Research on Tendency and Behavior of the New
Generation Employees Turnover
— Based on Talent Environment Intervention Perspective
Ruifeng Yang
School of Business Administration, South China University of Technology, Guangzhou, China
Abstract
In recent years, a large number of new generation employees entered the enterprise and gradually became the mainstay of enterprises, but the turnover rate is high and it brought heavy pressure and burdens to employers. Therefore, considerable importance has been attached to the research on the behavior of the new generation employees by the academic researchers and business managers. Unfortunately, so far, there is little theoretical research on the behavior of the new generation employees from the perspective of talent environment. This paper makes a theoretical review of the environmental factors that affect the turnover behavior of new generation employees and then designs an effective intervention mechanism to reduce the turnover rate of new generation employees and provides the reference for the enterprise managers to make policies of keeping employees.
Keywords
Talent Environment, The New Generation Employees, Mechanism for Turnover
Intervention
1. Introduction
In recent years, Chinese leaders such as president Xi Jinping and Premier Li Keqiang have made a series of important speeches about the work of talents. Among them, the President Xi repeatedly emphasized the need to make good use of talents. He stressed that China should establish a much more flexible talent management mechanism in order to eliminate obstacles of the flow and the use of talent, to maximize support and help for scientific and technological personnel to innovate enterprises and strive to create a favorable environment for the growth of innovative talents. With the contnuous improvement of Chinarsquo;s market economic system and the accelerating pace of economic globalization, competition among enterprises has become increasingly fierce and corporate human resources have become the core competitiveness and important factor in sustainable development of enterprises.
After entering the 21st century, the new generation gradually transferred from the campus into the workplace and become the main force of enterprise development and competition. “The new generation employee” is a new vocabulary of management academia. In enterprise it mainly refers to those who were born in the 1990s and their age are in accordance with the “labor law” provisions of the staff [1]. They are a generation of witnessing Chinese higher education transfer from elite education to mass education and also they are the most creative and productive talents in the future. But they have great differences in the growth environment, ways of thinking and behavior characteristics from the employees in the past. The new generation employeesrsquo; loyalty to the organization is weak, and so the problem of the new generation employee turnover has become the difficult point and the focus of human resource management. Of course, it also brings a lot of troubles to the organization and management. As the saying goes, “good birds choose wood and habitat”. Therefore, enterprises must be combined with talent environment to retain talent. Based on this paper, from the perspective of talent environment, it is very important to find out the law of regional talent flow and new generation employee turnover and then put forward effective methods, which can not only help reduce the turnover of the new generation employees, but also improve the efficiency of leadership and management.
2. Theory Review
1) Employee turnover
Since the birth of modern enterprise management system, employee turnover has been a hot research topic. There are two main types of employee turnover: one is the employeersquo;s voluntary resignation, that is, the circumstance of active abdication, and the other is that the employee is disqualified or severely violates the companyrsquo;s rules and regulations, so the enterprise proposes to terminate the labor relationship between the two parties (Dessler, 2010) [2]. Historical experience shows that most of the turnover of enterprise core staffs is the initiative to leave, and they are often the key elements of the survival and development of enterprises. The employee turnover in this paper is mainly aimed at the situation of voluntary turnover. Voluntary turnover refers to the process that employees choose to take the initiative to leave the enterprise according to the enterprise and their own situation. The subject of employee turnover has already developed some research bases in the United States, Japan, Britain and some other industrialized countries. Price (1977) put forward the first influential model of employee turnover [3], and then on the basis of previous studies, researchers put forward many different models from different sides to study the mechanism of voluntary turnover. There are three main turnover models in the history of turnover research, including Intermediary Chain Model (Mobley, 1979) [4], Psychological Reason Model (Steers and Mowday, 1981) and the model of Price-Mueller (2000) [5].
Intermediary Chain Model (Mobley, 1979) focused on the employee turnover intention, and then set up a model of employee turnover selection. Mobley stressed that leaving is a process of choosing, that employees intend to resign from the organization depend on four factors: job satisfaction, expected return of new job, expected return of original job, non-work values and occasional factors. Steers and Mowday (1981) proposed the model which depends on the basis of the models of Price and Mobley, seek to identify key variables that affect employees turnover and examine their r
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
新一代员工离职倾向与行为研究——基于人才环境干预视角
摘要
近年来，大量新一代员工进入企业，逐渐成为企业的中流砥柱，但离职率高，给用人单位带来了沉重的压力和负担。因此，对新生代员工行为的研究一直受到学术界和企业管理者的重视。遗憾的是，迄今为止，从人才环境角度对新生代员工行为的理论研究还很少。本文对影响新生代员工离职行为的环境因素进行了理论回顾，设计了有效的干预机制，降低了新生代员工的离职率，为企业管理者制定留人政策提供了参考。
关键词
人才环境、新一代员工、离职机制干预
一、介绍
近年来，国家主席习近平、总理李克强等中国领导人就人才工作发表了一系列重要讲话。其中，习主席多次强调要用好人才。他强调，中国要建立更加灵活的人才管理机制，消除人才流动和使用的障碍，最大限度地支持和帮助科技人员创新企业，努力为创新人才的成长创造良好环境。随着我国市场经济体制的不断完善和经济全球化步伐的加快，企业间的竞争日趋激烈，企业人力资源已成为企业可持续发展的核心竞争力和重要因素。
进入21世纪后，新生代逐渐从校园转入职场，成为企业发展和竞争的主力军。“新一代员工”是管理学界的一个新词汇。在企业中，主要是指那些出生于90年代、年龄符合《劳动法》规定的职工[1]。他们是中国高等教育由精英教育向大众教育转变的一代人，也是未来最具创造力和生产力的人才。但他们在成长环境、思维方式、行为特征等方面与以往的员工有很大的差异。新一代员工对组织的忠诚度较低，因此新一代员工流失问题成为人力资源管理的难点和重点。当然，这也给组织和管理带来了很多麻烦。俗话说，“良鸟择木而居”。因此，企业必须结合人才环境留住人才。在此基础上，从人才环境的角度出发，找出区域人才流动和新生代员工流失的规律，提出有效的方法，不仅有助于减少新生代员工的流失，而且有助于提高领导和管理的效率。
- 理论综述
1） 员工流动
自从现代企业管理制度诞生以来，员工离职一直是一个热门的研究课题。员工离职主要有两种类型：一种是员工自愿辞职，即主动辞职的情况，另一种是员工被取消资格或严重违反公司规章制度，因此企业提出终止双方劳动关系（德斯勒，2010年[2]。历史经验表明，企业核心员工的离职大多是主动离职，往往是企业生存和发展的关键因素。本文研究的员工离职主要是针对自愿离职的情况。自愿离职是指员工根据企业和自身情况选择主动离开企业的过程。员工离职问题在美国、日本、英国等一些工业化国家已经有了一定的研究基础。Price（1977）提出了第一个影响员工离职的模型[3]，然后在前人研究的基础上，研究者从不同角度提出了许多不同的模型来研究员工自愿离职的机制。在营业额研究史上，主要有三种营业额模型，包括中介链模型（Mobley，1979）[4]、心理原因模型（Steers and Mowday，1981）和Price-Mueller（2000）[5]。
中介链模型（Mobley，1979）以员工离职意愿为研究对象，建立了员工离职选择模型。莫布里强调，离职是一个选择的过程，员工离职意愿取决于四个因素：工作满意度、新工作预期回报、原工作预期回报、非工作价值观和偶然因素。Steers和Mowday（1981）在Price和Mobley模型的基础上提出了该模型，试图识别影响员工离职的关键变量，检验其在离职过程中的关系，并将其表达为概念模型和框图。该模型指出，以下变量决定员工在组织中的休假或逗留。首先，工作期望和价值观影响员工的主观工作态度。其次，主观态度影响离职或留任的意愿，也需要考虑配偶工作、家庭时间等诸多非工作因素的影响。此外，离开组织的意图会导致实际的离职行为（刘淑珍和李友根，2008）。Price-Mueller（2000）模型是基于总的营业额理论。这一理论的核心是一系列假设。模型指出，员工离职主要由环境变量、个人变量、结构变量和中间变量四个变量决定。在该模型中，员工的预期外部环境条件称为“环境变量”，员工的预期工作条件称为“结构变量”。另外两个变量是个体变量（包括一般培训、参与决策、积极或消极情绪）和中间变量（包括工作满意度、组织承诺和离职意愿）变量导致实际的分居行为（刘淑珍、李友根，2008）。Price-Mueller（2000）模型是基于总的营业额理论。这一理论的核心是一系列假设。模型指出，员工离职主要由环境变量、个人变量、结构变量和中间变量四个变量决定。在该模型中，员工的预期外部环境条件称为“环境变量”，员工的预期工作条件称为“结构变量”。另外两个变量是个体变量（包括一般培训、参与决策、积极或消极情绪）和中间变量（包括工作满意度、组织承诺和离职意愿）。在员工离职模型方面，我国学者的研究相对较少。我国学者大多侧重于对国外模型的回顾，或对国外学者建立的模型进行模仿、优化、修正和检验。马树杰、陈景秋（2003）将员工流动的影响因素分为社会层面（劳动力市场和经济因素）、组织层面（组织因素和工作因素）和个人层面（人口因素、心理因素和家庭因素）[6]。马金贵、张长元（2005）构建了“非盈利性”员工流动模型，称之为“推拉模型”。他认为，组织中的消极因素是员工流失的主旨，社会因素是员工留在企业的力量[7]。钱世如（2014）利用实证数据探讨了心理契约与离职倾向的关系[8]。凌虎柯瑞（2013）认为，新生代农民工的离职行为主要受环境变量、个体变量、结构变量和过程变量的影响。王振元、孙珊珊（2014）指出，员工离职事件的外部归因和员工之间关系的强弱对员工的负面情绪和离职意愿有正向影响，对工作满意度和组织承诺有负向影响。因此，员工个人的流动可能导致“多米诺骨牌”，企业必须高度重视[9]。
综上所述，首先，国内外以往对员工离职的研究仍然主要集中在个人因素和组织因素上。因此，对社区、区域、社会等宏观因素的关注较少，特别是缺乏员工个体、企业组织和社会因素之间的互动机制。其次，在不同的文化背景下，员工的离职思维和行为会有所不同。因此，对我国员工离职行为的研究不仅要借鉴国外研究的有益之处，而且要结合我国的实际情况。
2） 新一代员工的流动
在中国，新一代被称为“80后和90后”。根据我国1994年通过的《劳动法》，除艺术、体育和特种加工单位外，劳动人口的法定劳动年龄为16岁。因此，目前新一代员工的年龄在16至36岁之间。根据《中国统计年鉴》的数据，新生代员工约2.48亿人，这一数字是巨大的，不容忽视（傅宏，段万春，2013）[10]。
由于不同的历史背景，新生代工人与老一代工人相比，表现出了一些新的特点，包括强烈的求知欲、良好的创新意识、强烈的尊重和自我实现的需要、高度的自我意识、无视工作场所潜规则、丧失责任感等，高周转率等。面对复杂的社会经济环境，新一代员工在掌握知识、技能、接受新事物、学习能力等方面都优于老员工，但新一代员工往往对追求更快的自我实现更为焦虑，对现状更为不满。所有这些都导致了离职率居高不下水平。根据2007年中国企业员工离职调查，现代服务业、传统制造业和高新技术产业的平均离职率为20.4%，其中大部分是新生代员工。工作经验不足2年的员工离职率为28%[1]。2015年，公共数据中心对2014年的人员流动率进行了全面调查。结果表明，毕业生缺乏职业生涯规划，就业第一年的离职率高达35.4%。更糟糕的是，工作经验不足3年的员工离职率仍保持在30%以上。可以说，频繁的跳槽已经成为90后员工。此外，调查数据还显示，员工自愿离职率远高于被动离职率。
高离职率容易给企业带来巨大的财务和人力资本损失，员工离职倾向的研究是近年来专家学者关注的焦点。Saporta和Farjoun（2003）认为，当员工在组织内有更好的晋升机会时，离职的机会就更少了。段兴民、王亚洲（2005）通过因子分析总结出影响知识型员工离职的七个因素，第一个是员工的自我发展[11]。吴晓义（2007）认为，新一代员工具有与老员工不同的特点和需求。因此，人力资源管理必须适应新一代员工的需求，做出积极、前瞻性的反应和决策，才能更好地吸引、激励和留住新一代人才。罗爱祥（2012）指出，员工离职的关键原因是家庭、工资、福利、职业发展机会和培训、工作条件等。他建议从招聘过程着手，建立健全培训发展体系，完善薪酬福利制度。通过进一步改善员工的工作和生活条件，满足员工的实际需求，完善沟通机制等来解决员工流失问题[12]。另外，也有很多学者认为，领导风格的差异会对新一代员工产生更大的影响[8]
3） 人才环境
马克思认为人创造了环境，同样的环境也创造了人。可见，人才的成长与发展与环境息息相关。这种密切的关系使得人才环境成为人才管理研究中非常重要的一部分。关培兰、周新军（2009）认为，人才环境是指人类赖以生存和发展的组织环境、社会环境和自然环境。它包括影响人才成长的各种外部因素[13]。彭建峰（2004）指出，人才吸引的竞争实质上是人才生态环境的竞争，并提出了良好的人才环境应该有一系列的指标[14]。人才环境具有许多独特的属性。罗红铁（2007）指出，人才环境具有系统性与复杂性、动态性与稳定性、关联性与独立性、人文性与自然性等特征[15]。划分人才环境的方法有很多。根据环境的范围，人才环境可以分为小环境和大环境。根据环境的边界，可以分为人才的内外环境。根据环境的性质，可以分为自然环境和社会环境。根据环境与物质条件的密切程度，可分为硬环境与软环境，或物质环境与精神环境。根据马斯洛的需求层次，它可以分为基础环境、主导环境和驱动环境。根据环境对人才作用的性质，可以分为顺境、逆境和常态。根据人才学科体系的不同，可分为微观人才环境、中观人才环境和宏观人才环境等[13][15]。
目前，国内外对城市人才环境的研究很多，同时也有很多成熟的尺度。然而，对企业人才环境的研究相对较少。因此，本文综合分析了影响员工离职的内外部因素。然后从人才环境干预的角度，进一步研究新生代员工的离职行为。
三、干预机制
人才环境对员工的离职行为有很大的影响，尤其是在信息、科技和移动网络时代。李文勇（2004）怀疑人才的作用始终离不开特定的环境。环境吸引和排斥机制发挥着重要作用。人才环境对人才的离职和留任决策具有多重影响和作用，如环境对比效应和决策作用、环境引导和增值作用、条件控制和交互作用作用作用以及全局和局部效应[16]。胡杨（2007）指出，人才争夺战从最初的政策战、价格战发展到现在的环境战[17]。纵观历史长河，当环境好的时候，人们会聚在一起，企业会兴旺发达。相反，当环境恶劣时，人才就会离散，事业就会衰落。俗话说：“人往上爬，水往下流”。对于大多数员工来说，他们希望自己的企业有一个良好的人才环境，才能有一个合适的生存空间和成长机会。由于环境恶化将导致水土流失，企业人才环境恶化将导致人才流失。跳槽，虽然看似是个人行为，其实更多的是企业行为的折射。因此，当企业员工流失时，管理者需要做的不仅是留住一个人，还要反思企业人才环境是否发生了恶化。根据列文的场理论，个体的表现、能力和环境之间存在着场强度函数关系。如果一个人在恶劣的环境中工作，他很难发挥他的才能，也很难取得好的成绩。在这种情况下，个人往往很难改变环境的影响，只能选择离开环境，去适合自己的环境[18]。David（2015）运用社会协同理论得出结论，认为社会、组织和个人三个因素对人才流动具有协同作用[19]。
事实上，企业人才环境的变化，需要通过员工的感知和认同，进而产生离职意向，最终可能导致离职。组织认同的前因包括个体因素、组织因素和外部环境因素。一个组织可能对人才环境有很多反应和干预。高管们也常常认为这些政策已经实施，但只有当员工意识到这些措施对他们的重要性时，这些政策和措施才会变得有意义（Amabile等人，1996）[20]。也就是说，只有通过员工的感知，才能真正发挥人才环境干预机制的作用。Wright和Nishii（2006）提出了员工流动与环境之间的联系。这种关系包括外部社会环境和自然环境（变化是被动的，但组织可以主动适应）、组织内部环境（组织可以控制的程度）和感知的人才环境（员工感知的程度）[21]。随后，他们指出，员工的离职意向和行为是对人才环境感知的反馈和干预措施。身份与否会引起心理变化，导致态度和行为的改变。当员工意识到当前的人才环境无法满足其个人的目标和需求时，往往会寻找和选择更适合自己的人才环境，从而产生离职倾向。目前，在移动互联网的背景下，新生代员工对于人才环境的感知变得更加便捷、高效、感知成本低。因此，企业人才环境与员工感知之间的信息不对称将越来越弱。毫无疑问，这将给企业带来巨大的挑战和威胁。
关于组织认同与离职倾向的关系，大量文献表明，组织认同对离职倾向具有负预测作用，包括直接效应和间接效应。Abrams（1998）认为，组织认同与离职倾向显著负相关，并具有直接影响[22]。Bamber和Iyer（2002）的调查也表明，组织认同感会显著降低员工离职的趋势[23]。熊明亮（2008）指出，员工的组织认同将使他与组织站在一个共同的命运。因此，员工更可能与组织有更密切的联系，从而削弱离职意图[24]。组织认同对员工工作满意度与离职倾向的关系具有调节作用。换言之，在满意度相同的前提下，当员工具有较高的组织认同时，离职意愿较低；当员工具有较低的组织认同时，离职意愿较高[25]。Edwards和Peccei（2010）构建了组织支持、员工组织认同、员工参与和离职意愿的结构方程模型。结果表明，员工组织认同对离职倾向具有负向预测作用，然后通过组织认同和组织支持对员工参与和离职倾向产生直接和间接影响[26]。结合以上分析，本文提出了多路径组合的人才环境干预机制。1） 人才环境主要是指组织环境、社会环境和自然环境对人才的生存和发展具有重大影响。关于离职行为。2） 新生代员工具有特殊的个性，他们更注重高层次自我实现的需要。这些员工的职业态度千差万别，变化迅速。尤其是在移动互联网环境下，他们能够更快速、更全面地掌握外部信息，这对员工的感知、认同和离职意愿有着显著的影响。3） 根据社会协同理论，社会、组织和个人因素的协同作用导致
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[607087]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
