希腊的隐形冠军:从希腊鲜为人知的小公司中得出的经验教训外文翻译资料

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希腊的隐形冠军:从希腊鲜为人知的小公司中得出的经验教训^[1]

伊琳妮·沃道里斯^a，斯派罗斯·柳卡斯^b，斯派罗斯·马克里达基斯^c，伊安尼斯·斯帕诺斯^d

a.雅典经济与商业大学

b.经合组织，法国，雅典经济与商业大学

c.欧洲工商管理学院，法国，比雷埃夫斯大学

d.雅典经济与商业大学

摘要：本文所述的研究目的是首先找出可以被称为“隐形冠军”的希腊的成功中小企业，其次是揭示促成其成功的因素。这些因素与它们对服务市场的选择、它们与客户和供应商的关系、创新行为、领导力和人力资源管理实践有关。研究结果表明，有四大综合的因素或“秘诀”可以解释这些公司的成功:(1)在狭义的市场细分中的高度专业化，(2)对客户服务的承诺，(3)创新文化和适应新技术，以及(4)强有力的领导和健康的组织氛围。

关键词:中小企业，冠军，竞争优势，利基市场，客户服务，创新，领导力

第一章 引言

像希腊这样的小国的中小企业能在今天的全球巨头中生存下去吗，更不用说成功了？为了与大型跨国公司竞争，它们应该采取什么策略？这是它们成为利基者的唯一机会吗？它们能指望在本土市场之外扩张吗？除了大型竞争对手，它们能与客户建立更好或不同的关系吗？它们能找到创新的方法并为客户提供高附加值的产品和服务吗？它们应该寻求什么样的竞争优势？这些问题和类似的问题对中小企业至关重要，在像希腊这样的欧盟外围小国更是如此。

中小企业在创新、创造新的就业机会以及地区和地方经济复苏方面的贡献得到了广泛认可(Dutta和Evrard，1999年)。另一方面，尽管欧盟15国每年有近100万家新公司注册(EPU，1997年)，但也确实有同样数量的公司退出市场，主要是因为它们无力与财力和人力资源雄厚的大型跨国公司竞争。根据经合组织最近的一项研究(经合组织，1997年)，很大一部分中小企业将受到国际竞争的威胁，不可能长期生存。

虽然很难得出一些普遍接受的结论，但人们认识到，削减成本、外包、合并和联网以及战略联盟是应对全球化挑战的常用手段(经合组织，1999年)。然而，尚不清楚这些政策能在多大程度上确保像希腊这样的小国中小企业的长期竞争力。对这个问题的研究不足以得出明确的结论。

相比之下，发达经济体的中小企业一直是广泛研究的对象(例如，见Glifford和Cavanagh，1985年；Page and Jones，1989年；Taylor等人，1990年； Tonge等人，1998年)。一个特别有趣的研究是西蒙(1996)的研究，该研究主要关注德国公司，并已在一本名为《隐形冠军：全球最佳500家公司的成功之道》的书中发表。正如这本书的副标题所表明的，西蒙指出了大量中小型企业，它们不仅成功地与大型跨国公司竞争，而且在高于平均水平的利润和强劲的增长率方面取得了成功。此外，这些公司虽然是世界级的，但并不出名，因此有“隐形”一词。最后，“冠军”一词指的是它们在全球市场中的主导地位，它们要么是各自细分市场的领导者，要么是紧密的追随者。本文的主要目的是检验西蒙提出的“隐形冠军”类型是否也存在于像希腊这样的不太发达的小国家？

鉴于希腊最近加入了欧元区，它是一个有趣的例子。由于经济进步只能在微观层面上实现，因此必须确保希腊中小企业(占希腊企业的绝大多数)能够改善其竞争态势，以便能够在统一的欧盟市场上竞争。本文所描述的研究对希腊经济和企业特别有意义，因此可以确定是否也有希腊的“隐形冠军”,如果有，它们的成功故事如何被其他希腊中小企业在与欧盟内外其他企业的竞争中复制。

本文所述研究的目的首先是确定可以被称为“隐形冠军”的希腊中小企业，其次是揭示促成其成功的因素。一家公司要想成为“隐形冠军”，它必须取得杰出的业绩，并持续相当长的一段时间，因此它的成功不能归因于偶然的原因。一些需要回答的问题如下:

隐形冠军如何选择自己的国家和国际市场？它们采用新技术吗？它们是自主创新还是跟随者？它们与客户、供应商和其他合作伙伴的关系如何？它们的员工有哪些品质，它们的领导者有哪些特质？

回答这些和类似的问题提供了一种在隐形冠军之间寻找共性的方法，从而可以描述和评估它们的整体运营和战略特征。

本文的结构如下：第一部分简要介绍了用于开展研究的方法以及所使用的分析框架。第二部分介绍了希腊的隐形冠军，并描述了有助于它们成功的因素。还有一个结论部分讨论了研究结果及其影响，并为未来的研究提供了一些方向。

第二章 方法和分析框架

表1 所选公司的规模和提供的产品/服务

这项研究从一开始就面临的一个主要问题是包括哪些公司，以及如何准确定义隐形冠军。尽管某种程度的主观性实际上是不可避免的，但我们决定“隐形冠军”应该从所有经济部门(即制造业、商业和服务业)中选出，并满足四个标准:

(1)它们应为希腊人所有，

(2)它们应雇用20名至250名的雇员，

(3)它们应该面向国际，要么从希腊境外获得部分收入，要么成为希腊境外公司的合资企业或其他类型合作的一部分，

(4)在过去五年(即1993年至1997年)中，它们应在几项财务指标中取得优异的业绩，其中主要指标是自有资本回报率。

使用ICAP数据库(希腊公司财务数据的标准来源)，并遵循多阶段选择流程(详细说明见附录A)，选出了20家符合“隐形冠军”标准的公司。这些公司中有6家在工业部门，另外6家在商业部门，8家在经济的服务部门(表1列出了这20家公司)。

图1分析框架

第三章 主要发现

寻找隐形冠军并确定它们成功的因素需要一个理论框架和大量的实证工作。最终的调查结果/结论是客观和主观标准的结合，必须相应地结合和解释。在本节的剩余部分，我们将在描述隐形冠军的主要特征后，展示我们的主要调查结果。下一节提供了这项研究的结论。

3.1 隐形冠军的特征

表1显示了本研究第一阶段确定的20家隐形冠军企业的规模和提供的产品/服务信息。这些公司无一例外都是家族企业。它们已经成立，并且仍然由一个或多个最初的创始人管理。这20家公司中“最老的”成立于1952年，而“最年轻的”成立于1992年。它们在整个1993-1997年期间的表现非常突出，因为这是它们被选中的原因。自有资本的平均回报率为206%，而收入的平均增长率超过40%。此外，在整个1993-1997年期间，每家公司自有资本的平均回报率远高于各自的行业平均水平(见附录b图2)。几乎在所有情况下，就净利润率和收入增长率而言，情况都是如此(见附录b图3和图4)。

3.2 推销

尽管规模较小或中等，但大多数隐形冠军都是市场领导者，市场份额从20%到65%不等。与此同时，这些冠军企业大多积极寻求在欧洲和其他市场扩张的机会。

在采访这些公司的首席执行官时记录的以下摘录最能说明隐形冠军对它们所服务的市场的态度:

（1）我们高度专业化

（2）我们不会做我们不知道的事情

（3）我们拥有经验、知识和基础设施，这使我们能够主导我们经营的市场

（4）我们仔细选择一个利基市场，然后尽最大努力占据主导地位

（5）我们进入深度而不是广度

（6）我们在国外的类似市场扩张

（7）我们的目标是增加我们在海外的存在，并在相关市场扩张。

在大多数情况下，隐形冠军似乎是高度专业化的。它们选择由客户需求驱动的利基市场。例如，生物娜美京(20家公司之一)专门为医学实验室的所有需求提供集成解决方案，这些实验室可以使用它进行“一站式采购”。另一方面，生物娜美京的竞争对手无法提供如此完整的产品/服务，迫使实验室不得不去两个甚至更多的公司以满足它们的所有需求。

此外，大多数隐形冠军更喜欢服务于狭窄的利基市场，同时避免向新产品/服务和新市场扩张。一个典型的例子是隐形冠军的业务范围，它们专门从事“面对面”的产品推广。公司不从事任何其他类型的促销活动(如大众媒体广告、广告牌等)。通过这种方式，它们可以不断加深对客户需求的了解，并利用获得的业务经验和知识，使自己从竞争对手中脱颖而出。另一个例子是伊莱卡酒店，该酒店系统地专注于狭窄的细分市场(重复的商务客户，而不是偶尔的游客)，通过提供新的专业服务来关注这一细分市场的需求。

新产品的开发和新市场的进入仅仅是对扩大的顾客需求的一种反应，并且仅仅是在它们与现有的市场直接和密切相关的情况下。一个典型的例子是阿格舒姆，这是一家从事农产品贸易的公司，该公司根据客户对灌溉设备的需求，逐步扩大了产品组合

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