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管理服务质量：国际期刊
圣玛丽医院的质量改进工作：案例研究Donald Klein Jaideep Motwani Beth Cole
文章信息：引用本文档：Donald Klein Jaideep Motwani Beth Cole，（1998年），“圣玛丽医院的质量改进工作：案例研究”，《管理服务质量：国际期刊》，第1卷。
8 Iss 4 pp。235-240永久链接到本文档：http://dx.doi.org/10.1108/09604529810222523下载于：2016年10月25日，在：09:56（PT）参考：本文档包含对2的引用 其他文件。
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，卷 25 Iss 4页。
316-329 http://dx.doi.org/10.1108/01445150510626460（2002），“评估医院绩效和质量改善的框架”，《管理服务质量：国际期刊》，第1卷。
12 Iss 1页54-66 http://dx.doi.org/10.1108/09604520210415399
圣玛丽医院的质量改进工作：案例研究
唐纳德·克莱因·贾德普·莫特瓦尼（Donald Klein Jaideep Motwani）和贝丝·科尔（Beth Cole）
作者Donald Klein和Jaideep Motwani都在美国密歇根州大谷州立大学塞德曼商学院就读。
贝丝·科尔（Beth Cole）是美国亚利桑那州中西部大学的发展官。在发起CQU计划时，她担任了圣玛丽健康服务部临床服务总监。
摘要 近年来，人们对将持续质量改进（CQI）应用于医疗保健组织的兴趣很大。本文报告了深入，详细的调查结果，以鉴定和评估导致密歇根州大急流城圣玛丽医院急诊室成功实施CQI计划的成分。实地工作于1996年1月至11月进行。
简介
医疗保健支出，消费者和付款人的大量增加，他们希望获得更好的优质服务和更多的物有所值，而医疗组织认可联合委员会的压力一直是变革和改善的动力（Motwani等， 1996）。
尤其是医院行业，已经充分接受了全面质量管理（TQM）和持续质量改进（CQI）的概念，并相信这些概念和计划将带来医疗服务质量，有效性和效率的提高 交付（Carman et al。，1996）。通过采用TQM或CQI的概念，医疗保健机构可以从以检查为导向的质量改进系统转变为通过以客户为中心，关键过程监控的推出计划将自身定位为组织文化的系统转换的系统。数据驱动的工具和技术以及团队授权。
本文报告了密歇根州大急流城圣玛丽医院急诊中心（ECC）成功实施CQI的案例分析结果。通过使用Focus-PDCA方法和TQM工具，团队能够设计出可以显着改善的流程。
案例研究
在本节中，介绍了用于此案例研究的方法。首先，说明研究方法，然后简要介绍医院。最后，介绍了实施策略和结果。
研究方法
采用个案研究方法进行研究。数据主要通过访谈，观察和档案来源收集。与熟悉质量计划流程的高管亲自进行了访谈。由于一位作者领导该项目，因此她有可能从几个关键人物那里获得投入。在具体工作领域也进行了观察，这些领域开始对实施进度和为促进实施进度而进行的任务进行了更改。
档案文档是该研究中使用的第三大数据来源。
审查了可行性研究，报告，备忘录，会议记录，提案，报纸文章和书籍，并对内容进行了分析。收集并分析了这些文档，以识别和/或验证数据。
在数据收集过程中，特别注意确定来自不同来源的证据是否在一组相似的事实上趋同。在数据收集过程中，遵循了现有文献中有关提高追溯数据准确性的指南。审查完所有证据后，在记录了最初的案例研究叙述之后，案例研究的事实部分由公司的主要信息提供者进行了审查。这样的审查不仅是验证数据收集过程的最低限度程序，而且是对与研究合作的人的礼貌。
医院的背景
圣玛丽医院始建于1893年，归密西西比州密西根州地区社区仁慈姐妹组织。该医院是一家拥有300个床位的全方位服务的急诊医疗中心和教学医院，为大急流城及周边城市提供服务。从一开始，这家医院就提供了急诊服务，专门处理穿透伤。此外，医院还提供外科手术服务； 癌症护理； 产科; 心脏保健； 和非现场的住院精神科服务。圣玛丽医院是该地区唯一的住院精神病/医疗部门，也是该地区唯一的肾脏透析和器官移植中心。
圣玛丽医院所服务的社区包括大瀑布城，这是密歇根州第二大，发展最快的城市。
大瀑布城及其周围的郊区人口超过300,000。大急流城所在地的肯特县，尤其是西部的渥太华县，也正在经历人口增长。除爆炸性增长外，还出现了社会问题：大瀑布城的无家可归者，暴力犯罪，吸毒，帮派活动，艾滋病毒/艾滋病，青少年怀孕和贫困水平急剧上升。
自然，这些对医疗保健的需求和提供有巨大影响。圣玛丽每五年进行一次社区人类需求评估，以查明最紧迫的医疗保健问题并帮助制定对这些问题的应对措施。最近的一次评估是在1993年。在1993年的评估中发现了上述问题。
在圣玛丽大教堂实施CQI的计划。1993年12月，新的管理团队成立，以指导和管理圣玛丽大教堂。这个团队很快意识到，要使医院在未来取得成功，就必须实施CQI技术和工具。该团队还意识到，他们需要缩短从到达时间到处置之间通过急诊中心处理患者所需的时间，特别是对于那些被收治的患者。因此，他们同意将重点放在急诊科上，作为第一个需要改进的领域，并将其作为在将CQI技术应用于特定问题时的一种教学方法。
为了促进CQI技术的教学，圣玛丽的公司Mercy Health Services聘请了CQI的专家来协助其多家医院。这个人来教CQI技术，并开始使用先前的运营管理研究中的数据与急诊部门工作。团队可获得的初始信息是有关部门中患者在流程各个阶段所花费时间的数据。
医院院长要求重症监护服务主任担任急诊科重点小组的负责人，以及急诊科的一名护士经理。然后，主持人和护士经理选择了第一个多学科焦点小组，因为他们最了解个人的技能和能力。该团队包括19个人。
一开始就对支持CQI产生了抵制，因为团队中的一些成员认为这是管理层通常的“月度风味”综合症。当下个月管理层希望我们尝试其他事情时，为什么还要花时间和精力呢？团队的领导必须克服许多关于使用的负面感觉CQI。考虑到成功采用这种方法的需要以及专业人员队伍的动态，这是必须并且已经得到积极解决的障碍。焦点小组负责人评估说，最初团队的大约75％最终加入并大力支持CQI。他们还提到，有些人只是拒绝改变自己的思维方式，选择不积极参与。
公司的CQI专家代替了正式的培训师，充当了促进者的角色。她将花时间讲授CQI技术，然后焦点小组将立即将这些概念应用于他们拥有的数据。专家不仅帮助小组使用了CQI工具和技术，而且建立了通用词汇表，事实证明该词汇表对整个组织都非常有价值。这种方法的一个关键项是，这些工具和技术并非以固定示例的形式抽象地讲授，而是直接应用于眼前的问题。焦点小组接受了一些最佳的在职培训。今天，由于这种经验，很多人精通CQI的工具，技术，词汇和问题解决。主持人是该过程中非常积极的参与者。
该团队使用集思广益和多票表决技术，将他们认为是在急诊室进出急诊室的时间延迟的主要原因归因于哪些区域。他们确定了以下主要原因：
- 将产科（OB）患者运送到OB地板的时间太长。接生婴儿的母亲必须经过急诊室（ECC），并坐在轮椅上，然后被运送到第9层。调查表明，他们参加ECC的唯一原因是因为它每天24小时开放。没有人愿意挑战这一政策。急诊室唯一要做的就是让母亲坐在轮椅上，然后将其运送到OB地板。进一步的调查显示，正在分娩但不打算分娩的患者并不是ECC工作人员的重中之重。通常情况下，OB病人可能坐在那里等待某人将他们推到地板上，而事情的真相是他们有能力事情的真相是，他们有能力沿简单的方向爬到地板上，但被禁止，因为那不是政策，在那里等着有人将他们抬到地板上。因此，成立了一个小组来研究这个问题。
- 医务人员不能总是快速找到所需的物资或设备。他们不得不在部门或医院周围搜索适当的物资和设备。
ECC的拖延时间很长，这是因为要将要住院的患者从ECC中带出并进入其床位所花费的时间。
确定原因后，决定将团队分成较小的小组会更有效率。组建了三个较小的团队来处理每个事业。所有团队都决定使用Focus-PDCA方法来解决问题。附录中概述了团队使用的Focus-PDCA方法。
结果
进行了询问并与OB地板和ECC人员进行了讨论，以探讨如何更好地为OB患者提供服务。患者不满意在ECC中等待更长的时间。最初的建议之一是，OB地板和ECC人员可以轮流陪同患者前往OB地板。急诊室的感觉是，产科医师应该来接他们。通常出现“这不是我的问题综合症”。“这是另一方的工作，而不是我的。”“去让另一个单位去做他们的工作。”这些响应是多年来给予这些部门主管的典型响应。过去，管理人员会尽其所能通过这些情况进行谈判。没有人试图帮助他们改进系统。正如爱德华·戴明（Edward Deming）博士警告我们多年以来，高层管理人员有责任向其员工提供完成工作所需的工具。过去，圣玛丽从未拥有过使自己完全沉迷于此类情况的工具。
ECC和OB人员所做的第一件事实际上是研究将这些患者转移到OB地板的成本。实际上花了多少时间？员工的看法是，这样做花费了很多时间。结果表明，就RN时间而言，成本实际上很小。发生的第二件事是意识到应该更改策略。通常，要分娩婴儿的人往往会立即直接上楼。他们通常更喜欢走路，而不是被当作轮椅上的残疾人。现实情况是，大多数OB患者并非不健康。这两个部门决定，由于所有OB患者每天24小时开放，因此所有OB患者仍将通过ECC进入医院。进入时，将询问OB患者，他们是否舒服地走到第9层。已向每个患者的OB单元提供了指导。后续的患者满意度调查表明有很强的积极反馈。
在研究与供应品和设备的可用性相关的问题时，很容易意识到这是浪费员工的时间和材料管理的工作，而且由于携带成本和处理更多供应品而导致单位成本的增加。该团队建议，每个班次中的特定人员是唯一负责订购耗材和设备的人员，并应指示他们在订购前先调查任何积压的订单。实施了一个简单的系统来处理将来的订单。建立了类似于ATM银行系统的Pyxis系统，用于存放医疗用品和处方。每个授权人员都有一个代号和一个密码。由于采用了该系统，现在可以将所有分配给ECC的药物直接追溯到患者身上。越来越多的耗材被添加到该系统。问题是Pyxis设备所需的机柜空间。圣玛丽计划将这种方法用于更多单位。
这项调查得出的另一个增值概念是消除St Mary员工用于同一目的的不同类型的设备。
例如，医师多次找不到耳镜的灯泡。这引起了医生的极大不满，因为他们无法迅速进行检查。使用了六种不同类型的耳镜，每种耳镜需要使用不同的灯泡尺寸。在医师的合作和理解下，该团队同意使用一台耳镜，并且每位医师和ECC员工都学会了如何安装灯泡。此后没有医生投诉。
第三小组研究了从ECC收治病人的过程。团队首先要解决的问题是患者接纳流程的人为系统。记录每个参与者的责任以及做出决定的方式和方式。
还详细审查了其他系统，例如技术，材料，技术，信息，设备和耗材，以及它们与内部和外部客户的关系。由于详细程度高，工作繁琐而费力。为了必要性，关键质量特征，关键或非关键性质以及增值目的，对流程的每个细节进行了流程图和分析。对每个关键质量特征（如果有）与必要性和客户需求之间的关系进行了度量。关系是牢固的，脆弱的还是不存在的？
例如，在流程的每个步骤中都列出了所有关键客户，他们的期望，需求以及他们想要的结果。圣玛丽大教堂的人从未对过程进行过如此详尽的分析。由于所需的会议次数和详细程度，这种经验很乏味。由医生，护士和管理人员组成的团队迅速确定了该过程的最终客户为患者，但他们也了解到至少还有30个其他客户。考虑到照顾患者所需的所有关系以及将患者工作移交给不同单位和个人的众多工作，团队发现该过程极其复杂。
为了将患者从ECC转移到住院单元，单元上必须有可用的床。圣玛丽实施了床追踪系统，以确保每个单元始终在“床前工作”。本质上，此系统会跟踪系统中每个床的清洁程度。
病人出院后，将对床进行密切监控，以确保其尽快恢复服务以接受下一次入院。
该团队成立了一个分拆工作小组，以开发一种招生算法，以阐明可以适当分配给每个部门的特定患者类型。结合病床跟踪功能，入院算法将消除因员工之间关于每个病房提供的护理类型以及病床的可用性方面的误解而造成的延误。
目前正在实施的一项重大更改是，由ECC主治医师允许患者入院，而患者的医师不会首先看到他们。一旦入院，ECC医师对患者不承担任何责任，也不会写入入院令。没有医生的命令，患者不能离开ECC并去医院的病房。St Marys开发了一个预加工订单表，该表允
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