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基于利益相关者的战略绩效评价研究
摘要
一个评价公司绩效的模型可以帮助所有的利益相关者（客户，供应商，员工和其他持股人）理解和评估该公司的贡献和目标。通过关注实现主要目标的过程，如利润，该系统提供了一个用于监测隐性和显性的契约关系与利益相关者的工具。
企业管理实践经历了许多次改革，这些改革已经从根本上改变了组织和员工，客户，供应商，其他持股人之间的关系。在许多情况下，独立团体间公平的交易已经被长期的合作伙伴关系所替代，这种合作关系如同企业服务、创新等无形的资产一样，是企业成功必不可少的因素。这种无形的，难以衡量的资源正在推动着许多公司创造财富。因此，以会计核算为基础，依赖交易价格评价的传统绩效评价体系已不再适用于现今的企业评价。
大多数公司使用正规的绩效评估系统，这是他们的财务报告系统的扩展。然而，对传统绩效评价体系的批评不断增加。批评者指责财务绩效指标缺乏决策者在管理过程中所需要的必要信息。例如，一项研究得出结论：“人们越来越担心财务指标不足以支撑战略决策”，另一项研究发现，设计和操作不完善的绩效评估体系导致了美国企业的衰败。
我们可以得出结论，主要基于财务绩效指标的绩效评价体系缺乏对企业内部管理和控制的关注。财务绩效指标来自会计核算体系，会计核算体系产生和整合财务信息，以支持在现代公司由委托代理产生的合同关系和资本市场。这些会计系统依据企业一致性和稳固性的优先权而建立，稳固性需要随着时间的推移比较公司和评估公司的行为。然而，这些系统的建立没有注重组织内部决策相关信息人的沟通。此外，传统的财务信息忽略了一些重要的问题，如客户满意度，因为基于历史成本而不能预测未来，很少或没有提供判断机制是否有效的基础（如人事关系机制的有效性）。
政府首先提出直面和应对财务信息在企业管理的局限性。世界各国政府，特别是在英国、美国和美国，投入了数亿美元开发企业绩效评价体系，使决策更有效，操作更高效。到目前为止，这些巨大的投资似乎没有得到很好的结果。我们可以这样得到普遍的结论:绩效评价体系评价了过多错误的东西，四个方面的绩效评价实践需要增加，并重点改进，组织战略规划在绩效评价时考虑在内。
第一章 管理的状态
虽然一些文章讨论了将绩效评价与战略规划联系，使绩效评价可以服务于组织控制过程的重要性，但很少有学者针对战略绩效评价综合模型的性质和范围做文件化的正式思考。有一个值得注意的例外是卡普兰和诺顿的绩效评价观点，他们称之为“平衡计分卡”。这一方法的本质是将关系企业发展与客户和内部业务流程的设计和管理作为财务绩效的驱动因素，实现客户满意度的定义和客户关系的塑造。
虽然我们对这一方法的过程没有进行基本探讨，我们认为这一方法仍是不完整的，主要有以下几点不足：一是没有充分突出员工和供应商做出的贡献，以帮助公司实现其目标；二是没有确定组织在定义公司工作环境中的作用；三是没有把绩效评价当作一个双向的过程，以使管理层评估利益相关者对公司的主要和次要目标的贡献，使利益相关者评估组织在现在和未来是否能够履行其义务。
利益相关者希望建立以战略规划为主要因素的绩效评价模型。相应地，公司在战略规划中所做出的选择必须和绩效评估系统的设计相联系。建立一个不符合企业战略规划过程的绩效评价体系将有可能使企业脱离规划发展，这是绩效评价系统未能达到预期的常见原因。
因此，绩效评价的方法需要侧重于与战略规划相符的输出：高级管理人员签署合同时需要考虑其利益相关者的利益，绩效评价体系就是公司用来监控这些合同关系的工具。
第二章 战略绩效评价模型
在本文中，我们讨论了一个全面的评价系统，我们称之为战略绩效评价。我们以战略绩效为基础，直接和间接观察各企业在各自的行业的管理水平、发展情况以及在具体的组织方面的声誉。首先，我们描述一个组织的发展目标和特点。然后，我们将绩效评价的传统功能与组织成员内三个有代表性的评价功能进行综合。这个过程提供了一个综合的，全面的绩效评价思路，较为全面的考虑组织成员的信息需求。战略绩效评价体系在蒙特利尔银行的实施，说明了战略绩效评价的范围和实施这一体系存在的管理实际问题。
2.1组织目标的性质
现代组织是一个复杂的契约网络，包括显性和隐性两种，它规定了公司与其利益相关者之间的关系。利益相关者是一个个人或团体，内部或外部的公司，有利害关系或可以影响组织的表现。虽然所有的公司可能有不同的利益相关者，但通常有五个突出的利益相关者群体：客户，员工，供应商（商品，服务和债务），业主和社区。
利益相关者可以分为两类。环境利益相关者是客户、业主和社区，这些利益相关者定义了公司的外部环境，进而定义了其竞争战略的关键要素。过程利益相关者是指员工和供应商。集团是在外部利益相关者所定义的环境下，规划、设计、实施和操作生产和交付公司产品给客户的过程。
公司以服务其所有者他们为目标，这也是公司的主要目标。在这里我们只考虑营利组织，其以增加股东财富为主要目的，战略绩效评价模型普遍适用于追求利润或社会利益的企业和政府组织。战略绩效评价模型的唯一要求是，业主可以清楚地陈述他们的主要目标，当各部门目标冲突时，有一种方法能衡量每一个目标。
公司与其他利益相关者的关系的性质和重点，是通过他们如何共同投入以帮助公司实现其主要目标来定义和反映的。在这个意义上，规划的目的是识别和承担与每个利益相关者的关系。因此，规划过程通过识别顾客的要求开始；然后，通过同时考虑员工和供应商的需求和贡献潜力和反映业主和社会所界定的环境，选择公司战略和流程，这反映了公司与每个利益相关者集团谈判的关系。
2.2契约关系
规划的结果是公司与其利益相关者谈判所得到的明确和隐性的契约。该契约规定或暗示了公司期望每个利益相关者帮助它实现其主要目标，以及每个利益相关者期望从该公司作为其合作的回报。合同的性质和范围不仅定义了公司的竞争方式，而且还提供了公司的绩效评价和内部控制的重点。
例如一家制造车库门的公司，在研究市场和评估其内部资源，包括员工的技能和资本后，该公司不像大多数的竞争对手那样生产标准尺寸的门分批从库存供应，而是定制生产，以此方式竞争。规划者认为，如果成本低、响应时间快、产品满足客户的要求，这种策略将吸引客户；此外，如果公司可以生产订单，这将显着降低其开销成本存储和处理库存。这一战略的关键是能够设计和操作一个生产系统，使产品生产快速且成本低。公司与客户之间的隐性合同规定高质量，低成本的门规格和需求。作为回报，该公司将获得溢价销售商品，此外将提高客户忠诚度。
为了实现这一计划，该公司认识到不得不投资设备，以快速定制生产。此外，该公司还要培训员工的质量技术，使他们能够管理一个灵敏，可靠，短周期的制造系统。员工必须提高技能和承担决策责任，也就是说，他们必须被激励，以便他们能够迅速和适当地应对不可预见的生产线事件。因此，与雇员的合同反映了增加培训和增加决策的责任，以换取更高的工资和利润份额。该公司还必须与供应商签订合同，以便他们将提供可靠，高品质的产品的需求。在改变前，公司可以提供源单一供应商，只要它符合质量，成本和交货性能标准。公司与利益相关者谈判的合同也必须反映社区的法律和期望。例如，为了降低成本，公司不能设计生产工艺或使用机器，这会使员工面临高风险。
最后，当公司制定了一个计划，反映了利益相关者的贡献和期望，它必须评估该计划是否符合业主的目标。如果这个测试失败，公司必须重新谈判整个过程，直到它提出了一个计划，同时满足所有利益相关者的目标。
2.3 利益相关者目标的性质和作用
战略规划的目的是定义公司和它的利益相关者之间的关系，利益相关者具有内部一致性，并帮助它实现组织所有者制定的主要目标。这些关系包括指定每个利益相关者团体必须向公司致敬，以帮助它实现它的主要目标和每个利益相关者群体期望得到的回报等。
公司期望并给予每个利益相关者以达到其主要目标是它的次要目标。从他们自己的权利上看，次要目标并不重要，但该次要目标有助于帮助公司实现其主要目标，在这个意义上，次要目标是驱动或导致主要目标的实现。例如，顾客满意度被认为是重要的，因为它会增加业主财富这一主要目标一个首要目标。
一个公司的成功是通过监视和管理其在次要目标上的表现而形成的，因为首要目标的成功来自于次要目标。因此，次要目标的绩效指标是提高其主要目标绩效的途径，并且应该关注于公司的评价。设置次要目标的绩效目标是为了有助于实现主要目标，这是人们需要关注的第一焦点。为了管理结果或首要目标，公司必须专注于创建这些结果而不是结果本身的次要目标。
2.4组织过程的作用
组织过程应反映为实现次要目标的公司的计划，员工设计，实施和管理过程（如制造系统，物流系统，人事系统和客户服务系统），进而实现公司主要目标。这说明公司绩效评估体系的重点是实现第二个目标相关的过程，在建立绩效评价体系时，必须制定针对其次要目标的措施。
因此，公司在评价绩效时应依据二级目标设计指标。例如，该公司在评价奖励补偿系统效果时，以提高员工的满意度与期望，增加员工满意度为指标，这些指标可以促进实现企业的主要目标。绩效评价使管理层能够更有效地评价和管理其与员工的关系。
2.5 隐性与显性契约
随着企业越来越依赖于员工和供应商的能力、动机和知识来设计流程和交付产品给他们的客户，他们更换了商品和服务独立订约的传统方法。以前，他们依赖于短期的、以市场为基础的合同，使用审计，以验证符合规定的，可衡量的合同参数，如数量，质量和交货时间。现在，他们建立了长期的，隐性的合同。公司依赖于信任，动机和学习关系，提供无形的产品和服务。隐性契约不仅有利于开发高质量、有潜力、成本较低的产品，还能够消除或至少减少寻找合作伙伴、合同撰写、监测等相关费用。
企业必须满足他们的利益相关者的要求，以确保其持续的参与。顾客不会购买不符合其价格、质量和服务要求的产品。股东不会继续投资于不符合回报要求的公司。社会不能容忍公司未能履行其法律义务和社会期望。除非公司符合其所需的工作条件，否则员工将不能开发技能和知识，也不会努力设计和管理流程；供应商也将不继续提供技能、知识或其他资源。出于这个原因，组织必须监控和管理利益相关者的表现的措施，以确保他们的持续参与和合作。
从这个角度来看，客户，员工，供应商和社会是重要的不是自己所拥有的权利，而是他们帮助公司实现其主要目标。如果增加股东财富是组织的首要目标，满足其他利益相关者（客户、员工、供应商和社区）是次要目标。未能达到二级目标，将导致利益相关者团体从组织中撤回其贡献，从而削弱其实现其主要目标的能力。
第三章 企业绩效评价
3.1 绩效评价的作用
通过绩效评价，组织可以监控计划的执行情况，确定计划何时不成功以及如何改进计划。简而言之，绩效评价体系是组织学习的控制体系的核心。
基于我们对十二家高绩效公司的访问，我们认为绩效评价体系必须做到以下几点：
- 帮助公司评价是否接受来自员工和供应商的预期贡献，内部利益相关者的因素，以及来自客户群体的预期回报。如果贡献不是它所期望的，公司必须找出原因并做出更正。此元素涉及来自供应商和雇员的价值。
- 帮助公司评价是否需要每一个利益相关者为使公司满足主要目标而继续做出贡献。通过监控这一要素，公司可以快速分析问题，并在它们显著影响主要目标之前纠正它们。这涉及到提供给利益相关者的价值。
- 引导和促进公司次要目标实现过程的设计。例如，当一个物流体系无法满足其目标或影响客户的满意度时，对其按时交货的性能进行评价和控制。通过比较交货的性能和计划的差距，可以找出按时交货的性能的不足。这意味着需要重新设计新体系，这便是一个组织学习的过程。这涉及到过程效率。
公司的战略和结构定义了绩效评价体系的广度和每个利益相关者组的角色。公司与每个利益相关者组谈判的贡献和要求，以及每一个过程对实现次要目标的贡献，都定义了绩效评价体系的重点。
3.2 绩效评价管理
当今的企业面临着激烈的竞争，成功的公司已经普遍制定了三大战略：
首先，公司已经雇佣、培训和授权员工使用信息技术，使组织将更加熟悉和适应社会的急速变化。这一战略要求员工清楚地了解公司的主要和次要目标，以确保他们的决策以公司利益为前提。绩效评价的协调作用指导重点决策者关注公司的主要和次要目标。其次，许多公司选择与关键利益相关者，特别是客户，供应商和员工更充分地合作，设计更有效，更高效的流程。这一战略要求员工了解公司从供应商和员工那里得到的以及这些贡献与期望的关系，以及哪些利益相关者期望他们的合作能够实现公司的目标。在绩效测量中的监控作用，它的措施和报告满足利益相关者要求的性能。第三，企业制定有效地管理流程，以实现成功。这就要求一个公司评价一个特定的过程或管理系统的性能相关的结果，并了解如何将这些过程的性能结果转化为成功。支持过程绩效如何影响组织学习和绩效的理解是绩效评价的反馈作用。
3.3 协调作用
知识工作者对企业是至关重要的，但需要有协调机制来协调他们的个人活动。例如交响乐团中，每个管弦乐队成员都是专家，具有独特的技巧和知识。然而，如果乐团中的成员不能很好的配合，乐团演奏将变得混乱，因此，管弦乐队成员需要一名指挥和乐谱来协调他们的个人活动。德鲁克阐述了明确组织目标的重要性：因为现代组织由专家组成，每个人都有自己的专业领域，其使命必须明确，组织必须专一，否则其成员会变得困惑。这样他们将根据自己的专业定义“结果”，并将其价值观强加给组织，这对组织的发展是不利的。只有一个集中和共同的使命将组织成员联系在一起，才能使其组织进行生产活动。
绩效评价的重点关注和协调进行决策活动的知识工作者，这需要水平协调，以确保决策
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