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企业文化和底线
Eric Flamholtz
本文涉及企业文化对财务业绩的影响。以前就有学者认为文化对财务有影响。 不同于以前只用截面数据考察文化对财务业绩影响的研究，本研究是在单独的组织内完成的。 公司有二十个可以比较的部门，提供了来评估企业文化对财务绩效的影响的机会。
使用回归分析后，结果显示文化与财务业绩（以“EBIT”衡量，或息税前利益）之间关系显著建议（在0.05水平）。 因此，这些结果为以前假设的文化与财务绩效之间的关系提供了支持，对管理理论和实践都有重大意义。@2001由Elsevier发表科技有限公司保留所有权利。
关键词：企业文化，经营业绩，财务业绩
引言
在过去的十年里，人们意识到企业文化对整个企业绩效有重大影响（Siehl和Martin,1990，科特和赫斯科特1992）。渐渐地，人们已经认定企业文化会影响一个公司的整体财政绩效。尽管这样，却很少有实证研究涉及到企业文化的财政影响。在一个明显的例外中,（Kotter和Heskett,1992）对不同的公司展开了宏观研究。在22种不同的产业中，将文化意识强的代表公司和文化意识弱的代表公司作比较（1992）。然而，事实上他们并没有做很多关于企业文化对单一公司的财政绩效影响的研究。一方面可能是找到一个适合的研究目标有一定的困难。不过，这却造成我们对这种现象理解的差别。因此，这篇文章的目的是报告了一个领域研究的结果，企业文化对一个公司的“底线”和财政绩效的影响。它研究了对一个公司的企业文化和财政绩效之间的关系。
文化的本质
企业文化的概念慢慢地在管理词汇和思维中扎根。尽管对于这个概念的定义有很多。中心概念是文化跟核心的企业价值观有关系。反过来，价值观对于一些企业，重大的决定和行为很重要的东西。所有企业都有文化和价值体系，影响人们各方面的行为活动，例如，对待客户的方式，表现基准，创新等等。
越来越多的成功企业将他们的成功归结为进行了有效的文化管理。例如，星巴克咖啡公司，在过去的十年间，从仅仅拥有美国西雅图的两家零售点的小公司成长为在全世界的拥有2500 家商店的大型企业。 星巴克咖啡公司视文化为企业成功的关键性因素。（(Schultz和Yang，1997；Flamholtz和Randle，1998）具体地说，公司的信条是：“我们对待员工的态度会影响他们对客户的态度，并且，我们的成功包括财务业绩。这个信念让公司进行许多人力资源实践，目的是为了增加员工在企业存在的价值感。包括向所有每周工作超过20小时的员工可以广泛使用的股票期权以及一系列的福利。
在许多情况下，企业文化影响着运转情况和决策的制定。然而，似乎有四个关键方面，在这四个方面所有组织必须管理好自己的文化或价值：（1）对待客人的方式，（2）对待企业自己人和企业资本的方式，（3）企业业绩衡量标准，（4）责任感。这些是所有企业需要关注的文化重点区域。当然，企业效益所关注的还有许多其它区域，而且这些区域对于一些特定的公司趋向于更非同寻常。例如企业对创新精神的尊重，企业的公民意识和开放意识，当然还有很多别的。
文化和企业的绩效
文化影响绩效这个概念是基于几个重要的理论产生的。首先，文化影响目标的实现。更具体地说， 有强烈文化意识的公司同那些文化意识相对较弱的公司相比，前者实现其目标的可能性更大。所谓的“文化意识强的企业被认为拥有更高的成功几率（用市场价值或其它财政绩效衡量标准时得出的数据）。因为信仰和创新之间有一定的联系。就像 Kotter和Hesket所说，强烈的文化意识通常被认为对经营成绩有益，因为他们使员工们产生了一个不同寻常创新意识（1992，p.16）。
除去文化和财政绩效之间的假设关系之外，文化还开始被看做是其他企业的高效或成功的原因 ((Flamholtz和Randle，1998，2000)。作为企业框架的六个因素之一，文化已经被认为是企业取得高效的财务业绩的原因（Flamholtz，1995；(Flamholtz和Randle，1998，2000）。确切地说，文化被看做是成功企业的一个重要发展区域。这个框架的提出已经被进一步的实证研究支持（Flamholtz和 Aksehirli，2000）。
研究设计
本研究的目的是确定企业文化是否有对财务绩效有重大影响。如上所述，虽然这个问题已经由Kotter和Heskett的文化对所有公司的影响的研究（1992）部分涉及，但是目前的研究与以前的研究不同，利用来自一家公司20个部门的数据，本节介绍假设的关系和研究设计的性质，包括研究目标，用于测量文化的方法和研究的问题。
研究策略
这个研究作为在中型工业型企业进行的调查的一部分而被进行。公司致力于设计增加整个企业的效率并提高财务业绩的程序。在这个设计的过程中，很明显，在下文会更深入讨论到的文化管理对公司的发展是一个重要的因素。因此，作为正在进行的企业发展的副产品，其很有可能评价一个公司的文化对它的财务业绩的影响。
研究对象描述：“邦纳公司”
这个研究目标（其实我们应该叫它邦纳公司）是美国一家中型企业。邦纳公司代表了标准的“古老经济”，它是一家为工业载重汽车以及其它汽车行业制造零件的公司。是像福特汽车公司，纳威司达和德纳公司等的零件供应商。
研究的理由
该公司在一个经典的“卷起”战略中，通过收购初步形成。这个战略是通过收购使得产业整合。它包括了几个不同的部门，其中每一部门都独立地代表了企业性质，这些部门每年盈利都在25 百万美元到1亿美元之间。总之，这20 个部门总年利润大约是 8 亿美元。在这个研究进行的时候，这些部门组成了一套有合理联系的技术，像铸造和锻造。铸造厂的加工能力介于从“灰生铁”到“球墨铸铁”到“消失模” 再到其他类似的技术。这些实体商业性质的就是制造业。
这些部门的相似点为对比呈现一个相对独立的个体。邦纳公司是由一些独立的公司集合而形成的，所以没有共同的邦纳公司企业文化。每个独立的公司，或者说是像他们之前被称呼的那样“部门”，已经在美国的许多区域运作。在被邦纳公司收购之后，许多公司仍然用它们自己的公司名称和商标。一个组织的评估已经确认了有些邦纳的员工不知道哪个是母公司，并且甚至其他人似乎都不在乎。
尽管似乎有一个充分的理由去开始一个文化管理项目，但是实际的驱动因素是支持在企业策略中做一个基本的改变。特别是，之前的旧策略整合了一个无条理的产业，并且允许那些只有少许操作方针和系统的个体公司自主地操作。新的策略是用来平衡公司重要的那块并且利用它的综合资源为那些大客户服务，像福特，纳威司达，德纳等。这需要在部门的销售和订单的完成中作共同的努力。
因此，这个研究是总体文化管理项目的一个组成部分，这个项目是为了营造一种共同的邦纳公司文化 目标： (1)为邦纳公司发展一种文化或一系列价值，亦或是一种渴望的文化，（2）衡量人们贯通那些被赞同提议的文化的公司，（3）衡量人们感知企业的运作方式和规定的文化实际上是一致的程度。（4）构思策略去加深规定的或渴望的文化在企业中确实普及了的程度。
整个文化管理项目在图像 1 中的图表表示出来了。正如在图 1 中所看到的，文化管理过程首先要以辨别企业文化的存在而开始的。这些都是跟某些重要方面有关的企业的当前真实价值，例如，对待客人的方式等。接下来是制定该组织的理想或期望文化。组织希望真正的文化是这些或是成为这些。另外，这种渴望文化可以看做是企业的策略文化，因为它旨在支持企业的整个战略发展。应该指出的是第一步和第二步的顺序可以颠倒，首先要认同期望文化，然后，就是当前文化的认同。在没有强烈的原文化的情况下，这个是必要的。
文化管理过程的第三步是评价现有文化和期望文化是一致的并且认同任何“文化差异”的程度，即现有文化和期望文化之间的显著性差异。这是以文化问卷的方式完成的，文化问卷描述在下一部分。上文的三个步骤在这个研究中对我们来说是关键的。然而，要完整的话，还要包括剩余的步骤（4）改变文化行动的发展，和（5）监控评价文化管理项目的效能和决定未来必要的干涉的文化改变。
研究问题
这篇文章研究的问题是：在企业文化和财务业绩有联系吗？在这个研究的情景中，还有更为具体的研究问题。我们对确定在（1）在部门中人们接受公司的特定文化的程度和（2）公司的财政效能之间的关系很兴趣。4更确切地说，作为该公司的形成性质的结果，没有共同或统一的“邦纳公司”文化，所以我们可以注意到文化对邦纳的财务业绩的全面影响。
方法
本节介绍研究方法作为整体文化管理过程的一部分。首先，我们将描述公司的行动项目。那么我们将讨论该研究作为该项目的一部分要怎么进行。
该过程的第一阶段是制定企业所需的文化，旨在引导企业发展和运作的核心价值观。虽然一些企业有先前存在的价值观，其他企业包括目前的研究目标，有明确的或隐晦的文化，但不是正式的陈述。 在这个例子中，因为它作为“卷起”战略的一部分，该公司没有明确的文化声明。
这个阶段的第一步是基于文化和文化管理的本质，培训资深管理团队（包括CEO，CFO，高级集团副总裁，人力资源副总裁,或者选其他人）。管理团队已经很熟悉了成功的企业模式，其中最成功的企业将文化作为主要的组成部分之一（Flamholtz，1995; Flamholtz和Aksehirli，2000）。 该模型如图所示。这种模式将文化定义为“价值观，信仰，以及管理或影响企业员工行为的规范”。
这个过程的下一步是发展一个明确的文化价值观。为了方便，使用了一组关键类别。 在这些关键类别中，文化是显而易见的（Flamholtz and Randle，2000）。它们包括：（1）企业对待员工的方式，也会成为员工对待客人的方式。（2）客户被企业对待的方式。（3）绩效和问责的标准，（4）团队合作，（5）企业“公民”（企业中的成员）。 虽然还有其他可能的凸显文化的领域，正式的企业文化声明是识别这些的关键。
下一步是确定企业每个领域的文化的内容。例如治疗病人，对待顾客等等。意图是让公司在所有领域都应该具有文化功能。这个是通过讨论企业想要什么这些关键维度的文化来完成的。例如，高级管理团队讨论了人们在Banner公司被对待的方式，然后把这个讨论转变成一套关于文化的陈述（见附录A的样本文化陈述）。
一旦制定了这些文化声明，下一阶段是确定是否有协议或“买入”。这些陈述是用利开特式量表来进行评估。具体来说，这些声明被用作文化评估调查问卷的一部分，以确定企业成员的妥协程度。
对企业的所有受薪人员进行问卷调查（950）。调查问卷设计有两个目标：1）确定员工Banner公司对企业文化的满意程度，（2）确定认为每个部门，以及企业办公室（总部）人员以符合理想的企业文化的方式行事的程度。该回复率为78％。 但是，令人震惊的是其中96％以上的回复是满意。这意味着资深管理团队真正攻克了整个公司的人都想公司被管理难题。
该项目的下一阶段目标是改善Banner公司的文化管理。通过一个研讨会设计来分析和解释导出的数据，以及制定目标和举措进行有效的管理。 由于这与目前的研究无关，这里不再赘述。
假设检验
数据也被用到研究中以解决企业文化对企业财务业绩或“底线”影响的问题，如下所述。为了评估这个影响，我们用EBIT比较部分数据。它是衡量财务业绩的经典标准。Banner公司也用来评估它的自己的部门表现。具体来说，我们以下二者之间跑了回归：（1）每个部门被自己的人员认为是生活所需的文化的程度和（2）EBIT。前一个变量可以衡量企业期望文化和文化。基础假设是：二者之间的协调程度越高，财务业绩越好。换句话说，那些在财务上表现好的部门都是对对期望文化满意的部门，而表现最差的部门都是对期望文化不满意的部门。
结果
导出和使用的数据比较如图3所示。x轴显示与企业文化评分的分割协议。这是衡量所期望的企业文化与感知文化之间的相似程度的标准，存在于每个部门。它可以被视为衡量部门文化“买入”的一种手段。 这是人们认识到他们的分工与公司所期望的文化一致的程度。在业务上，我们通过“有利的回应”衡量价值报表的协议，其中％有利被定义为“很大程度”和“很大程度”（以Likert量表）的回应总和。 y轴表示各部门的EBIT值。因此，图3显示了各部门之间文化协调程度与企业文化与EBIT之间的关系。
描述图3中变量之间关系的回归方程为：y = 0.3888times;18.015.R2 = 0.4552，在0.05水平上具有统计学意义。这意味着约46％的EBIT由企业变量来解释 文化或文化“买入”。
结论，意义和未来研究
本研究得出的数据表明，企业文化确实对财务绩效有影响。它提供了企业文化不仅在企业整体中的有效性，而且在所谓“底线”中的重要作用的另外的证据，这对管理理论和实践有重要的意义。文化是企业成功的重要因素，而且有能力证明文化的有效管理可以提高盈利能力。
管理意义
在目前的研究中，数据表明，按照EBIT衡量，遵守所期望的企业文化的司法部门的利润比没有遵守所期望的企业文化的利润更大。当这些数据呈现为“初步”调查结果时，其中一名高级管理人员问：“我明白这一点。您是否认为，比起那些没有坚持期望企业文化的部门，更加坚持我们所期望或理想的企业文化的部门更有利可图？当答复“是”是的时候，“他说：那么，如果是这样，那么数据不是初步的。
基于这一发现，公司又将“有效的文化管理”作为分部绩效管理体系的关键成果领域。 这意味着分部总经理对于减少所需理想文化与实际部门文化之间差距的可衡量改进负责。 此外，该因素也被用于公司的激励补偿制度。
未来研究
从学术角度来看，这里报道的结果是初步的，但很有希望对今后的研究产生价值。但是，这将需要一个与Banner公司相当的研究目标。 研究目标不需要整个行业，
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