义一个基本的管理方案。如果不是为了构建平衡计分卡和受到平衡计分卡逻辑思维的影响，这些企业也多半不会如此专心并迫切地解决员工技能不足问题。
表7-3概括了大都会银行的平衡计分卡目标和指标，显示了领先指标和滞后指标的混合。毫不奇怪，财务和客户指标只有少数几个领先指标，大部分
的领先指标或驱动因素都出现在企业内部业务流程和学习与成长的指标上。图7-1和表7-3揭示了大都会银行如何混合一组用来改善未来财务业绩的领先指标和滞后指标，从而描绘了一个因果关系系统。
表7-3 大都会银行的平衡计分卡
国家保险公司
在保险业，把成果指标和业绩驱动因素结合起来更为重要。保险业是一个信息密集型的、注重衡量的行业，它的特点是从做出某一日常决策到取得相应成果之间有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。意外事故的保险理赔可能需要2—5年，而一些极端的例子，如石棉诉讼案，甚至拖了数十年。在这种模式下，领先指标和滞后指标对于激励和衡量业务单位业绩是至关重要的。
国家保险公司是一家大型的财产和意外伤害保险公司，过去十年经营业绩不能令人满意，于是公司成立了新的管理团队，从而扭转了局势。新战略改变了传统的为所有市场提供全套服务的做法，使公司成为从事集中专项保险业务的公司，服务对象也有所缩小。公司新的高级管理层为这个新的专项经营战略明确了几个关键因素:
- 深入了解并瞄准期望的细分市场
- 加强遴选、教育并激励保险经纪人追求这些细分市场
- 改进保险流程，作为执行战略的焦点
- 整合理赔信息于保险流程，增加客户的选择性
国家保险公司的管理层决定把平衡计分卡作为新管理团队进行转型的主要工具。公司之所以选择平衡计分卡，是因为他们相信平衡计分卡可以阐明企业新战略的含义，并及时获得信息反馈。
第一步，管理层为新的专项战略确定了战略目标，如表7-4左栏所示。他们选择指标来推动每个目标的经营，选择指标的过程是取得管理团队对一个简单问题的共识:“如何才能知道国家保险公司己经达到了这个目标?”这个问题的答案产生了表7-4中间一栏所列示的“核心成果”。核心成果指标也叫做“战略成果指标”，因为这些指标描述了管理层希望从这个新战略中获得的成果。
表7-4中间一栏所显示的指标，像许多成果指标一样，都是一些显而易见的、任何财产和意外伤害保险企业都会采用的指标。如果没有这些企业特有的指标，平衡计分卡就会变得毫无意义，但是如果只有这些指标，又不足以在企业内显示那些导致企业优秀业绩的因素。平衡计分卡开发流程到此阶段，只有企业通用指标的现象，凸现了一个新的问题。每个成果指标都是滞后指标，反映的是很久以前的决策与行动的结果，例如，实施新承保标准的效果，要等一年以后才在理赔频率中反映出来;亏损率的影响甚至需要更长的时间才能显现。
这些战略指标呈现了一个平衡的战略观点，除了包含传统的财务指标之外，也包括了客户、
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