Strategic Enterprise Management Systems:
new directions for research
Stan Brignall, Joan Ballantine
Abstract
In a world obsessed with performance, many organizations welcome systems that claim to offer a structured solution to improving performance, such as Strategic Enterprise Management (SEM). But while much has been written about how to measure performance, little is known about the interaction between performance measurement and management (PMM) and the many ways in which organizations strive to improve their performance. This paper studies the interrelationships among SEM systems, PMM and organizational change programme within Pettigrewrsquo;s “context, content, process” model. The problems of SEM design, implementation and use are explored using the insights of several theories, following the arguments of Hammersley [Handbook of Qualitative Research Methods, The British Psychological Society, 1996] that such an approach permits a richer understanding of management practice. Having also identifified potential solutions for the design, implementation and use of SEM systems, we develop a number of research questions to be explored in future research.
Keywords Strategic Enterprise Management; Context, content, process; Institutional theory; Complementarities theory; Performance measurement and management
1. Introduction
In this age of anxiety, performance is an obsession. From schools to universities, businesses to government departments we have become an audit society (Humphrey and Owen, 2000; Power, 2000) absorbed in performance measurement and the assessment of relative success, which can affect the allocation of resources, and the fates of institutions and individuals.
The drivers creating such cultures of continuous improvement are familiar. In the private sector global competition means that pressures to learn and change are continuous. Managers respond by closing factories, de-layering and merging (Pettigrew, 2000). In the public sector, league tables (Clatworthy and Mellett, 1997)—and naming and shaming—are the order of the day. More positive change agendas aim to create more agile, knowledge-conscious and creative organizations in the never-ending search for a sustainable competitive advantage (Mohrman et al., 1998). The constant drive for competitive advantage and performance improvement has created an imitative market for new management techniques (Pettigrew, 1999a), which profit consultants but sometimes de-stabilise sources of competitive advantage. Two such innovations have been models of multi-dimensional performance measurement and management (PMM: e.g. Fitzgerald et al., 1991; Lynch and Cross, 1991; Kaplan and Norton, 1992) and the dissemination of Enterprise Resource Planning (ERP: Fahy, 2000) and, more recently, Strategic Enterprise Management (SEM) software, whose vendors claim to offer a structured solution to improving organizational performance (Fahy, 2001). Such software is changing the way top managers manage and is affecting the roles and skills of management accountants, who are variably involved in PMM and organizational change (Chenhall and Langfield-Smith, 1998; Brignall et al., 1999).
While much has been written in recent years about how to measure performance, little is known about the interaction between PMM and the many ways in which organizations strive to improve their performance, often under the heading of an “organizational change programme”. Successful change programme may involve many individual performance drivers, such as new leadership, clear objectives, a new strategy, improved human resource management practices, process changes, IT/IS investment (e.g. ERP or SEM systems), and so on (Pettigrew, 1999a,b; Whittington et al., 1999). However, the links between PMM and these change techniques are only now beginning to be systematically studied, yet their alignment may be crucial to competitive success.
The findings of such studies should be directly relevant to the success or failure of ERP systems (Scheer and Habermann, 2000) and their strategic offspring, SEM systems (Fahy, 2000, 2001; Gould, 2003). Gould (2003) argues that “while precise definitions cannot communicate the full nature of SEM, a working definition could be: an approach to strategic management which focuses on creating and sustaining shareholder value through the integrated use of best practice modelling and analysis techniques, technologies, and processes in support of better decision making” (p. 6). SEM systems (SEMSs) have a strategic focus, and are designed to sit on top of the operationally focused ERP systems introduced by so many large companies in the 1990s to replace their previous Materials Requirement Planning (MRP) systems. SEMSs typically apply a particular set of performance-enhancement techniques (such as Business Process Redesign, Customer Relationship Marketing, Supply Chain Management, Value-Based Management, Activity-Based Management and the Balanced Scorecard: Fahy, 2000, 2001) to their corporate purchasers. But even if these techniques are appropriate for all organizations, knowing what sets of changes need simultaneously to happen (the change content) is only half the performance-improvement battle. From a policy point of view we also need the answers to a set of questions about the process and context of changing (Pettigrew, 1985). These questions imply that SEMSs may not only suggest remedies that are irrelevant to the problems faced by an individual organization (i.e. wrong content), but that they ignore important issues of context and process as well. For these reasons, we will argue, SEMSs can only be regarded as partial solutions to organizational performance improvement.
In what follows we fifirst outline our research objective and identify relevant theories with which to explore it. We then define
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战略企业管理系统:
研究新方向
摘 要
在一个痴迷于性能的世界中，许多组织都欢迎声称提供结构化解决方案来提高性能的系统，例如战略企业管理(SEM)。但是，尽管已经有很多关于如何度量性能的文章，但是对于性能度量和管理(PMM)之间的相互作用以及组织努力改进性能的许多方法却知之甚少。本文在小矮星彼得的“背景、内容、过程”模型下，研究SEM系统、PMM和组织变革计划之间的相互关系。SEM的设计、实施和使用的问题是利用几个理论的见解进行探索，遵循Hammersley[手册的定性研究方法，英国心理学会，1996]的论点，这种方法允许更丰富的理解管理实践。在确定了SEM系统的设计、实现和使用的潜在解决方案后，我们提出了一些有待进一步研究的问题。
关键词 企业战略管理;背景、内容、过程;制度理论;互补性理论;绩效测量与管理
1. 介绍
在这个焦虑的时代，表现是一种困扰。从学校到大学，从企业到政府部门，我们已经成为一个审计社会(汉弗莱和欧文，2000;Power, 2000)专注于绩效测量和相对成功的评估，这可以影响资源的分配，以及机构和个人的命运。
创造这种持续改进的文化的驱动因素是熟悉的。在私营部门，全球竞争意味着学习和改变的压力是持续的。管理者通过关闭工厂、分层和合并来应对(Pettigrew, 2000)。在公共部门，排名表(Clatworthy和Mellett, 1997年)和冠名和冠名是每天的秩序。更积极的变革议程旨在创造更灵活、更有知识意识和更有创造力的组织，不断寻求可持续的竞争优势(Mohrman et al.， 1998)。对竞争优势和绩效改进的持续驱动已经为新的管理技术创造了一个模仿性的市场(Pettigrew, 1999a)，这提供了咨询，但有时会破坏竞争优势的来源。其中两项创新是多维绩效测量和管理模型(PMM: e.g. Fitzgerald et al.， 1991;林奇和克罗斯，1991年;卡普兰和诺顿，1992)和企业资源规划的传播(ERP: Fahy, 2000)，以及最近的战略企业管理(SEM)软件，其供应商声称提供一个结构化的解决方案，以提高组织的绩效(Fahy, 2001)。这类软件正在改变高层管理人员的管理方式，并影响到管理会计师的角色和技能，他们在不同程度上参与PMM和组织变革(Chenhall和Langfifield-Smith, 1998;Brignall等人，1999)。
尽管近年来有很多关于如何衡量绩效的著作，但人们对PMM与组织努力提高绩效的许多方式之间的相互作用知之甚少，这些方式通常都在“组织变革计划”的标题之下。成功的变革方案可能涉及许多个人绩效驱动因素，如新的领导、明确的目标、新的战略、改进的人力资源管理实践、过程变革、IT/IS投资(例如ERP或SEM系统)，等等(Pettigrew, 1999a,b;惠廷顿等人，1999)。然而，PMM和这些变化技术之间的联系现在才开始被系统地研究，然而它们的结合可能是竞争成功的关键。
这些研究的结果应该与ERP系统的成功或失败直接相关(Scheer and Habermann, 2000)及其战略后代SEM系统(Fahy, 2000, 2001;古尔德,2003)。Gould(2003)认为“虽然精确的定义不能传达SEM的全部性质，但是一个有效的定义可以是:一个战略管理方法,关注股东价值创造和维持通过最佳实践的综合运用建模和分析技术,技术,流程支持更好的决策”(p。6)。SEM系统(SEMSs)有一个战略重点,旨在之上的操作集中ERP系统引入了很多大公司在1990年代取代以前的材料需求计划(MRP)系统。SEMSs通常将一组特定的性能增强技术(如业务流程重新设计、客户关系营销、供应链管理、基于价值的管理、基于活动的管理和平衡计分卡:Fahy, 2000, 2001)应用于企业采购员。但是，即使这些技术适用于所有组织，了解需要同时发生的更改集(更改内容)只是性能改进战役的一半。从政策的角度来看，我们还需要对一系列有关变化的过程和背景的问题的答案(Pettigrew, 1985)。这些问题意味着，SEMSs不仅可能提出与单个组织所面临的问题(即错误的内容)无关的补救措施，而且还忽视了上下文和过程的重要问题。基于这些原因，我们认为，SEMSs只能被视为组织绩效提升的部分解决方案。
在接下来的内容中，我们首先概述了我们的研究目标，并确定了相关的理论来探索它。然后我们挑战了什么是SEMS，并描述了Pettigrew(1985)成功的组织变革的“背景、内容、过程”模型。在本文的主体部分，我们将在模型的三个部分中探讨PMM和SEM之间的关系。这些章节的背景，内容和过程确定各种潜在的问题与SEM和PMM，并在其中我们制定了一些研究问题，以寻求他们的解决方案。我们的结论和未来的研究思路如下。
2. 研究目的与概念理论化
本研究的目的是在Pettigrew(1985)的“背景，内容，过程”模型中探索PMM和SEM之间的关系，以成功的组织变革和绩效改善。这种模式被认为是适合于SEMSs的上下文，因为它已经被用来理解成功的组织变革(Pettigrew et al.， 1992;(Orlikowski, 1993)，这就是SEMSs的目的所在。pettigrow模型的三个部分用于帮助识别SEM设计、实现和使用领域的潜在问题和可能的解决方案。鉴于PMM和SEMSs之间关系的复杂性，我们利用利益相关者理论、制度理论、权变理论和互补理论来探讨这些问题，并提出了一系列研究问题，供后续研究参考。
利益相关者理论家提倡绩效评估的多元化方法(Doyle, 1994;Atkinson等人，1997)因此，我们使用利益相关者理论来探索SEMSs应用的背景，因为SEMSs识别多个利益相关者。然而，利益相关者理论并没有处理权力的不平等(Meyer和Rowan, 1977;斯科特,1987;Covaleski等人，1996)的利益相关者及其在去耦合集成系统(如SEMSs)中的可能影响。例如,迈耶和罗文(1977)提出“外部合法化,正式的评估标准等管理会计信息中扮演一个重要的但仪式的作用在各种设置组织摸索fifind,符合,并展示他们的内部和外部的选民为了获得某种形式的合理性合法性”(引用在Covaleski et al ., 1996年,p . 11)。因此，我们使用新制度社会学来进一步了解SMESs设计、实现和使用的内部和外部环境。我们还将权变理论的洞察力应用于控制系统，一些人建议在设计时应考虑到环境因素和结构特征之间的关系(戈登和米勒，1976;沃特豪斯和蒂森出版社，1978)。SEMSs关注的是组织的战略控制，因此我们使用权变理论来研究这种背景因素。最后，在绩效测量文献中，Milgrom和Roberts(1995)提出的互补性方法强调了理解绩效可以通过涉及许多学科和职能的许多方式得到改善的必要性。事实上，绩效的概念是多方面的，而“良好”绩效的构成要素也会因利益相关者的不同而不同。SEMSs应用各种工具和技术来改进性能，因此关键问题是如何管理这些性能改进工具和技术之间的交互。互补性理论认为，成功企业的管理者将同时实施多种绩效改进技术，在我们后续的研究中，我们希望研究SEMSs设计、实施和使用过程中的这一方面。
我们上面引用的理论来自于不同的研究范式。例如，权变理论被置于传统的结构功能主义中，而新制度社会学则借鉴了解释性传统(Burrell and Morgan, 1979)。Morgan(1980)的理论认为，不同的范式都处理不同类型的问题，其中范式处理常见问题，以完全不同的方式描述它们，从而对它们的本质提供不同的见解。因此，我们需要的是hellip;hellip;模范多元主义作为一种增强我们对社会科学问题理解的方式。因此，我们提供各种范例hellip;作为理解管理会计在组织和社会中所扮演的多重角色的另一种方法”(总结在Covaleski等人，1996，第24页)。在此过程中，我们遵循了Hammersley(1996)的三角法、简化法和互补论，相信这种方法比单一方法更能广泛和丰富地理解管理会计实践。社会科学研究中混合方法论的支持者声称，这种方法的主要优点之一来自于“三角测量”。术语“三角测量”最初是由Campbell和Fiske(1959)在心理学研究中使用的，并由Denzin(1970)发展到更广泛的社会科学应用中。这一概念指的是同时应用多种方法、多种调查人员、多种数据集或多种理论来确定研究结果的程度(Denzin, 1970)。三角法背后的理念是，在解决聚合冲突的前提下，经验证据可以通过使用不同的方法来解决同一问题而得到加强。特别地，在这篇研究笔记中，我们将展示如何应用不同的理论来为可能在后来的实证研究中观察到的现象创造一套更广泛的合理解释。许多杰出的社会科学作家(如吉登斯，1984;(Bhaskar, 1989, 1994)或在会计文献(Berry et al.， 1991;劳克林，1995)现在争论的观点，研究人员是被迫选择之间的对立观点的现实。研究人员对范式的执着可能只是一种习惯和对变化的恐惧的功能，就像对特定范式的信仰一样。可以认为，方法上更大的灵活性将导致研究问题和选择的研究方法之间更好的相互平衡(Burgess, 1984;Brannen, 1992)。在研究过程中采用更灵活的方法来运用理论，可能会使理论发展得更丰富，与所研究的现有条件更密切相关。最后，在Weaver和Gioia(1994)之后，我们拒绝了“范式不可通约性”的可能指控。利用吉登斯(1984)的“结构理论”，韦弗和焦亚认为，范式不可通约性是一种社会建构的工具，就像任何其他框架一样，研究人员试图在其中对社会世界进行分类、建模和理解。在此背景下，范式的不可通约性被视为跨学科研究交流的社会建构障碍，难以从理论层面进行论证。
3.什么是企业战略管理体系?
ERP系统的供应商声称他们提供了“一个集成的解决方案来计划、执行和控制整个价值链的业务流程。”SAP R/3(市场领导者)集成了诸如销售和物料计划、生产计划、仓库管理、财务和管理会计以及人力资源管理等流程”(Norton and SEM, 1999，第38页)。SEM”hellip;将纵向扩展这些原则，以支持战略管理过程，如战略规划、风险管理、绩效监测和价值沟通”(同上)。其供应商声称“它允许双向信息流:企业战略家可以使用来自业务执行系统的反馈持续监控绩效，并且通过新的目标和kpi可以将战略的调整降低到运营层面”(Norton and SEM, 1999，第38页)。
Fahy(2001)认为，“SEM方法试图有效地将绩效测量和控制与战略目标联系起来，以确保业务决策得到充分关注。
关于实现战略目标”(第173页)。SEMSs在概念上类似于早期的行政决策支持软件，如行政信息系统。然而，SEMSs在两个方面对早期系统进行了改进:首先，技术本身得到了极大的改进;其次，它们“通过认识到执行人员的首要地位并将技术降级为辅助角色”(第5页)，从早期技术不成功的实施经验中吸取了教训。
一个系统要成为一个合格的SEM系统，我们认为它应该具备以下属性。首先，它应该建立在一个ERP系统上，也就是一个公共数据库，它将组织中所有功能和学科的管理信息集成在一起。然而，与决策支持相比，ERP系统更关注事务处理。为了提供此功能，需要一系列其他属性。因此，第二个属性是SEMSs严重依赖于数据仓库工具的使用，其中数据仓库充当存储库，数据转换工具执行公司或活动特定的合并，例如基于活动的管理成本池。它还充当市场份额和竞争对手信息等外部数据的交付点，并支持对此类数据进行多维分析的需要。第三，SEMSs拥有一系列集成的应用和工具，包括基于活动的管理;可预测性、规划与仿真;工作分析;客户关系管理;股东价值分析;平衡计分卡和报告分析工具。第四，它们既关注内部市场，也关注外部市场。最后，它们旨在支持执行战略决策。
SEMSs出售许多领先的ERP和其他软件供应商,当时的写作包括PeopleSoft、亥伯龙神,Gentia, Corvu和甲骨文,以及SAP。例如,市场领导者在ERP系统中,SAP AG),目前提供一个完整的企业战略管理系统(sem)与mySAP.com fifive主要应用程序和相关的工具:
bull;业务规划和模拟(BPS)，集成了战略和运营规划，以及建模、模拟和场景规划设施。基于活动的管理用于将流程视图添加到组织的功能视图中，这在资源规划中反映出来。
bull;内部和外部财务报告的业务整合(BCS)，包括基于价值的会计。
bull;企业绩效监控(CPM)，为fifinancial和非fifinancial关键绩效指标的确定、分析、可视化和解释提供支持。平衡计分卡(卡普兰和诺顿，1992年)是一个关键的工具，连同多个性能维度之间的因果链(卡普兰和诺顿，1996年，1997年)在规划过程中非常有用。
bull;业务信息收集(BIC)，从内部和外部来源收集结构化和非结构化的业务信息。
bull;干系人关系管理(SRM)，支持干系人沟通过程。
SEM的SAPs版本(我们将其作为此类系统的代表)如何支持战略变更管理和与战略相一致的集成管理过程。
迄今为止的经验表明，许多SEMS实现被视为技术项目，而不是管理战略变化的手段(Fahy, 2001)。然而，成功的SEM采用需要一个更广阔的视角和一个良好的设计和执行的实施过程，认识到特定组织的需要。以下是这种更广泛的变化观点的一些方面。
4. Pettigrew的“背景，内容，过程模型”成功的组织变革
Pettigrew(1987)批评acontextual,非理论的主流和aprocessual性质管理组织变革的研究方法和建议,而不是“理论上声音和实际有用的改变应该探索的背景下
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