Importance and performance of managerial training in Indian companies – an empirical study
Harsh Sharma
Administrative Staff College of India, Hyderabad, India
Abstract
Purpose – The purpose of this paper is to compare the importance and performance of managerial training in India among different industrial sectors in the light of asynchronous industrial growth in last two decades which has unevenly touched various business organizations.
Design/methodology/approach – For the purpose of analysis organizations are divided at two levels. At the first level, they are divided between multinational and Indian origin category and at the second level between service and manufacturing category. A 2 2 full factorial design with unequal numbers is used to analyze main as well as interaction impacts. A sample size of 542 is taken which comprises training professionals, top/general managers and trainee employees.
Findings – Study concludes that Indian origin organizations fall short in terms of importance given and performance of training function compared to multinational companies. Further, it is found that service companies have an edge over manufacturing companies in terms of importance and performance of training.
Research limitations/implications – Study is mainly focused on large organizations in India and may not be representative of small organizations. The major implication is that Indian origin organizations as well as manufacturing organizations have to devote more time and financial resources to training to compete in the era of globalization.
Practical implications – It is implied from the findings that a concerted effort by training professionals in Indian and manufacturing companies is required to improve the content as well as image of the training function to get the due attention and resources within the organization.
Originality/value – The paper presents an original perspective on situation of training function in Indian organizations and will be of importance to training professionals and other stakeholders.
Keywords：Training, India, Management development, Training effectiveness
Paper type：Research paper.
1. Introduction
Importance of training and development function in channelling collective human energy of the workforce toward achieving organizational objectives has been accepted by present day business leaders all over the world. The realization that management competence can be developed has created and sustained the demand for excellence in management training. Succinctly, training has developed into a universally recognized continuous process of direction, correction and improvement at every level of performance (Sarkar, 1978), and it is now an integral part of work and development of every organization, large and small. Certainly, training builds up the human resources that are organizationrsquo;s crucial assets whose skills and motivation is the mainstay of its success (Kenny et al., 1990).
Emergence of training as an important aspect of organizational functioning is evident by looking at the increase in financial resources committed by organizations for training. In USA, companies had spent about $40 billion a year on training programs for managers and executives (Gordon, 1988). In another study, it was found that training programs consume 15 billion person hours (Huber, 1985). The total number of individuals who receive formal, employer-sponsored training annually is about 39.5 million (Phillips, 1997). Recent studies have suggested that amount spent on training is progressively increasing. It is estimated that US organizations have spent $134.39 billion on employee learning and development in 2007 and the average direct learning expenditure per employee has risen to $1,103 per employee in 2007, an increase of 6 percent from 2006 (Paradise, 2008). However, the money spent on employee training and development has come down to $134.07 billion in 2008 which can be attributed to economic slowdown (Paradise and Patel, 2009).
Such investment in training is not limited to the USA (Rosow and Zager, 1988). The big information technology companies have spent around 2 percent of their revenue on employee training in spite of economic downturn in India (Mishra and Menon, 2009). Training issues are getting much more importance in Indian boardroom discourse as the economy has grown rapidly during the last 15 years. This tremendous growth has increased the need for employable workforce manifold. This obligates organizations to focus on training initiatives in all its activities for all of its employees. Many organizations in India have recognized that training is a strategic priority rather than a tactical response ( Jain and Agrawal, 2005).
Among various types of training programs, managerial training is given greater importance compared to other forms of non-technical trainings in Fortune 500 companies (Ralphs and Stephan, 1986). However, as with other kind of training, managerial training programs also face multiple obstacles. Various researchers have found that training function is given low priority in many organizations (Blackburn and Hankinson, 1989) and regarded as an expense rather than as an investment. This is equally true for managerial training. Firms appear to ignore/avoid opportunities for improved performance via more effective training. The vast majority of training is on-the-job and informal and often as a response to problems they face in daily working. This trend is all the more profound in times of recession when training budgets are first to be hit in cost cutting exercise. Financial crisis and its spill over impact have posed new challenges to training managers. Worldwide recession has struck businesses across all the sectors. It has put added pressure on training budgets. This is all the more true
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印度公司管理培训的重要性和表现 - 一项实证研究
Harsh Sharma
印度行政管理干部学院, Hyderabad, India
摘要
目的—本文的目的是比较在过去工业增长的20多年内，不同的工业部门在印度的管理培训的重要性和表现，不涉及各种商业组织。
方法—将组织分析分为两个层次。第一，分为跨国企业和印度本土企业、服务和制造业之间的第二个层次。2个完全因子设计与不平等的数字被用来分析主要以及相互作用的影响。样本大小为542，其中包括培训专业人士，高层、总经理和实习员工。
结果—研究得出结论，印度本土组织的培训功能的表现相比跨国公司较为优秀。此外，服务型企业有优势超过制造公司的培训的重要性和表现。
研究局限—研究主要集中在印度的大型组织，可能不代表小型组织。主要的意图是，印度本土企业和制造业必须投入更多的时间和财力来培训在全球化时代的竞争。
实践意义—从调查结果可以看出，印度和制造业公司的专业人士需要一致努力，以改善培训职能的内容和形象，以便在组织内获得应有的关注和资源。
原创性/价值—本文介绍了印度组织培训职能状况的原始观点，对培训专业人士和其他利益相关者将具有重要意义。
关键词：培训，印度，管理发展，培训效果
论文类型：研究型论文
- 文献综述
培训和开发功能在引导劳动力集体以实现组织目标方面的重要性已被世界各地的当前商界领袖所接受。认识到管理能力可以发展创造和维持对管理培训卓越的需求。一直以来，培训已经发展成为各个层次的绩效指标，纠正和改进的公认的持续过程（Sarkar，1978），现在它已经成为每一个组织，大小企业的组成部分。当然，培训建立了人力资源，这是组织的关键资产，其技能和动力是企业成功的支柱（肯尼等，1990）。
通过考察组织为培训所提供的财政资源的增加，培训的出现显然是组织运作的一个重要方面。在美国，公司每年花费约400亿美元用于管理人员和管理人员的培训计划（Gordon，1988年）。在另一项研究中，发现培训计划消耗了150亿人小时（Huber，1985）。每年接受正式雇主资助的培训人员总数约为3950万人（菲利普斯，1997年）。最近的研究表明，用于培训的数量正在逐步增加。据估计，2007年美国组织已经为员工学习和发展支出了1343.9亿美元，2007年每名员工的平均直接学习支出已经上升到每位员工1,103美元，比2006年增加了6％（Paradise，2008年）。然而，2008年，用于员工培训和发展的资金却下降到1340.7亿美元，这可归因于经济放缓（Paradise and Patel，2009）。这种对培训的投资并不局限于美国（Rosow和Zager，1988）。尽管印度的经济衰退，大信息技术公司花费了大约2％的收入来进行员工培训（Mishra and Menon，2009）。随着经济在过去15年中迅速增长，印度董事会议题的培训问题越来越重要。这种巨大的增长增加了对就业人员的需求。这要求组织将所有员工的活动重点放在培训举措上。印度的许多组织都认识到，培训是战略重点，而不是战术性的回应（Jain and Agrawal，2005）。
在各类培训计划中，与财富500强公司的其他形式的非技术培训（Ralphs和Stephan，1986）相比，管理培训更为重要。然而，与其他类型的培训一样，管理培训计划也面临着多重障碍。许多研究人员发现，许多组织（Blackburn and Hankinson，1989）的培训功能被优先考虑，被视为费用而不是投资。管理培训同样如此。公司似乎避免通过更有效的培训提高绩效的机会。绝大多数培训是在职和非正式培训，而且往往是对日常工作中面临的问题的回应。这种趋势在经济衰退时期更为深刻，因为培训预算首先在削减成本的工作中受到打击。金融危机及其溢出影响对培训经理构成新的挑战。全球经济衰退已经对所有行业的企业产生了影响。这给培训预算增加了压力。这对于非技术培训来说更为真实。在目前的情况下，重视培训是集中精力确保组织获得最大利益的。
管理培训具体面临的另一个障碍是对管理教育的有效性和需求的看法。许多组织不认为正规的管理教育对于他们的业务发展至关重要，更喜欢招聘作为一种获得新技能的方式（Tait，1990）。小公司的经理人常常缺乏时间参加课程，因为培训不足。有些公司喜欢购买训练有素的工作人员，并怀疑培训的价值与培训人员的培训质量和信誉相关（Kirby，1990）。研究表明，培训发生在初创阶段，但在中小型工业一到两年后就会出现。许多公司的技能基础非常狭窄，培训往往是危机驱动的。这些公司喜欢实际的内部培训，很少有时间进行广泛的培训，但是，有人指出，需要将就业发展与非现场教育相结合，许多组织感觉到（Hendry 等，1991；Stanworth等人，1992；Johnson和Gubbins，1993）。然而，公司在一般培训和管理培训方面的兴趣尤其随规模的增加而增加（Stanworth和Gray，1992；Abbott，1993）。
在印度，许多组织的培训并不重要（Srinivasan，1980）。在三家大型公共部门组织的研究生工程学习者研究中发现，培训的方法和内容都被培训者认为是激励和不满意（Agarwal，1982）。在印度的公共企业中，与教师，参与者，行政管理，学员缺乏认真关系的问题相比，上级缺乏与培训有关的培训和对培训的不同期望的讨论是主要问题，并对培训产生负面看法（Srinivasam和Virmani， 1977；Saiyadain，1984）。
对印度公司的研究表明，制造业公司将成本、质量和交付作为重要目标，按顺序进行考虑，优先考虑的是灵活性 - 优先考虑可立即获得回报的方面（Nagabhushana和Shah，1999）。公司似乎不愿意采取需要大量投资或重大组织重组的方式。此外，大量的印度公司没有单独的培训部门，而其余的；培训功能是一般人事和行政职能的一部分。在没有单独培训部门的机构中，负责劳资关系，招聘，人力规划等的管理人员的培训职能受到照顾（Saiyadain，2003）。
最近的研究显示印度培训功能的方向发生了变化。人力资源和培训专业人员正在帮助高层管理人员提高员工素质意识;组织质量研讨会和TQM培训计划;并转移印度组织中传统的员工心态等（Palo和Padhi，2005）。印度跨国公司/全球性公司集中于组织学习，这在很大程度上通过人力资源管理和培训活动得到体现，与组织绩效呈正相关（Khandekar和Sharma，2006）。例如，在印度酒店业中，酒店业绩与人力资源管理系统的招聘和选拔，人力策划，工作设计，培训与发展，质量圈子和薪酬体系（Chand and Katou，2007）有正相关。
对于像电子学习这样的新的培训模式，印度公共和私人银行的研究表明，电子学习没有达到其在印度革新企业培训的承诺，尽管有一种协议，即这种学习模式将在这个世界的这个地区，人力资源开发的未来发挥了很大的作用（Mittal，2008）。
仔细看看包括中国和印度在内的新兴市场的跨国公司显示，尽管有巨大的商业机会，但令人惊讶的跨国公司仍然没有达到其运营和收入目标。为了提高绩效交付情况，企业需要重新思考，更好地为每个市场量身定制人才和人力资源管理战略。这包括超越依赖于补偿，更重视培训，非货币奖励和认可和职业发展机会（德勤全球制造业集团，2007年）。
随着新的千年的发展，培养作为组织成功工具的信念越来越强。随着1991年印度信息技术和知识型公司的自由化和出现，培训在商业组织中获得了更大的发展。培训从休眠阶段出现在印度的董事会讨论中（Lynton和Pareek，2000年）。与此同时，九十年代开始上升的经济继续以较高的速度增长。虽然对员工培训和发展的承诺仍然很强，但是为了表明其对底线的贡献的压力也在增加。较早的经理们主要依靠信心，投入更多的培训将会带来改善的财务业绩。然而，证据显示，投资更多的公司在财务参数方面将会获得更好的效果，例如每位员工的净销售额，每位员工的毛利润和市场与账面价值的比例现在已被广泛接受（Bassi和McMurrer，2004， 2007）。
经济也从制造型转向服务型。1995年，四分之三的劳动力被雇用在美国的服务部门（Howard，1995），据估计，从1998年到2008年，90％的就业岗位都在服务部门。据中央统计组织统计，印度服务业对国内生产总值的贡献从1990 - 1991年的43.67％上升到2005-2006年的53.8％（Verma，2008年）。这种变化的范式将培训功能带到组织关注的中心，因为服务组织需要更多地关注管理和非技术培训。
一些研究表明，印度组织的人力资源职能开始采取更为战略性的方式来管理这一关键资源（Budhwar and Sparrow，1997）。然而，也有人指出，这些做法各不相同，私营和公共部门组织之间存在显着差异（Budhwar和Boyne，2004; Amba-Rao等，2000; Bordia and Blau，1998）。
鉴于上述讨论，对印度商业组织对培训职能的重视程度和绩效进行了深入调查，并对根据其地域来源（跨国或印度）分类的各印度组织和商业活动性质进行了比较分析（服务或制造）试图找出管理培训的现状和未来的可能步骤。
2、方法
2.1研究目标
研究目的是在印度的跨国和印度本土公司以及服务和制造公司之间找出管理培训的重要性和绩效差异。假设跨国公司的管理培训的重要性和表现与印度原产地公司相比较高，与印度公司相比，服务公司的培训重要性和绩效更高。
2.2研究设计
使用不平等数字的2 2 2因子设计作为研究设计，以了解跨国和印度原产地公司之间的差异;服务和制造公司以及他们的互动对培训的重要性和表现的影响。研究设计如图1所示。在本研究中，制定了结构化的“调查问卷”，以确定和评估印度企业组织培训的看法和表现。随后的讨论将介绍开发工具的详细程序。
2.3样本
从文献中得知，印度组织使用两个标准进行分类：组织的一个地理来源，即组织最初或在其他国家开展业务，第二种业务活动的性质，即组织是服务或制造组织。这些分类反映了管理职能和培训实践的不同方法和水平，因为员工参与设计和实施工业培训计划的性质和程度反映了设计方案的人的文化，语言和具体管理利益，符合那些超出设计流程边界（如高层管理人员）的期望（Barton，1999; Chew Keng Howe等，1990）。他们侧重于信息统一的跨国公司面临与土着组织不同的挑战。其他证据也表明，跨国公司在培训方面进行了大量投资，主要的管理培训在服务机构中比在亚洲的制造业组织更为普遍（Zheng et al。，2007）。
受访者包括培训人员，组织培训经理和其他一般/高级管理人员，以测试培训功能的不同方面。在本研究中，从位于印度国家首府的组织收集数据。
2.4抽样标准
用于选择样品的标准来源于研究目标。许多印度组织并不存在作为单独职能的培训，只选择了上个财政年度至少有1亿卢比营业额的组织。印度出口组织与跨国组织以及制造业和服务机构之间的平等分配得到了保证。所有努力都是为了确保本研究所列的组织符合上述标准。在受访者中，只有那些受过训练的员工被选中，他们在过去一年内至少参加了两次管理培训课程或5个工作日的管理培训。这样做是为了确保受访者有充分的组织培训政策和环境，以充分回应这些问题。培训经理是对组织中的培训活动进行操作控制的人员。总经理和其他高级管理人员是那些与培训部门没有联系的高级管理人员，但是在需求识别，计划设计，交付和评估的不同阶段与培训部门进行互动。
2.5样品的型材和尺寸
为了本研究的目的，使用列印印度国家首都区公司的各种来源编制抽样框架。这些包括Kothari工业指南，印度商会联合会和印度工业联合会，全国软件和服务公司协会。此外，在线数据也来自Capital在线和Prowess研究数据库。使用多个列表确保了采样帧和采样人群之间的高度对应关系。在调查问卷调查表的帮助下收集了不同类型的受访者的数据，以获得利益相关方横截面的意见。共有八百名受访者在64家公司中得到确认并达成，该公司至少有两年的组织经验，并符合上述其他标准。但是，由于培训专业人员是适当的人员提供所需信息，因此放弃了这种情况。这样做是为了确保对组织的培训做法的了解有所反映。共有542名受访者回覆了完整的需求信息。
研究和研究设计的目的是要求对当前工作采用分层随机抽样。
3、研发工具的开发
根据Pinto和Walker（1978）的研究成果和饶（2000）等开发的23项问卷，开发了包括与训练功能的性能和重要性相关的所有方面的26项问卷。问卷调查表面效度好。通过在发展过程中不同阶段使用法官来确保调查问卷的内容有效性（涉及质量被测量的问题的相关性）。编写了一份列出了描述培训职能不同维度的26项说明。派出了20名培训领域的专家，其中包括5名高级院士，10名管理培训师，5名高级培训经理。根据专家意见，删除了5项，名义上改为6项。最后，编制了一份由所有20位专家批准的21项问卷。然后，对30份受访者的样本进行了问卷调查。这些受访者没有形成主要研究样本的一部分。预测的目的是确定完成调查问卷所需的时间，检查制定的回答类别是否足够，并检查问题的整体适用性。在因子分析结果的基础上，保留了13个问题进行最终分析。此后，在三个月后接近同一样本，以确定问卷的一致性。发现问卷可靠，可靠性系数为0.7873。
3.1问卷调查
调查问卷调查问卷：管理培训的重要性和表现被评为5分，其中强烈不同意编码为“1”，不同意编码为“2”，有些同意编码为“3”，同意编码为“4 ，“强烈同意被编码为”5”。
3.2数据验证和标准化
因子分析用于数据验证
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