The Business Benefits of Positive Leadership
原文网址 http://www.gallup.com/businessjournal/27496/business-benefits-positive-leadership.aspx
The earth circles the sun, gravity makes things fall downward, and germs make you sick. Sure, that#39;s all obvious now, but it took some very smart people a lot of time and effort to prove it. The same is true of management theories -- what seems perfectly obvious today is really just an assumption until someone tests and proves it.
Managing long-term, multimillion-dollar-projects involving dozens of people and several workgroups is a complex challenge, and things are bound to go wrong.
That#39;s why Margaret Greenberg and Dana Arakawa have put the theory of positive leadership to the test. Greenberg is president of The Greenberg Group -- an executive coaching/consulting practice in Andover, Connecticut. Arakawa is a program associate at the John Templeton Foundation of West Conshohocken, Pennsylvania. Both are graduates of the Master of Applied Positive Psychology program at the University of Pennsylvania.
Greenberg and Arakawa wanted to know if managers who apply positive leadership practices have teams with higher project performance and employee engagement compared to teams led by managers who don#39;t apply these practices. They surveyed more than 100 information technology professionals in different individual contributor and managerial roles at The Hanover Insurance Group last year. Greenberg and Arakawa published their findings in the paper, 'Optimistic Managers and Their Influence on Productivity and Employee Engagement in a Technology Organization.' What they discovered has applications for every business.
Positive behavior
In 2005, Jerry Krueger and Emily Killham reported on Gallup research that showed that supervisors play a crucial role in employee wellbeing and engagement. Engagement, in turn, has strong linkages to key business outcomes, including retention, productivity, profitability, customer engagement, and safety. (See 'At Work, Feeling Good Matters' and 'Feedback for Real' in the 'See Also' area on this page.)
But the Gallup research that Krueger and Killham reported on didn#39;t study what those managers did (their specific behaviors) to elicit positive responses from employees. That#39;s what Greenberg and Arakawa wanted to investigate. They started the project with a few assumptions (based on a great deal of previous research) about positive leadership behavior: Positive managers use a strengths-based approach, maintain a positive perspective when difficulties arise, and provide frequent recognition and encouragement.
Why those three and no others? In part, it#39;s because other studies have proven that those assumptions have a direct and salubrious effect on employees. Greenberg and Arakawa also chose those three variables because they#39;re easily observable and testable behaviors.
But there#39;s another reason: None of those characteristics are innate; they can all be learned. A few rare and precious individuals are born knowing how to work with people#39;s strengths, give credit where it#39;s due, and keep a game face when the going gets rough. Most of us weren#39;t born knowing how to do these things, but we can be taught. A study on managerial behavior has limited usefulness if the results can#39;t be applied to real people.
Working with strengths
There#39;s a reason that a manager#39;s focus on strengths or weaknesses is so important: Most organizations are obsessed with fixing weaknesses. That#39;s why most companies conduct performance reviews, 360-degree assessments, and the like to evaluate how well employees and managers are measuring up to predefined goals and competencies. Such assessments, however, give cursory attention to an employee#39;s strengths and instead focus almost exclusively on gaps or weaknesses; the assumption is that employees need to be good at many things rather than excellent in the key areas of their roles.
That#39;s a negative view of human capital. Managers who take a strengths-based approach help employees identify strengths and align their talents with their work. These managers don#39;t ignore employee weaknesses, but fixing them isn#39;t their primary focus. Instead, positive managers focus more on what the employee is good at and how his or her strengths can be leveraged to the benefit of the employee, team, and organization.
Greenberg and Arakawa measured the degree to which managers used strength-based behaviors by asking employees to rate their level of agreement with a series of statements such as 'My project manager matches my talents to the tasks that need to be accomplished' and 'My project manager encourages high performance by building on my strengths.' They found that managers who focused on strengths got much better performance from their teams than managers who focused on weaknesses.
Hanover already used a method to measure productivity, which the company called 'project performance.' This method includes how well projects meet budget, schedule, and quality standards. Using the employee responses, Greenberg and Arakawa ranked the extent to which managers focused on strengths and found that managers in the top quartile had much higher project performance results.
Looking at retrospective project performance results from 2005, managers in the top quartile achieved an average project performance score of 10.6 on a 20-point scale, while managers in the bottom quartile achieved an average score of 7.09. In 2006, the average score for top quartile managers was 17.91, compared to an average score of 11.55 for managers in the bottom quartile.
Good managers won#39;t be surprised that there#39;s a correlation between manager behavior and employee performance. But even Hanover#39;s leaders were surprised by how much they correlate.
'The resul
全文共29780字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
积极领导的商业优势
地球绕着太阳转，重力使物体向下坠落，细菌使你生病。当然，这是显而易见的，但这需要一些非常聪明的人花很多时间和精力来证明它。管理理论也是如此，在有人测试并证明它之前，如今看来只是很明显的一个假设，。
长期管理涉及几十人几个工作组价值数百万美元的项目是一个复杂的挑战，最后一定会出错。
这就是玛格丽特·格林伯格和达娜·艾拉卡瓦测试积极领导理论的原因。格林伯格是格林伯格团队--在康涅狄格，安杜佛的一个高管培训/咨询实践的的负责人。艾拉卡瓦是宾夕法尼亚康舍霍肯西部的约翰坦普顿基金会的项目助理，。他们都是宾夕法尼亚大学应用心理学硕士课程的毕业生。
格林伯格和艾拉卡瓦想知道与不采用积极领导措施的管理者相比，采取积极的领导措施的管理者的球队是否有着较高的项目绩效和员工敬业度。去年，他们在汉诺威保险集团调查了超过100名信息技术专业人士，他们分别是不同的个人贡献者和管理者。格林伯格和艾拉卡瓦将他们的发现发表在了报纸上“乐观的管理者和他们在一个技术组织对工作效率和员工敬业度的影响”，被所有企业应用。
积极的行为
在2005年，杰里·克鲁格和埃米莉·基勒姆报道盖洛普的研究表明，主管对员工福利和员工敬业度至关重要。员工敬业度，反过来，和关键业务成果联系紧密，包括保留生产力，盈利能力，客户参与度和安全。（见这一页的“工作，感觉良好的事项”和“反馈真实”在“请参阅”模块。）
但盖洛普发现克鲁格和埃米莉的报道没有研究那些经理做什么（具体行为）去从员工那得到积极回应。这是格林伯格和艾拉卡瓦想调查的。他们从关于积极的领导行为的几个假设开始项目（基于大量以前的研究）：积极的管理人员使用优势为基础的方法，当出现困难时保持积极的看法，并经常提供认可和鼓励。
为什么只有这三条，没有其他的？一部分原因是其他的研究已经证明，这些假设对员工产生直接的作用。格林伯格和艾拉卡瓦也选择了这三个变量，因为他们很容易观察到的、可测试的行为。
另外的原因就是：这些特征都不是天生的，它们都是可以学习的。极其少的人天生就懂得如何与人的长处合作，给予应有的信任，并在事情变得艰难时保持良好心态。我们大多数人不是生来就知道如何做这些事情，但我们可以被教导。如果不能应用到实际的人身上，管理行为 研究的实用性有限。
工作的优势
管理者集中优势或弱点如此重要的一个原因是：大多数组织都致力于修复弱点。这就是为什么大多数公司进行绩效考核，360度评估等，以评估以及员工和管理人员如何去衡量定义目标和能力。然而，这样的评估只粗略地关注一个员工的长处，而不是专注几乎唯一的差距或弱点；这个前提是员工需要在许多事情表现良好而不是在他们职业的关键领域表现优秀。
这是对人力资本的消极看法。管理者采用优势基础法帮助员工识别优势并将他们的才能与工作相结合。这些管理者不忽视员工的弱点，但锁定他们不是他们的主要目的。相反，积极的经理更多地关注于员工擅长什么，以及如何利用他或她的优势提升员工，团队和组织的利益。
格林伯格和艾拉卡瓦测量管理者使用优势基础法的程度通过要求员工对他们的一系列的陈述，如“我的项目经理将我的能力与需要完成的任务相匹配”和“我的项目经理通过增大我的优势提升业绩”我的长处，建立高绩效的工作协议基于层次的行为强度的经理。“他们发现管理者注重优势的团队比管理者注重劣势的团队业绩更好。
汉诺威已经使用了一种方法来衡量生产率，该公司称之为“项目绩效”，该方法包括项目如何满足预算、进度和质量标准。利用员工的反应，格林伯格和艾拉卡瓦根据管理者注重优势的程度排名，发现一流的管理者有更高的项目的性能测试结果。
从2005的回顾性项目绩效的结果来看，在满分20点下管理人员在前25%的平均项目绩效得分为10.6，而剩下75%的管理人员的平均得分为7.09。2006，前25%管理者的平均得分为17.91，而剩下75%的管理者的平均得分为11.55分。
良好的管理者不会惊讶于经理行为与员工绩效之间存在相关性。但即使是汉诺威的领导人也惊讶于他们有多大关联。
“这结果来验证了我的信念和假设，保持积极的心态，确保及时和有意义的赞赏员工，能够敏锐意识到员工优势的管理者有助于创造更敬业的员工队伍，” 格雷格·特兰特说，汉诺威的高级副总裁和首席信息官。”结果让我吃惊的是，这种相关性比我预想的要强烈得多。”
如果你想知道为什么项目业绩从2005到2006大幅增加，格林伯格和艾拉卡瓦不知道。这可能是因为他们在一段时间内测试员工工作的项目经理较少，或可能是由于其他原因。研究人员告诫不要过度揣测。
试图让四个人同意去哪里吃午饭是艰难的。长期管理，涉及几十人几个工作组价值数百万美元的项目是一个复杂的挑战，一切都一定会出错。根据格林伯格和艾拉卡瓦，管理者应对问题的方式对员工和项目有直接和可测量的影响。
确定在何种程度上他们的经理保持一个积极的角度，员工被要求回答一系列问题诸如“当一个问题出现在我的项目，我的项目经理能够帮助我想出解决方案”和后续问题“你的项目经理采取那些措施要当你的项目出现问题时？”
积极的管理者不会因为挫折而制造灾难。他们没有摆脱困境，他们把问题看成机遇。
格林伯格和艾拉卡瓦发现保持积极心态的经理不制造灾难和挫折。他们不会逃避困境，他们控制自己的情绪，他们认识到什么在或不在他们影响范围内，他们将问题作为一个机会看待和讨论，并且他们提供了一个解决方案为导向的角度来看。换言之，他们使自己成为解决方案的一部分，而不是让员工解决的另一个问题。这有助于让员工解决放手问题。
在这两年的研究中研究人员还发现，当事情发生偏差时，保持积极观点的管理者都有较高的项目绩效。得分前25%的观点积极（由他们的员工报告，而不是由自我报告）的经理有显着较高的项目性能比剩下75%。在2005年，前25%的经理实现了平均项目绩效得分为8.97，在相同的20分制下剩下75%的绩效为6.46。2006年，前25%的管理者的平均得分为17.57，而在剩下75%的经理的平均得分为13。
认可和赞美
每个人都知道，鼓励和认识良好的表现是一件好事。但它能带来更好的性能吗？在大多数公司，这可能很难说--通常经理等到项目的结束表彰个人和团队。大型项目往往需要几年时间才能实施，员工的工期并不总是从项目的开始持续到结束。因此，如果一个经理等待提供积极的反馈，直到成功是有保证的，或出现到项目里程碑，一直提供鼓励有积极的影响吗？
格林伯格和艾拉卡瓦要求员工做出一系列的陈述来检测这个问题，如“我的项目经理经常认可我的成就”和后续问题“频率如何，通过什么方式，你的项目经理提供鼓励和或表彰成就”
到现在为止，这是毫不奇怪，在这两年的研究提供频繁的认可和鼓励的经理有较高的项目性能。提供认可的。（根据他们的员工）得分最高的前25%管理人员比剩下75%有显着较高的项目性能。在2005，前25%的管理者实现了20分制平均项目绩效得分为10.65点，而剩下755的经理实现了平均得分为7.49。2006，前25%管理者的平均得分为17.75，75%经理的平均得分为11.55分。
参与度
管理者对员工的指导、对问题的反应以及对成就的认识--以及他们是否使用积极或消极的方法取得成果--对员工产生深远的影响。研究还表明，员工敬业度和生产力之间的关系。但是，积极的领导，生产力和员工敬业度之间的联系是什么？
格林伯格和艾拉卡瓦要求并获准使用盖洛普的Q 12员工敬业度度量来评估他们的研究员工敬业度。他们希望看到积极的领导力、生产力和员工敬业度之间的关联，但即便是他们也对其规模感到惊讶。
研究人员发现员工乐观与员工敬业度有关，而员工敬业度又与项目绩效相关。在2005年，员工的前四分之一-那些最高的敬业水平-实现了平均项目绩效得分为11.08，而在后75%的平均得分为8.14。然而，在2006年，前四分之一的员工的敬业度取得了平均得分为17，而员工在后75%的平均得分为11.15。
隐形利益
在他们的论文中，格林伯格和艾拉卡瓦写道，“在当今迅速变化的和不确定的商业环境中，管理者和员工比以往任何时候需要乐观主义，不仅仅要应付，还要创新和繁荣。经理比他们认为的对员工敬业度、积极度，和表现有更多的影响，[管理者]可以有意识地利用这种影响使员工和组织作为一个整体受益。”许多管理者和员工会有意应用积极领导来获益，包括格林伯格和艾拉卡瓦的研究。
“在我们的技术组织过去的几年里，我们已经应用了优势基础表现观点，”汉诺威的特兰特说。“显然，这项研究的结果将继续对我们如何为我们的组织招募，面试，选择和雇用经理和[员工]有更大的影响。
处理慢性拖拉：一般教练谈话
在最近的一篇文章中，我们谈到了慢性拖延的影响。在这篇文章中，我将提出第一次尝试教导存在的慢性拖延的情况一个脚本会话。
双方都是约翰、老板和长期迟到的雇员乔。
约翰：乔，来我办公室一会儿。
乔：当然，约翰，不是关于迟到的事，是吗？
约翰：是的
乔：约翰，我和我的老上司加里一路转来转去。我做完了我所有的工作，而不是大多数，所以它不是一个真正的问题。
约翰：恐怕这是一个重要的问题。让我解释。我知道你现在有迟到的习惯。据我估计，在过去的十天里，你迟到了超过五分钟。
自负的人在危害你的组织吗？在萌芽状态看约翰·卡梅伦的问题行为！
乔：是的，我相信你是对的，约翰，但谁在乎呢？
约翰：这里是问题。我们公司要求有人们准时到的规定，。每个小时雇员，应该，设定工作时间，并且必须在工作时间。当我们为您破例时，您的同事必须调整工作流程以匹配您的工作流程。你明白吗？
乔：是的，我想，但它只有五分钟半小时，没什么大不了吧？
约翰：如果唯一的问题是你的同事不得不体谅你，那就够糟的了。恐怕更糟的是这是一个公平的问题。我们追究每个人的责任，除了四个在组织负责准时在这里的人。我和你讨论这个问题，其他三个人和他们的老板有同样的谈话。在这种情况下，不公平等于歧视。我们不追究你的责任，我们正在追究其他人的责任。因为我们是这样一个多样化的组织，这使我们面临歧视法律诉讼的风险。你明白吗？
乔：什么，歧视，因为我得到了一点回旋余地。太疯狂了。
约翰：这是法律。因为这种行为在过去被允许很长一段时间，而且已经变成了习惯，所以我们不希望你在一夜之间解决它。这是你的行动计划来解决你的迟到问题。接下来的两周你会把迟到时间减到一周一次，然后两周一次，然后一个月一次，这会给你带来一个非常非常宽容的公司标准。现在，我怎样才能帮助你做到这一点？我必须告诉你，，我们不会因为你拒绝按时上班而让自己面临诉讼的风险。
行动项目/活动触发器
1）立即处理所有问题，立即追究所有迟到的人的责任
2）现在尝试简单地告诉人停止拖延
3）交流迟到行为如何影响同事
4）交流迟到的行为是不公平的，因为有些人被追究责任，而另一些人则没有。
5）交流缺乏公平的迟到，在许多情况下，等于歧视
训练消除慢性拖延的第一部分
最好的解决办法是进入你的时间机器在你创造了慢性拖延行为之前，回去处理它，。我知道你们有些人想知道你们是如何创造拖延行为的。也许你不是老板，让前几次迟到的发生率无法识别。也许你不是老板，他不知道如何或没有足够早地介意处理这个问题。也许你继承了坏老板的问题，你取代造成这个问题的人不追究迟到的人的这人。
我们通过活动和不活动。慢性迟缓者，有一次，第一次迟到，然后第二次迟到，然后第三次迟到。没有在一开始制止行为就让行为养成了习惯。现在我们必须打破那种习惯。让我们假设不是你，你继承了一个慢性拖延的问题，你需要解决它。你采取什么方法？最直接的是简单地告诉慢性拖延行为者停止拖延或他们将被处分。这通常是行不通的，因为迟到的人只是听到更多的同样的来自管理者的话。我敢肯定有人一再打电话给他们因为拖延行为，他们并没有遵守实际纪律。
自负的人在危害你的组织？在萌芽状态看约翰·卡梅伦的问题行为！
下一个方法，以及一个好的还有其他慢性行为，作为三个问题来解决这个问题。一是迟到问题对员工和组织的影响，二是公平问题，第三是歧视问题。我将打破这些问题，然后在下一篇文章呈现脚本角色扮演的第一次谈话，以制止现有的慢性拖延。
首先，让我们看看长期拖延的问题对员工，他的同事和组织的影响。长期拖延意味着雇员不能指望。他的团队不能指望他，他的老板和组织也不能指望他。这意味着，他不会有任何的提拔并且他的同事将会排斥他。
当管理层不能指望员工准时出现时，由于管理层就不能有效地计划，组织的效率降低。这尤其使估计项目耗时和项目启动时间-项目管理必须要做的事情—成为艰难的命题。
其次，公平问题。我一生中最大的挫折，和我的雇员们，我可以诚实地说：“这是不公平的！“迟到的雇员不被追究责任，而其他的人被追究责任。这滋生不满并且伤害任何一个团队。
最后，随着今天不同的劳动力，任何公平的问题可能会影响受保护群体。这意味着将出现歧视。在歧视中，外表是真实的。
动作项目/活动触发器。
1）了解慢性拖延有许多负面影响。
2）员工的负面影响，因为他是不可信赖的，将被排斥并且不会被任用为不可替代的角色或提拔。
3）组织不能指望个人，所以它的计划能力受到负面影响。
4、要求他人按时负责，而不追究造成不公平和不良文化的员工责任，。
5）在今天的多样的工作场所，有这么多的保护群体，不公平经常会作为歧视出现。歧视的出现，在许多情况下，是歧视。
说服：我应该使用一个故事或数字或两者兼而有之？
我不久前读了一本伟大的书叫做坚持，作者丹和奇普·希思。在这本书中，作者谈到了一个用不同的方法来为孩子筹集资金的测试；生病，
全文共8597字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[144753]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
