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Cognitive diversity and team creativity: Effects of team intrinsic motivation and
transformational leadership
认知的多样性与团队创造力 ︰ 团队内在动机和变革型领导的影响
Abstract
摘要
我们提出了这个理论，并且测试一个认知多样性和团队创造力之间的关系集成模型。这种模式包括作为调解人的团队内在动机和作为仲裁者的变革型领导。使用 了62个团队的分层线性建模结果表明，变革型领导仲裁团队的内在动机和认知多样性直接或间接地通过团队内部动机影响了团队创造力，当变革型领导比较高时，这样的影响是积极的，当变革型领导较低时，这样的影响是消极的
1. 前言
日新月异的科技发展和激烈的全球竞争使得组织越来越多地依赖创造力得以生存和成功 （Gumusluoglu amp; 伊尔塞夫，2009 年;亨尼西 amp; 比尔，2010 年;Yoshida、 Sendjaya、 赫斯特，amp; 库珀，2014年）。团队合作也已广泛的应用在职场，这解释了对团队创造力方面学术研究的快速增长（例如贝尔、 英国银行家协会、 奥尔德姆，amp; 经济危机，2010 年;Farh，李，amp; Farh，2010年）。团队创造力被定义为'生产的小说和有用的想法关于产品、 服务、 流程和程序是由一个团队共同工作的员工生产的'（Shin amp; 周，2007 年，1715年）。樵夫，索耶和格里芬 （1993 年） 把团队创造力在他们的组织创新模式放在中心的地方。团队可以作为创造性思想发展的一个重要工具，因此，已被晋升为组织创新 （萨顿 amp; 顿，1996年） 的重点单位。因此，在过去几十年我们见证了调查调解人和团队创造力抑制因素的研究数量的快速增长（Huuml;lsheger，安德森，amp; 萨尔加多，2009年）。
团队创造力的最频繁被审查前一项是团队的多样性。团队的多样性与团队创造力的研究主要侧重功能和教育的多样性 （财，2007 年;费伊、 Borrill、 Amir，哈与西方，2006 年;Shin amp; 周，2007 年;Somech，2006年)。相关证据表明，在一定的支持的情况下，团队组成和公司员工具有不同功能或教育背景往往更具创造性。然而，并非总是可行的组织，形成跨职能团队，采取创新的挑战。许多经理都面临着艰巨的任务，在其表面上的'同质'的小组内刺激创造力。事实上，许多团队在组织中的都有类似的教育或功能背景，成员组成，但预计也会生成创意或创新解决问题的办法。Van Knippenberg 和珀斯 （2007 年） 都呼吁更多的研究，分析这些看似少'异质'团队 （例如，具有类似的教育或功能背景的团队） 是怎样设法提供创意团队的结果。
最近的研究对多样性和创造性 （hoever，van Knippenberg、 范金克 amp; Barkema，2012;血库，2005年） 已经表明，任何一支球队都可以有创造力的巨大潜力，如果团队成员拥有或感知认知多样性高，定义为在思维方式、 知识、 技能、 价值观和团队成员 （肯达夫，Angelmar，amp; 赫拉，2000 年; 信仰的感知差异Van der Vegt amp; Janssen，2003年）。根据'价值多样性'的角度来看，团队多样性允许成员合并信息、组合的想法，和集成的观点，以便他们能够生成合成解决方案与工作有关的问题 (威廉斯 amp; OReilly，1998年)。认知的多样性可以作为视界融合和观念整合的前提条件，因为它使人在接受各种知识、 技能、 想法和价值观 （Shin、 金、 李，amp; 边，2012;Van der Vegt amp; Janssen，2003年）。
同时，即使团队成员有着相似教育和功能背景也可以有着不同的知识、 技能、 想法和价值观。因此，认知的多样性比其他的多样性因素比如人口背景多样性更加可以促进创造力的产生，甚至在团队的成员有着相似的教育或功能背景基础上也是这样的。我们研究的主要目的是调查为什么，何时和如何能把团队的认知多样性转变为团队创造力。
两个实验研究都把团队创造力和认知多样性联系在一起。Kurtzberg(2005) 发现一个团队有着高的认知的多样性，联系到他们解决问题不同的途径，比同质的团队更能产生更多的创造性的注意。Hoeveret al.（2012 年） 发现多样性已经对团队创造力产生了积极影响，当团队成员指示采取别人的观点，和这种适度的影响介导团队信息拟订。本研究延续了这种研究，但更多的是对关于认知的多样性与团队创造力的研究在这几个方面的文献。
第一，以往的研究已经实施认知多样性作为一个属性 （例如，问题解决的方法）（Kurtzberg，2005年） 或与不同成员（例如，艺术经理与财务经理）的程度或对其分配的功能作用在实验中（Hoeveret al，2012年）。根据定义，认知的多样性是指团队成员间的察觉到的分歧，在各种不同的属性 (Van der Vegt amp; Janssen，2003年)。因此，我们的研究采用认知的多样性更广泛范围和措施团队成员的知觉上的差异在这种思维方式、 知识、 技能、 价值观和信仰的属性。为了充分理解认知的多样性对团队创造力在真正的工作团队中的影响，同时考虑不同认知方面至关重要。
第二，这些研究还没有测试传播认知的多样性对团队创造力的激励机制。Van Knippenberg，DeDreu，andHoman (2004) 认为有效团队过程都取决于团队激励，只有当团队激励是高的时候，不同的团队可能实现对于创造性绩效的潜在好处。然而，我们仍然不知道认知的多样性与团队激励应该如何关联起来。为了填补这一空白，出研究将专注于团队内部动机，定义为团队成员享受为自己表演团队任务和体验快乐和满意所固有的任务的程度进行了研究。按照比尔的 （1996 年）关于创造力的成分理论，内在动机是创造力的创造力或创造性绩效的激励机制。借鉴早期理论 （Amabile, 1996; Chiang, Hsu, amp; Hung, 2014; Deci amp; Ryan, 1985），我们延长个人内在激励对团队水平由于其具有等同功能 （Morgeson amp; 霍夫曼，1999年），并认为团队作为共享的激励状态，在团队中的成员利用他们认知的多样性，实现团队创造力的内在动机。
第三，之前的认知的多样性与团队创造力的研究（Hoever et al., 2012; Kurtzberg, 2005） 都未曾测试过领导力的影响。管理多样化的团队可能很有挑战性，因为多样性可能会创建冲突和由于其不同意见和观点 （Mohammed amp; 安杰尔，2004 年; 成员之间的紧张关系凡是，艾森哈特，amp; 鑫，1999年）。因此，团队领导人在其中扮演一个很重要的角色，可以把大家认知多样性转变成积极的团队动力 （Van Knippenberg 等人，2004 ）。Van Knippenberg 和珀斯 （2007 年） 也建议研究人员给予更多关注领导力在研究认知多样性方面的调节作用。尽管我们已知领导力在管理认知多样性上的重要性，领导与认知的多样性之间的相互调节作用仍未知 （Jackson，乔希，amp; 直接，2003年）。因此，本研究旨在探讨变革型领导关系中的适度影响认知的多样性和团队内在动机 （与团队创造力） 之间。变革型领导鼓励员工超越他们的团队和组织良好的自身利益，激励他们去满足高阶和使他们的实现性能超出预期 （(Bass amp; Riggio, 2006）。变革型领导行为作为榜样，提供动机激励和知识产权上，刺激和个性化体贴追随者 （Wang amp; Howell, 2010）。当领导人高度鼓励员工专注的团队和组织好并刺激他们的智力时，我们期望员工将更有可能喜欢和不同的知识和意见，有的人一起工作，从而产生更多的创意。
通过提出并测试这个集成的模型，我们的目标是扩展我们的知识关于如何，何时和为什么认知多样性会影响团队创造力。图 1 描述了我们的概念模型。
2. 理论和假说的发展
2.1.认知多样性和团队创造力
'在多样性的价值'视角 (威廉斯 amp; OReilly，1998年) 假定认知多样性可能团提高队创造力，因为接触到不同的或不同的观点可能刺激团队成员来生成更多的创新想法。此外，信息和决策理论 （De Dreu，Nijstad，amp; Van Knippenberg，2008 年;De Dreu amp; 西，2001年） 建议认知的多样性带来广泛的知识、 技能、 能力和对团队的想法是截然不同且非冗余。这种广泛的知识和能力然后可以产生更多新的选择、计划和产品。此外，具有不同的思维方式和价值体系的成员可以使用不同角度扫描的环境和过程的信息，从而帮助团队使用不同角度的问题进行了分析，并考虑几个可能的备选方案 （吉尔森、 林、 卢西亚诺与财，2013年）。
因此，这些有着低的认知多样性的团队可能会很期待能得到更好的决策和生成更多的创意(Jackson, May, amp; Whitney, 1995; Kurtzberg, 2005).因此，我们可以假设 ︰
假设 1，Team creativity 正相关认知的多样性。
2.2.认知的多样性和团队的内在动机
之前的关于联系的多样性与团队创造力的研究主要集中在作为调解员的任务活动如何把认知多样性转化为团队创造力。例如信息拟订 （Hoever et al., 2012；科尔尼 amp; Gebert，2009年），团队学习 (Van der Vegt amp; Bunderson，2005年)，和团队的反射 (Somech，2006年)。这些研究的一个重要假定是团队成员必须有从事这些任务有关的活动的动机。然而，在多样性文学 （Van Knippenberg 等人，2004 年），又很大程度上忽视团队激励的调解作用。为填补这一空白，这项研究重点团队内在动机作为以激励为导向的机制，明确认知的多样性对团队创造力的影响。
根据比尔的 （1996 年） 成分理论，内在动机是创造力通过哪些外部因素导致的个人或团队创造力 （Shalley, Zhou, amp; Oldham, 2004; Shin amp; Zhou, 2003）。内在动机是完成一项任务或解决一个问题的动力，因为它是有趣的、具有挑战性的和令人满意。我们基于阿马比尔的理论，研究团队内在激励团队创造力过程中的中介作用。保卢斯（2000 年）假定该团队动机是为不同的团队来启动生产团队进程（例如，想法交流或信息拟订） 和实现他们的创造潜力的重要前提条件。陈和坎费尔 (2006) 定义的团队激励作为其任务和能力各方面成员之间的共同信念。这种共同的信念源于个体动机和形成通过团队成员间不断的交流和沟通团队成员 （Morgeson amp; 霍夫，1999）
最近的研究表明，可通过推广个人水平动机构造和团队级别的理论理解团队激励。例如，集体效能，个体的自我效能，团队级别模拟捕获团队可以完成特定任务 （班杜拉，1997年） 团队成员间的共同的信念。团队赋予权力、心理授权的团队级模拟反映了一个团队共同的信念，在其自治和能力来执行影响组织 （柯克曼 amp; 罗森，1999年） 的具有意义的工作。同样，我们认为个人和团队的内在动机在功能上等效 （Morgeson amp; 霍夫曼，1999年），这样的团队内在动机对团队创造力作为和个人内在动机队个人创造力的作为有相似的效果。团队内部动机源于个人的内在动机，是正在进行的互动、协调和在同一个团队 （Morgeson amp; 霍夫曼，1999年） 成员间的协作过程中形成。个体的内在动机是个体的感知和体验的一项任务 (Deci 和 Ryan，1985年)。可以影响和增强由其他团队成员个人的观念和信仰有关的工作任务。通过不断的信息共享 交换意见和集体意义的决策，团队成员可能会开发一个他们正在执行的规范性的信仰（莱文 amp; 莫尔兰，1991 年;Morgeson amp; 霍夫曼，1999年）。团队成员可能会达成共识，这本质上值得进行他们的任务，并与该任务相关的复杂问题找到解决方案或创意。因此，团队的成员，作为一个整体，会非常享受自己在团队任务中的表现和体验快乐和满足自己。
我们提出认知的多样性与团队内在动机呈正相关。按照认知评价理论 (Deci 和 Ryan，1985年)，语境因素内在动机，如果贡献他们提供有关资料或反馈，确认个人感觉的能力。认知的多样性拓宽了团队的能力和技能曲目，从而提高团队成员的责任感的能力，使他们能够从不同的角度分析问题，刺激创新的解决方案 （阿玛比尔，1996年）。 较高的团队认知多样性，越有可能使其中成员提出与他们任务相关的独特和不可或缺的信息、 知识和观点。当团队成员受到来自别人的不同的偏好和意见，他们必须参与系统信息处理时，以更深入和详细的传播，以及知识和团队成员 （De Dreu et al.，2008年） 之间的信息集成。在此过程中，成员可能受到另一个启发而感到更有能力在他们的团队能够产生解决问题的办法。因此，他们可能发展本质上有益的对任务分组在一起工作的共同的信念。因此，我们有以下建议 ︰
假设2，认知的多样性与团队内在动机呈正相关
2.3.团队内在动机和团队的创造力
如上文所述，比尔的创造力 (1996) 成分理论争辩说内在动机是创造力的主要贡献之一。之前的研究 （Shin amp; Zhou, 2003; Tierney, Farmer, amp; Graen, 1999） 支持个人的创新过程提供了内在动机的重要性。Drawing on Amabiles theory, Milliken, Bartel, and Kurtzberg (
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