INTRODUCTION
Hospitality and tourism have evolved into truly global industries in which both consumers and producers are dispersed worldwide. Due to changes in lifestyle (including changes in work patterns, travel needs, eat- ing habits, and the development of a cosmopolitan community), the ser- vices offered by hospitality businesses are now considered to be necessities, rather than luxuries. Consequently, during the past decade, there has been an exponential growth in hospitality businesses to meet the demands of the growing market. This has provided consumers with a great variety of choices while simultaneously augmenting competition in the marketplace. Consequently, hospitality organizations today are faced with intense competition, and the associated challenge of steady growth in a competitive environment. Moreover, it has become increasingly diffi- cult for firms to assume that there exists an unlimited customer base pre- pared to maintain patronage. Hence, in the scheme of business, it has become apparent that the ultimate goal of any organization in a hy- per-competitive market, is to maintain a loyal customer base.
It is essential for any hospitality organization to seek opportunities to gain a competitive advantage by adopting various strategies. However, re- searchers and practitioners agree that developing customer loyalty has proved to be the most favored strategy, as price can have negative impact on the firmrsquo;s medium-term and long-term profitability (Ernst amp;Young, 1996), consequently affecting the firmrsquo;s image. It is thus imperative that hospitality firms develop proactive strategies to gain customer loyalty, as opposed to relying on pricing strategies to attract new customers. Al- though price continues to play a role in maintaining loyalty, competitive pricing alone does not create long-term customer loyalty (Schultz amp; Bailey, 2000; Scott, 2001). Moreover, from a customerrsquo;s point of view, the costs involved in finding a new service provider have a significant positive influence on customer loyalty (Lee amp; Cunningham, 2001).
Researchers have shown that it costs five times more to attract a new customer than to keep an existing one (Holmund amp; Kock, 1996:289). Re- search conducted by Reichheld and Sasser (1990) indicated that a 5 per cent increase in customer loyalty can produce a profit increase of 25-85 per cent. They argued that the profitability of an individual customer grows permanently with the duration of the business-relationship. They also found that up to 60 per cent of increased sales to new customers could be attributed to customer recommendations–an indicator of customer loy- alty. Further, a study conducted by Heskett et al. (1994) showed that, in some companies, loyal customers not only provide the profits but also
Jay Kandampully and Dwi Suhartanto 5
cover the losses incurred in dealing with less loyal customers. Gronroos (2000:131) indicated that, in most businesses, loyal customers are willing to pay a premium price; loyal customers make cost savings by using the service of a service provider they know well. The long-term benefits of the customer-supplier relationship are significant to any firm. According to Gummesson (1999:183) “return on relationship” reflects directly on the firmrsquo;s long-term financial outcome.
The above arguments clearly illustrate the importance of customer loy- alty for an organization. Customer-supplier relationship, and the resulting loyalty of the customer, can be assumed to be necessary prerequisites for any firm to prosper in the competitive market. It is commonly believed that by satisfying customers, firms can improve their profits. Management thinker Peter Drucker (1973:79) wrote, “to satisfy the customer is the mis- sion and purpose of every business.” Thus, for many years, business orga- nizations have focused on customer satisfaction programs (Bhote, 1996). Although satisfying customers is essential for any organization, studies show that satisfying customers alone is not enough, since there is no guar- antee that satisfied customers will return to purchase (Dube et al., 1994). Bowen and Shoemaker (1998) indicated that loyalty extends beyond sim- ple satisfaction. Customer loyalty also addresses the issue of how likely a customer is to return and the customerrsquo;s willingness to perform “part- ner-like” activities for the hotel–that is, recommendations to friends. Thu
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悉尼酒店行业竞争对手之间的友谊
1 Paul Ingram
哥伦比亚大学
Peter W. Roberts
卡内基梅隆大学
与竞争对手的友谊可以通过加强协作，减少竞争和更好的信息交流的机制来提高组织的绩效。此外，当竞争管理人员嵌入到一个友好的互动网络（即竞争对手之间有许多友谊的人）中时，这些好处是最好的，因为内聚有助于验证从网络中剔除的信息，消除客户面临的结构性漏洞，促进竞争对手的规范控制。这一分析的第一部分，研究了悉尼酒店业的友谊网络结构对绩效的影响，性能是给定酒店的收益（即每个可用房间的收入）。这表明与竞争对手的友谊导致酒店收益率大幅度提高。如果经理的竞争对手本身是朋友，表现出有利于友好关系网络的效果，绩效进一步提高。第二部分分析了酒店管理者之间友谊关系的结构，并表明友谊在竞争对手的经理之间更有可能。引言组织理论家注意到Granovetters（1985）呼吁取代对经济活动的原子分析与更多的关注1我们感谢Chris Ahmadjian，Bill Barnett，Joel Baum，Carter Butts，Geoff Eagleson，Shaul Gabbay，Paul Goodman，Don Hambrick，Heather Haveman，Andy Henderson，Ray Horton，Casey Ichniowski，David Krackhardt，Bill McEvily，Ray Reagans，Fiona Scott-Morton，Jeff Williams，Ezra Zuckerman和AJS评论家，以及哥伦比亚卡内基梅隆大学的研讨会参与者大学，康奈尔大学，纽约大学，西北大学，南卫理公会大学，斯坦福大学，技术学院（海法），特拉维夫大学，“美国社会学杂志”388都涉及到嵌入这种活动的社会结构。然而，尽管迄今为止的各种关系，迄今为止的分析还没有纳入许多类型的非正式的人际关系，也促进了组织的经济互动。特别是，虽然有关于组织内部的友谊关系的一些研究（例如，林肯和米勒1979;克拉克哈特1987年），实际上没有任何分析解决了组织间背景，友谊关系是Granovetter提到的社会结构的特征。本文重点明确了与竞争组织经理之间的友谊相关的好处。具体来说，我们期望这种友谊将通过增加合作潜力，在竞争性领域的有益行为规范以及增强信息流动来改善组织绩效。对竞争对手的友谊缺乏关注是可以理解的，因为竞争性组织之间的个性化交互模式长期以来被视为非法的。考虑亚当·斯密（1976年）[1776]），警告说“同样的行业的人很少在一起遇到欢乐和转移，但谈话结束了对公众的阴谋。”史密斯的讲话反映了许多人认为是理所当然的谁对竞争理论和实践感兴趣：竞争对手之间的友谊是勾结的工具。然而，随着信念在竞争与合作之间取得平衡的重要性以及信息流动的本质方面也发生了变化，因此情感导向更加个性化的竞争对手互动模式（Teece 1994）。现在必须认识到，除了促进串通之外，竞争管理者之间的友谊也可能通过改进协作和信息共享来获得更多的合法利益。
从上文可以看出，我们期望管理者之间的友谊有助于经济目的。不过，我们也认识到有非仪器性的原因和友谊的影响，我们对友谊结构的处理必须包含这些因素。那么我们的友谊呢就是多元化的，是由感性和工具元素组成的。这与在多伦多经济大学，德克萨斯大学奥斯汀分校1999年CCOR研讨会以及哈佛商学院1999年战略研究会议的文献中所采取的立场一致，就本文的版本提出意见。也谢谢成员酒店和澳大利亚酒店协会在悉尼的员工慷慨分享数据与我们和Tania Herbert协助数据收集。直接向哥伦比亚商业学院的保罗·英格拉姆通讯，纽约哥伦比亚大学，哥伦比亚大学，百老汇3022室，纽约，10027-6902。电子邮件：pi17@columbia.edu竞争对手之间的友谊389活动，其中确定了关系的多重性质是其影响的根本（Granovetter 1985; Uzzi 1996，1999; DiMaggio和Louch 1998）。同时，这一立场和友谊的范式观点之间存在一些紧张关系，认为友谊是以选择性的亲和力为基础，强调了情感与手段之间的区别（Silver 1990）。我们认为的关系是纯情感和纯粹手段的极端：经理在选择朋友时区分个人，但个人的结构位置也很重要。竞争管理者之间友谊的这种多重特征对其对组织绩效的预期影响具有重要意义。一方面，这些关系的预期效益取决于信仰，同情和互惠等情感的产物。然而，手段的同时存在表明，与竞争对手的友谊的好处可能受到个人混合动机的制约。虽然“纯粹的”朋友在彼此交易中可能是公开和诚实的，但“纯粹的”竞争对手不是。这激励我们考虑竞争对手群体之间的友谊关系的更广泛的结构。特别是我们认为，竞争对手的友谊网络在凝聚力的时候应该更加有效（也就是说，与其他本身是朋友的朋友有友谊关系）。一方面，凝聚网络关闭客户面临的结构性漏洞，为组织带来积极的业绩影响。凝聚力的友谊网络还支持反竞争规范的社会执法，并对从竞争对手获得的信息进行验证。这些后果的好处正是因为我们研究的朋友也是竞争对手，竞争对手也有一些动机，误导或缺乏合作关系。这项研究的几个特点结合起来，使其成为对跨越组织社会关系的快速发展的文献的独特贡献。首先，我们的重点是管理者之间的友谊关系，而现存的文学被批评为过度强调正式的组织间关系，如董事会联锁，合资企业和买方与供应商的关系（Haunschild 1994; Geletkanycz和Hambrick 1997;但参见Coser，Kadushin ，和Powell 1982）。
如上所述，管理者之间的友谊的多重特征产生了更多的信任，同情和互惠关系，并使正式关系中可能失去的社会控制机制。第二，我们研究的关系在相互竞争的类似组织之间是横向的。这种联系不同于买家和供应商之间，贷款人和借款人（垂直），董事会联锁（可能连接没有直接经济互动的组织）和合资企业（通常将组织具有不同但协同的技能和资源，甚至美国社会学杂志，当这些组织在同一个行业）。水平关系由不同的过程形成，而不是纵向关系（参见Baker和Faulkner [1993]，Geletkanycz和Hambrick [1997]分析了水平网络）。第三，虽然我们描述了中介机制，但我们最终将竞争对手之间的友谊与广泛的经济表现相关联，即酒店的收益率，这是评估酒店及其经理人绩效最广泛的指标。最近的文章显示了组织间关系对诸如失败，首次公开发行的时间和银行贷款利率等重要业绩措施的积极影响（Uzzi，1996; Stuart，Hoang和Hybels 1999; Uzzi 1999）。然而，需要更多的研究，显示社会结构如何影响经济“底线”。在下一节中，我们详细描述了与竞争对手的友谊和高度凝聚力的友谊网络所带来的好处。然后，我们认为，经理们会认识到与竞争对手的友谊的预期效益，并且倾向于与竞争性组织的经理人建立友谊关系。反映理论观点，我们的分析包括两个密切相关的部分。首先，我们测试关于友谊和凝聚力对悉尼酒店表现的影响的预测。我们的研究结果表明，如果他们的经理与竞争对手有友谊，并且竞争对手本身是朋友，酒店表现会更好。第二，我们分析同行业友谊的结构，来检验管理者偏向与竞争对手的友谊的说法。这种分析表明，酒店竞争对手密切的管理者之间的友谊更有可能（虽然友谊也受到许多非仪器因素的影响）。我们还介绍了友谊结构分析的一个动态部分，它探讨了管理者随着时间的推移保留朋友的倾向，并将朋友加入到各自的友谊网络中。我们的证据表明，如果另一个人管理竞争酒店，现有的友谊更有可能持续存在，新的友谊更有可能形成。与竞争对手的友谊在本节中，我们概述了与竞争对手的友谊的预期效益，可以分为三大类：协作（可能为客户创造价值），减轻竞争和信息交流。在这样做的过程中，我们提供了与悉尼酒店业经理人面谈的观察结果，有时也是来自美国酒店参赛者访谈中的参与者和作家的作品。这些旨在说明假设的影响，而不是替代我们随后提出的统计分析合作这个协作的讨论在我们介绍与竞争对手的友谊的好处的介绍中感到自豪，因为传统观点认为，竞争对手之间的友谊会导致勾结，从而伤害客户。竞争对手可以通过多种方式为客户增加价值，竞争对手之间的友谊可能有助于此过程。 Uzzi（1996）认为联合解决问题是社会关系中组织之间联系的一个优势，认为这种联系改善了组织之间的反馈，从而也提高了他们“飞行中”适应问题的能力。
友谊也可以促进承认共同的利益，从而有助于克服抑制许多合作努力的自由骑士问题（Hardin 1982）。与这个立场一致，蒙哥马利（1998）的实验表明，如果他们扮演“朋友”的角色，个人更有可能在重复的囚徒困境中进行合作，而不是“商人”的角色。我们采访的经理们提供了许多竞争对手之间友谊的例子，作为集体行动改善客户服务的基础。有人建议，当地竞争对手之间的定期社交会议允许酒店合作，吸引大型会议到达这个城市。一个更大的团体告诉我们，当他们自己超额预订时，他们会将客户转交给竞争酒店的朋友。他们解释说，这并不仅仅是对朋友的一种好处，也是因为友谊让经理相信被介绍的客户会得到很好的对待。美国业界的酒店经理声称，分享溢出客户是与竞争对手的友谊最重要的利益（同时承认美国工业的制度背景是禁止讨论友谊的其他益处，如减轻竞争）。减少竞争除了促进合作，竞争对手之间的友谊也可以帮助减轻竞争。在极端，有明确的勾结。 Dobbin和Dowd（1997）解释了竞争对手之间的友好联系是19世纪马萨诸塞州铁路行业的价格协议的基础。 Podolny和Scott-Morton（1999）认为，现任社会中的社会债券有助于在本世纪之交的欧洲航运卡特尔境内维持价格 - “美国社会学杂志”392的确定安排。价格固定在这两个例子的时代和地点是合法的，但是Baker和Faulkner（1993）将社会网络描述为20世纪50年代美国电气设备行业非法定价阴谋的基础。
同样，澳大利亚昆士兰州的柔性聚氨酯泡沫塑料市场最近被起诉的价格固定安排是由竞争泡沫公司的管理者之间的友谊发展而来的，这些公司在一个行业聚会上相遇并保持与定期社交午餐的关系（ACCC 1998）。我们想清楚，没有理由相信，悉尼酒店经营者正在进行明确的勾结。事实上，我们的知情人士并没有提出明确的串通勾结，而是几乎不可能完全隐藏一个与这个行业所需要的参与者一样多的定价计划。此外，知情人愿意与竞争对手自由揭露友谊与支持非法活动的网络不一致（Baker和Faulkner，1993）。然而，明确的勾结并不是减轻竞争的唯一形式。在以下段落中，我们重点关注另外两种形式：反对侵略性竞争行为的默认规范，这在澳大利亚法律下不是非法的，3是竞争对手的战略意识。早在本世纪上半叶，美国行业的一位主要顾问的建议就指出，酒店行业针对侵略性竞争行为的规范的重要性一直得到承认：“您必须在每个领域与您的同事们共同合作城市，必要时每周一次，讲话率。坚持认为您不能控制入住率，但您可以控制利率....通过与您的竞争对手合作来打击情况，努力维持您的利率“（Hotel Monthly 1938）。因为友谊是为了自己的价值所在，它们提供了执行支持集团集体利益的规范的手段（Homans 1950; Coleman 1990）。如果一个团体成员违反规范，他或她可以以不太友善的待遇形式受到惩罚.2如Dobbin（1994）所解释的那样，各国和随着时间的推移，价格确定的可取性是不同的。 3支持这一点可以在澳大利亚竞争和消费者委员会（ACCC）合并指南中找到，它将“默认价格协调”分类为合法的，尽管是反竞争的（ACCC，1993，第5.8,5,5）。默认的价格协调和非法定价协议之间有一个微妙的区别，“协议不必以书面形式”，甚至可能只是一个可以在任何地方发生的“点头和眨眼”的理解 - 在酒吧，高尔夫球场或协会会议或社交场合“（ACCC 1997，第1章）。区别是实际的协议或理解来解决价格，而不是反对侵略性竞争的一般规范。可以肯定的是，这是一个灰色区域，如上述泡沫案例所示，ACCC被解释为“向与竞争对手的管理人员娱乐的公司高管的警告可能容易导致非法行为”（ACCC 1998年第1页）。竞争对手之间的友谊
由该组织的其他成员提出。在Homans（1950）对银行电话室研究的再分析中，违反输出规范限制的人被排除在游戏和糖果分享之外。佩里（1998）认为，朋友们将不会因友谊本质而积极地相互对峙。在他对旧金山湾区垃圾收集商的竞争行为方面，竞争对手之间的友谊网络足够密集，企业难以找到竞争对手的目标。在悉尼酒店业中，显然有一个反对降价的规范。许多经理人对这种做法表示厌恶，因此我们预计降价者将受到竞争对手的朋友的社会制裁。意识到竞争对手对他人战略举措的倾向也可以促成默契勾结。通过友谊的熟悉可以促进竞争对手对“战略处置”（我们的几个知情者使用的术语）的认识。 Peteraf和Shanley（1997）认为组织之间的网络联系有助于战略组织认同，这是一个内部行业集团成员之间的一组相互理解。他们认为强大的战略群体认同的影响是集体行动的集中程度较高，信息共享越来越多。相互理解也有助于默认勾结，特别是当竞争对手意识到侵略行为将带来报复（Axelrod 1984）时。我们的知情人经常引用对竞争对手的战略态度的理解，这是与竞争对手的友谊的好处。一位经理介绍了另一家澳大利亚城市酒店经理之间的定期晚餐会议，并认为从这些社交活动中发展起来的相互意识有助于避免在酒店之间招标。信息交流增强的信息交换是Uzzi（1996，第678页）确定的社会关系中嵌入社交关系的另一个优势：“嵌入式联系中的信息交换比信息交换更为专有，更为默契。丰富的实证证据支持社会关系促进信息共享的观念。 Galaskiewicz和Wasserman（1989）发现，如果两位公司的招聘人员相互认识，两家公司的企业捐赠更加相似。 Geletkanycz和Hambrick（1997）发现，高层管理团队的内部关联结果符合其行业战略的中心趋势，而过度工业关系则导致与这些中心趋势的偏离。同时，一些研究发现，具有电路板互锁的公司更有可能表现出类似的行为。美国社会学杂志394（Davis 1991; Mizruchi 1992; Haunschild 1994; Palmer，Jennings和Zhou 1993）。
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