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如何设计成功的商业模式
原文来源：Ramon Casadesus-Masanell,Joan E. Ricart.How to Design A Winning Business Model[J].Harvard Business Review,2011,89(1/2):101-107.
译文正文：
在过去的三十年里，战略一直是竞争力的主要基石，但在未来，对可持续优势的追求很可能从商业模式开始。虽然1990年代信息和通信技术的融合导致了人们对商业模式的短暂迷恋，但诸如去监管、技术变革、全球化和可持续发展等力量今天重新点燃了人们对这一概念的兴趣。自2006年以来，国际商用机器公司商业价值研究所的半年一次的全球首席执行官研究报告称，各行业的高管都把开发创新的商业模式作为一项主要优先任务。2009年的一项后续研究显示，10家公司中有7家正在进行商业模式创新，令人难以置信的是，98%的公司正在某种程度上修改其商业模式。商业模式创新无疑将会持续下去。
这并不奇怪。发展中国家，特别是金字塔中下游国家，面临着的打开市场的压力，正在推动商业模式创新的激增。发达国家的经济放缓正迫使公司修改商业模式或创造新的商业模式。此外，新的技术型和低成本竞争对手的崛起正在威胁现有企业，重塑行业，重新分配利润。事实上， 公司通过其商业模式创造和获取价值的方式正在世界范围内经历一场彻底的变革。
然而，大多数企业还没有完全掌握如何通过商业模式进行竞争。我们过去七年的研究表明，大部分问题在于公司毫不动摇地专注于创造创新模型并孤立地评估它们的有效性——就像工程师测试新技术或产品一样。然而，一家公司商业模式的成败很大程度上取决于它如何与行业中其他参与者的模式互动。(如果一家公司有幸成为市场上唯一的一家，几乎任何商业模式都会表现出色。) 因为公司在构建商业模式时没有考虑竞争对手，所以他们通常会部署注定失败的商业模式。
我们的研究还表明，当企业使用彼此不同的商业模式进行竞争时，结果很难预测。当孤立地分析时，一种商业模式可能看起来比其他商业模式优越，但是当考虑交互时，它创造的价值比其他商业模式少。或者竞争对手最终可能成为价值创造的合作伙伴。以独立的方式评估模型会导致对其优缺点的错误评估和糟糕的决策。这是许多新商业模式失败的一个重要原因。
此外，忽视商业模式动态要素的倾向导致许多公司未能充分利用它们的潜力。很少有高管意识到，他们可以设计商业模式来产生赢家通吃的效果，就像微软、易趣和脸书等高科技公司创造的网络外部效应一样。尽管网络效应是技术的一个外生特征，如果企业在发展商业模式时做出了正确的选择，那么赢家通吃效应可能会被触发。好的商业模式创造良性循环，随着时间的推移，会产生竞争优势。聪明的公司知道如何加强良性循环，削弱竞争对手的良性循环，甚至利用自身的良性循环将竞争对手的优势转化为劣势。
“这不是策略吗？”我们经常被问到。事实并非如此——除非管理者学会理解商业模式、战略和战术的不同领域，同时考虑到它们如何相互作用，否则他们永远不会找到最有效的竞争方式。
什么是商业模式，真的吗？
每个人都赞同，如果他们的组织要兴旺发达，高管们必须知道商业模式是如何运作的，但对于运营定义仍然没有达成一致。管理作家Joan Magretta将商业模式定义为“解释一个企业是如何运作的故事，”回到彼得·德鲁克，他将其描述为问题的答案：谁是你的客户，客户价值是什么，你如何以适当的成本交付价值？
其他专家通过具体说明好的商业模式的主要特征来定义商业模式。例如，哈佛商学院的Clay Christensen建议，商业模式应该由四个要素组成：客户价值主张、利润公式、关键资源和关键流程。这种描述无疑有助于高管评估商业模式，但它们强加了关于商业模式应该是什么样子的先入之见，并可能限制完全不同的商业模式的发展。
我们的研究表明，商业模式的一个组成部分必须是高管们对组织应该如何运作所做的选择——如薪酬做法、采购合同、设施位置、垂直整合程度、销售和营销计划等。当然，管理层的选择会有后果。例如，定价(一种选择)影响销量，而销量反过来又影响公司的规模经济和议价能力(两者都是结果)。这些后果影响了公司价值创造和价值获取的逻辑，因此它们也必须在定义中占有一席之地。因此，在其最简单的概念中，商业模式由一系列管理选择和这些选择的结果组成。
公司在建立商业模式时有三种选择。政策选择决定了一个组织在其所有业务中采取的行动(例如使用非工会工人，在农村地区设置工厂，或者鼓励员工乘坐长途汽车)。资产选择与公司部署的有形资源有关(例如制造设施或卫星通信系统)。治理选择是指一家公司如何安排其他两家公司的决策权(我们应该拥有还是租赁机器？)。政策和资产管理中看似无关紧要的差异对它们的有效性有很大影响。
后果可能是灵活的，也可能是僵硬的。一个灵活的结果是，当潜在的选择发生变化时能够迅速做出反应。例如，选择提价会立即导致销量下降。相比之下，一家公司的节俭文化——通过强制员工乘坐经济舱、共享酒店房间和在简朴的办公室工作的政策，随着时间的推移而建立起来的——即使当这些选择发生变化时，也不太可能立即消失，从而导致僵化的后果。这些区别很重要，因为它们影响竞争力。与灵活的结果不同，僵化的结果很难模仿，因为公司需要时间来构建它们。
以瑞安航空（Ryanair）为例，该公司在20世纪90年代初从传统商业模式转向低成本模式。这家爱尔兰航空公司取消了所有的装饰，削减了成本，并将价格削减到前所未有的水平。该公司做出的选择包括提供低票价、只从二级机场起飞、只为一类乘客提供服务、对所有额外服务收费、不提供餐饮、只进行短途飞行，以及使用标准化的波音737机队。公司还选择使用非统一的劳动力，为员工提供强有力的激励措施，在精益总部之外运营，等等。这些选择的结果是高产量、低可变和固定成本、合理票价的声誉以及积极进取的管理团队。(参见“瑞安航空当时和现在的商业模式”)其结果是一种商业模式，使瑞安航空能够以低成本提供体面的服务水平，而不会从根本上降低顾客购买机票的意愿。
商业模式如何产生良性循环
当然，并非所有的商业模式都能同样有效。好的员工有一些共同的特点：他们与公司的目标保持一致，自我加强，而且很强大。最重要的是，成功的商业模式会产生自我强化的良性循环或反馈循环。这是商业模式中最强大和被忽视的方面。
我们的研究表明，像苹果、微软和英特尔这样的高科技公司的竞争优势主要来源于它们积累的资产——例如iPods、Xboxes或个人电脑的安装基数。这些领导者收集这些资产不是通过购买，而是通过在定价、版税、产品范围等方面做出明智的选择。换句话说，它们是商业模式选择的结果。任何一家企业都可以做出选择，让自己能够建立资产或资源——无论是项目管理技能、生产经验、声誉、资产利用率、信任度还是议价能力——来改变自己所在的行业。
其结果是可以有更多的选择，等等。这一过程产生良性循环，不断强化商业模式，创造一种类似于网络效应的动力。随着周期的旋转，公司关键资产（或资源）的存量增长，增强了企业的竞争优势。聪明的公司设计商业模式来触发良性循环，随着时间的推移，扩大价值创造和价值获取。
例如，瑞安航空的商业模式创造了几个良性循环，通过越来越低的成本和价格使其利润最大化。(见附件“瑞安航空的关键良性循环”。)所有的周期都会导致成本降低，从而降低价格，增加销售额，最终增加利润。只要其商业模式产生的良性循环继续发展，其竞争优势就会持续增长。就像一个快速运动的身体很难因为动能而停止一样，停止运转良好的良性循环也很难。
然而，它们不会永远持续下去。它们通常会达到一个极限并触发平衡周期，或者因为它们与其他商业模式。事实上，当被打断时，协同作用反方向发挥作用，侵蚀竞争优势。例如，如果瑞安航空的雇员成立工会并要求更高的工资，而该航空公司又不能再提供最低的票价，那么该公司的一个周期可能会变得恶性循环。然后它会失去体积，飞机利用率会下降。由于瑞安航空对其机队的投资具有很高的利用率，这一变化将对盈利能力产生放大的影响。
不难看出，良性循环可以由一个低成本、不矫饰的玩家创造，但差异化也可能创造良性循环。以西班牙豪华汽车车身制造商Irizar为例，该公司在20世纪80年代经历了一系列考虑不周的举措后，出现了巨额亏损。1990年，Irizar的领导层发生了两次换届，士气跌至历史最低点，促使公司指导小组的新负责人Koldo Saratxaga加做出了重大改变。他通过做出产生三个刚性结果的选择，改变了组织的商业模式：员工巨大的主人翁感、成就感和信任感。这些选择包括消除等级制度、分散决策权、专注于团队完成工作，以及让员工拥有资产。(参见“Irizar的新颖商业模式”)
作为一家合作社，Irizar的主要目标是增加巴斯克地区高薪职位的数量，因此该公司开发了一种能产生大量客户价值的商业模式。其关键的良性循环将客户的支付意愿与相对较低的成本联系起来，产生高利润，从而促进创新、服务和高质量。事实上，质量是伊里扎尔文化的基石。专注于客户忠诚度和增强员工能力，在Saratxaga担任首席执行官的14年中，公司实现了23.9%的复合年增长率。2010年生产了4000辆客车，创造了约4亿欧元的收入，Irizar是一个完全不同的商业模式的例子，它产生了良性循环。
与商业模式竞争
当没有竞争对手时，很容易在循环中注入美德，但很少有商业模式在真空中运作——至少不会持续太久。为了与具有相似商业模式的竞争对手竞争，企业必须迅速建立起刚性的后果，以便能够创造和获取比竞争对手更多的价值。当企业与不同的商业模式竞争时，情况就不同了；结果往往是不可预测的，很难知道哪种商业模式会表现良好。
以芬兰两大主要零售商之间的竞争为例：S集团（一家消费者合作社）和Kesko（一家利用企业家零售商拥有和经营其门店的公司）。我们对这些公司进行了十多年的跟踪调查，Kesko的商业模式似乎更为优越：它为特许经营者提供的激励应该会带来快速增长和高利润。然而，事实证明，S集团的商业模式对Kesko的伤害大于Kesko对S集团的影响。由于客户拥有S集团，零售商通常会降低价格并增加客户奖金，这使其能够从Kesko获得市场份额。这迫使Kesko降低价格，利润下降，降低了其企业家零售商的积极性。因此，Kesko的表现不如S集团。随着时间的推移，S集团不透明的公司治理体系允许松懈进入该体系，并被迫提高价格。这使得Kesko能够提高价格和盈利能力，推动其企业家零售商，并通过其卓越的购物体验赢回更多的顾客。这引发了另一轮竞争。
企业可以通过三种方式通过商业模式进行竞争：它们可以加强自己的良性循环，阻断或摧毁竞争对手的循环，或者与竞争对手的循环建立互补性，从而导致替代品突变为互补。
（1）加强你的良性循环。公司可以改变他们的商业模式，创造新的良性循环，使他们能够更有效地与竞争对手竞争。这些周期的结果往往会加强商业模式中其他地方的周期。直到最近，波音公司和空客公司还在利用基本相同的良性循环进行竞争。空客在每一个领域都与波音公司的产品相匹配，但波音公司在1969年推出747的非常大的商业运输领域除外。鉴于对飞机需求的不确定性、其高价性和周期性，价格竞争一直很激烈。
从历史上看，波音占据上风是因为其747享有垄断地位，它可以将这些利润再投资，以巩固其在其他领域的地位。分析师们估计，到20世纪90年代初，波音每1美元利润中就有70%来自747。由于研发投资是客户支付意愿的最重要驱动力，空客处于劣势。它通过从欧洲政府获得低息贷款得以维持运转。如果没有这些补贴，空客的循环周期将变得恶性。
随着补贴可能枯竭，空客通过开发一种非常大的商业运输工具380来修改其商业模式。为了劝阻空客，波音公司宣布了747的加长版。然而，那架飞机会削减747的利润，所以波音似乎不太可能发射它。380不仅有助于保持空客在中小型飞机上的循环优势，也有助于降低波音循环的优势。竞争的加剧表明波音747将不再是波音的摇钱树。这就是为什么它正试图通过开发787来加强自己在中型飞机领域的地位，在中型飞机领域，当380销量起飞时，竞争可能会变得更加激烈。
（2）削弱竞争对手的周期。一些公司利用其选择的刚性后果来削弱新进入者的良性循环。一项新技术是否会扰乱一个行业，不仅取决于该技术的内在利益，还取决于与其他参与者的互动。以微软和Linux之间的战斗为例，这场战斗通过免费和允许用户贡献代码改进来促进良性循环。与空客不同，微软专注于削弱其竞争对手的良性循环。它利用与原始设备制造商的关系，在个人电脑和笔记本电脑上预装了Windows，这样就可以阻止Linux扩大其客户群。它通过传播对产品的恐惧、不确定性和怀疑，阻止人们利用Linux的免费操作系统和应用程序。
在未来，微软可以通过从用户那里学到更多东西来提高Windows的价值，并提供特别的价格来增加教育领域的销售额，或者通过降低战略购买者的购买量和阻止Windows应用在Linux上运行来降低Linux的价值。从理论上讲，Linux的价值创造潜力可能比Windows更大，但只要这家软件巨头成功打破其关键的良性循环，它的安装基础永远不会超过微软。
（3）将竞争对手变成互补者。拥有不同商业模式的竞争对手也可以成为价值创造的合作伙伴。1999年，在线博彩交易所Betfair与英国博彩公司如Ladbrokes和William Hill展开较量，让人们可以匿名下注。与只提供赔率的传统博彩公司不同，Betfair是一个基于互联网的双面平台，允许客户同时下注和向他人提供赔率。单边和双边业务有不同的良性循环：虽然博彩公司通过管理风险并通过提供的赔率来获取价值，但博彩交易所本身不承担风险。他们通过匹配市场的两面来创造价值，并通过削减净收益来获取价值。
在过去的十年里，Ladbrokes和
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