Selection and Training Procedures of U.S.,European, and Japanese Multinationals
Abstract
The policies and practices of U.S., West European, and Japanese multinationals differ with respect to the procedures used for selecting personnel to fill positions overseas and the training programs used to prepare candidates.
In light of the increasing demand by both private and governmental agencies for people who can function effectively in a foreign environment and the high incidence of expatriate inability to adapt to foreign countries, it is imperative that researchers and practitioners in the field of selection and training for expatriate assignments understand the means for reducing failure and poor performance in overseas assignments, and how such means can be implemented to improve the companys overall efficiency. In a study of how the policies and practices of U.S., West European, and Japanese multinational corporations differ with respect to selection and training of personnel for overseas assignments, information was gathered in the following areas: the extent to which affiliates of U.S., European, and Japanese MNCs in different regions of the world are staffed by parent country nationals; the criteria and procedures used for selecting personnel for different categories of overseas job assignments; the training programs used to prepare candidates in each of these job categories; and the failure rate and reasons for such failures. These findings are discussed here primarily in terms of their implications for management practices and development of a selection-and-training paradigm for overseas assignments.
An earlier version of this article was presented at the International Symposium on Cross-Cultural Management held in Montreal, October 15-18, 1981.
Procedure A questionnaire was developed for studying the characteristics mentioned above. The questionnaire was pretested with a sample of twelve U.S. personnel administrators of MNCs. As a result of the pilot study, certain terminologies and items in the questionnaire were revised to improve readability of the questionnaire and to facilitate responses on the part of the administrators.
The questionnaire was translated from English to German, French, Spanish, Italian, Dutch, and Japanese by bilingual researchers thoroughly fluent in the respective languages. The translated questionnaires were then translated back into English by separate bilingual researchers. Comparison of the original English questionnaire against the retranslated version facilitated the identification of problem phrases and terminologies, which were modified.
The English-language questionnaires were sent to a sample of 300 of the largest U.S. MNCs listed in Angels Directory of American Firms Operating Abroad, and 105 questionnaires were returned; of these 80 were usable. Questionnaires in the respective European languages were sent to 246 West European multinationals located in Belgium, the U.K., Germany, Sweden, Netherlands, Norway, Switzerland, Denmark, France, Italy, and Spain. These companies were identified in Fortunes Directory of the 500 Largest Industrial Companies Abroad. None of the questionnaires sent to Denmark, France, Italy and Spain were returned. Of the remaining 196 questionnaires sent to the other European nations, 29 usable questionnaires were returned. The Japanese-language questionnaires were sent to a sample of 110 of the largest Japanese multinationals listed in Fortunes Directory of the 500LargestIndustrial Companies Abroad. Thirty-five usable questionnaires were returned. The questionnaires for all three samples were completed by the vice-president of foreign operations (or some similar designation)of each of these firms.
Locations of overseas affiliates were categorized into one of eight regions: Western Europe, Canada, Eastern Europe, Middle and Near East, Latin and South America, Far East, Africa, and the U.S. Respondents were asked to identify the regions in which they had affiliate operations. Table 1 presents a breakdown of the percentage of firms that had affiliate operations in each of these eight regions. As compared to the U.S. and West European samples, few or none of the Japanese MNCs included in this study had affiliate operations in Middle and Near East, Eastern Europe, or Africa. This could reflect the stage of development of Japanese MNCs. Multinationals are still a fairly recent phenomenon to the Japanese industrial scene.
Staffing Policies Respondents in the three samples were asked to identify whether management personnel at three different levels (senior, middle, and lower) in each of the eight regions were primarily 'parent-country nationals' (citizens of the home country of the MNC), 'host-country nationals' (citizens of the country of foreign operation), or 'third country nationals' (neither citizens of the home country of the MNC nor of the country in which the foreign operation is located).
Table 2 presents a breakdown of the responses by regions at the three different management levels for U.S., West European, and Japanese multinationals. Frequency distributions in Table 2 show that for the U.S. and European samples, host-country nationals are used. to a much greater extent at all levels of management in developed regions of the world as compared to the less developed regions. This is logical, as one would expect the more developed nations to have a
larger pool of personnel that would possess the necessary manpower and technical skills to staff management-level positions. The Japanese MNCs, on the other hand, employ considerably more parent country nationals in their overseas operations at the senior and middle management levels. The Japanese MNCs do not use third country nationals at any level of management in their overseas affiliate operations, except Africa.
Respondent
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美国，欧洲和日本跨国公司的选择和培训程序
摘要
美国，西欧和日本跨国公司的政策和惯例在选择人员填补海外职位的程序以及用于准备候选人的培训计划方面有所不同。
鉴于私人和政府机构对在国外环境中能有效工作的人们的需求不断增加，而且外籍人士无能力适应外国的可能性很高，因此迫切需要研究人员和从业人员进行甄选和培训。外派人员了解减少海外任务失败和绩效不佳的方法，以及如何实施此类方法以提高公司的整体效率。在研究美国，西欧和日本跨国公司在选拔和培训海外任务人员方面的政策和做法有何不同时，收集了以下方面的信息：美国，欧洲，在世界不同地区的日本跨国公司均由其母国国民雇用；选择不同类别海外工作人员的标准和程序；用于准备这些职位中每个职位的候选人的培训计划；以及故障率和故障原因。本文主要根据这些发现对管理实践的影响以及为海外任务开发选择和训练范例的方式进行讨论。
1981年10月15日至18日在蒙特利尔举行的国际跨文化管理专题讨论会上介绍了本文的早期版本。
程序：为研究上述特征而开发了调查表。问卷是由12名美国跨国公司人事行政管理人员的样本进行预测试的。这项初步研究的结果是，对问卷中的某些术语和项目进行了修订，以提高问卷的可读性并促进管理员的回应。
双语研究人员将问卷调查表从英语翻译为德语，法语，西班牙语，意大利语，荷兰语和日语，并能熟练使用各种语言。然后，由独立的双语研究人员将翻译后的调查表翻译回英文。将原始的英语调查表与重新翻译的版本进行比较，有助于识别问题短语和术语，并对其进行了修改。
将英语调查表发送给了在Angels的《美国海外公司经营指南》中列出的300家最大的美国跨国公司的样本，并返回了105份调查表；这80个中可用的。将使用相应欧洲语言的调查问卷发送给位于比利时，英国，德国，瑞典，荷兰，挪威，瑞士，丹麦，法国，意大利和西班牙的246个西欧跨国公司。这些公司被《财富》杂志评为“全球500家最大工业公司”。发送给丹麦，法国，意大利和西班牙的问卷均未寄回。在发送给其他欧洲国家的其余196份问卷中，有29份返回了可用问卷。日语调查表发送给了《财富》杂志“ 500家国外最大工业公司”中列出的110家最大的日本跨国公司的样本。返回了35份可用问卷。所有这三个样本的调查表均由这些公司的外国业务副总裁（或类似的称谓）填写。
海外分支机构的位置分为以下八个区域之一：西欧，加拿大，东欧，中东和近东，拉丁美洲和南美，远东，非洲和美国。要求受访者确定他们拥有分支机构的区域操作。表1列出了在这八个地区中每个地区都有联属业务的公司百分比。与美国和西欧的样本相比，本研究中包括的日本跨国公司很少或根本没有在中东和近东，东欧或非洲设有分支机构。这可能反映了日本跨国公司的发展阶段。在日本工业界，跨国公司仍是一种相当新的现象。
人员配备政策：要求这三个样本中的受访者确定八个区域中每个区域的三个不同级别（高级，中级和下级）的管理人员是否主要是“祖国国民”（跨国公司母国的公民），“东道国国民”（外国业务所在国家的公民）或“第三国国民”（跨国公司母国或外国业务所在国家的公民）。
表2列出了美国，西欧和日本跨国公司在三种不同管理级别上按地区划分的响应。表2中的频率分布表明，对于美国和欧洲的样本，使用的是东道国国民。与欠发达地区相比，在世界发达地区的各级管理上的程度要大得多。这是合乎逻辑的，因为人们希望更发达国家拥有一个
拥有足够人员和管理人员职位所需的人力和技术技能的人才库。另一方面，日本跨国公司在其高级和中级管理层的海外业务中雇用了更多的母国国民。日本跨国公司在除非洲外的任何海外分支机构业务中均不使用第三国国民担任任何管理职务。
要求受访者确定将海外业务配备到母国国民，东道国国民和第三国国民的原因。对于美国的样本，提到要为母国国民配备人员的最重要原因以及引用原因的相对频率是：外国企业处于起步阶段（70％）；和技术专长（68％）。配备人员的最重要原因
接待国国民和被引用原因的相对频率是：对文化的熟悉程度（83％）；对语言的了解程度（79％）；降低成本（61％）；和良好的公共关系（58％）。最重要的原因
第三国国民的人员配备以及被提及原因的相对频率是：技术专长（55％）；以及获得该职位的第三国最佳国民（53％）。对于西欧的样本，确定与母国国民进行人员配备的最重要原因以及引用原因的相对频率是：母公司希望为总部开发面向国际的管理，在国外的工作被视为管理发展（69％）；技术专长（69％）；处于启动阶段的外国企业（占68％）。与东道国国民打交道的最重要原因以及查明原因的相对频率是：熟悉文化（72％）；和语言知识（69％）。雇用第三国国民的最重要原因以及引用该理由的相对频率是：第三国国民担任该职位的最佳人选（53％）。受访者对雇用第三国国民的其他原因感到困惑。对于日本人样本，与母国国民一起工作的最重要原因以及被提及的相对频率是，母国国民是工作的最佳人选（55％）。所有其他原因都被认为相对不重要。对于接待东道国国民的人员配备也是如此。配备人员的最重要原因
与东道国国民的关系和被引用原因的相对频率是：东道国国民是工作的最佳人选（68％）。由于日本的跨国公司在几乎所有的外国分支机构中都不使用第三国国民，因此未在此类别下给出任何理由。
选择标准：在这项研究中，海外管理职位被分为四个主要类别：首席执行官，负责监督和指导整个国外业务；首席执行官，负责整个海外业务。职能部门负责人，其工作是在外国子公司中建立职能部门。故障排除程序，其功能是分析和解决特定的操作问题；和手术。这些类别的工作都涉及与当地文化的不同程度的接触以及在特定国家/地区的不同居留时间。人们可能希望首席执行官比问题解决者能够与当地社区成员进行更广泛的联系，并且在某个国家中，问题解决者的工作时间比首席执行官要短。鉴于这些差异，研究每种职位类别中选择人员的标准是否存在差异将很有趣。
方差分析表明，对于美国样本，用于选择每个职位类别中的候选人的标准在.005级别上存在显着差异。对于美国样本，对于每个工作类别，某些标准被认为比其他标准更为重要。在需要与当地社区（首席执行官和职能部门负责人）进行更广泛联系的工作中，与“技术性”工作相比，“适应性，新环境中的灵活性”和“沟通”等属性被更频繁地认为是非常重要的。面向（疑难解答）。对于西欧和日本样品，模式略有不同。在两个样本中，选择CEO类别的候选人的最重要标准是“管理人才”，而选择职能部门负责人，疑难解答和操作人员类别的候选人的最重要标准是“业务技术知识”。在西欧样本中，适应性/灵活性被认为是四个不同工作类别中的三个非常重要的标准：77％的受访者认为这是CEO类别工作的一个非常重要的标准，81％的职能部门负责人类别，在“疑难解答”类别中占62％。大多数公司将“对海外工作的兴趣”作为这四个职位类别中非常重要的标准，尽管没有像上述其他标准那样频繁地被引用。除业务技术知识外，研究中包括的大多数日本公司都认为“公司经验”是四个职位类别中三个职位的非常重要的标准：89％的受访者认为这是一个非常重要的职位标准。在CEO类别中，有71％的人将此视为职能部门职位的非常重要的标准，而53％的人将其视为故障排除人员类别的职位的非常重要的标准。这也许反映了日本社会的就业制度。大多数公司也将新环境中的适应性/灵活性作为这四个职位类别中非常重要的标准，尽管没有像其他上述标准那样频繁地被引用。一个有趣的发现是，超过一半的西欧和日本跨国公司提到“候选人的性别”作为在所有四个职位类别中使用的标准。美国的任何跨国公司都没有提到性作为标准。这可能是由于各国之间在平等就业机会方面的差异。西欧和日本的跨国公司承认在某些社会中对工作妇女的态度而承认将妇女分配为外派人员方面存在问题，因此也许受到了较少的抑制。
选拔程序：该研究检查了公司采取的程序，以确定候选人是否适合海外职位。问题“是否进行测试以确定候选人的技术能力？”美国，日本和西欧的样本分别为3％，5％和14％。问题是，“是否通过测试来确定候选人的关系能力？”5％的美国公司和21％的西欧公司表示同意。日本公司均未使用任何此类测试。确实测试候选人关系能力的美国公司将这种测试描述为包括前辈的判断，心理评估以及咨询心理学家对候选人和配偶的访谈。在欧洲的样本中，确定候选人关系能力的最常见的筛查手段是心理测试。西欧跨国公司比美国同行更频繁地使用心理测试。
令人惊讶的是，研究中包括的绝大多数美国公司在清楚地认识到关系能力对海外工作很重要时，未能评估候选人的关系能力，这一点在“选择标准”部分讨论的回答中得到了证明。 ，以及研究表明关系能力对于海外任务的成功至关重要。1鉴于对能够在国外有效工作的人员的需求不断增加，而且发生故障的可能性相对较高，因此在这方面肯定有改进的空间。
对于日本人的样本，有趣的是，尽管没有一家公司通过测试来确定候选人的关系能力，但日本跨国公司清楚地认识到了此类技能对于在海外环境中取得成功的重要性，这一事实证明了这一点（已讨论）。后来有57％的公司进行了专门的培训计划，为参加海外工作的候选人做好准备。
要求受访者指出是否在管理型职位和技术型职位上与候选人或候选人及其配偶进行了访谈。在美国样本中，对于管理类职位，52％的公司与候选人和配偶进行了面试，47％的公司仅与候选人进行了面试，1％的公司未进行任何面试。对于技术型职位，40％的公司对候选人和配偶进行了面试，59％的公司仅对候选人进行了面试，1％的公司未进行面试。西欧跨国公司的形象与美国公司的形象相似。对于管理类职位，整整41％的公司都采访了候选人和配偶，而其余59％的公司仅采访了候选人。对于技术型职位，38％的公司都采访了候选人和配偶，而其余的62％的公司仅采访了候选人。这些数字表明，在管理型职位中，与技术性职位相比，与当地社区有更广泛的联系，认为配偶对在国外环境中生活的适应性对于在国外成功演出至关重要。但是，即使对于技术型职位，也有相当一部分公司确实与候选人和配偶进行了面谈。这为其他研究者的论点提供了支持，即跨国公司越来越意识到这一因素对国外有效业绩的重要性。
对于日本样本，71％的公司仅针对管理型职位与候选人进行面试，而62％的公司仅针对技术型职位与候选人进行面试。在这两个类别中，没有一家公司将配偶列入面试中。这与美国和西欧的样本截然不同，并且可以归因于日本文化对配偶（在本例中为妻子）在家庭中的角色和地位的看法不同。
培训课程：为人员跨文化交流做准备的培训计划分为六个主要类别。培训计划以严格程度从小到大的顺序进行介绍，目的是传授外国的知识和了解，这六种培训计划是：环境简报（有关地理，气候，住房，学校的信息）；文化取向（有关文化制度，东道国价值体系的信息）；文化同化（描述跨文化相遇的简短插曲）；语言培训；进行敏感性训练以提高态度灵活性；和实地经验，其中实习生实际上被派往任务所在的国家或附近的“微观文化”，在那里他们可能会承受与来自不同亚文化国家的人们一起生活和工作的情感压力。
在美国的样本中，只有32％的受访者表示他们的公司已经制定了正式的培训计划，为参加海外工作的候选人做好准备。整整68％的受访者没有任何类型的培训计划来为候选人准备跨文化的相遇。省略培训计划的原因以及引用这些原因的相对频率是：雇用当地国民的趋势（45％）;这种工作的临时性质（28％）;怀疑此类培训计划的有效性（20％）；并且没有时间（7％）。
相比之下，西欧样本中69％的受访者赞助了培训计划，为候选人进行海外工作做准备。省略培训计划的原因以及引用原因的相对频率为：此类任务的临时性质（30％）；缺乏时间（30％）；当地人就业的趋势（20％）；怀疑此类培训计划的有效性（20％）。
接受调查的日本跨国公司中有57％进行了培训计划，为应征海外工作做好准备。对于那些没有培训计划的公司，省略培训计划的原因以及引用原因的相对频率为：缺乏时间（63％）；怀疑此类培训计划的有效性（37％）。
要求赞助培训计划的公司指出他们用于培训四个职位类别中的人员的培训计划的类型。表3列出了在所有三个样本中，针对每个职位类别使用特定程序的相对频率。结果表明，对于美国和西欧的样本，大多数拥有培训计划的公司都认识到，对CEO和职能部门负责人的培训比对问题解决者和操作员的培训更为严格。相比之下，赞助培训计划的日本公司似乎为操作人员提供了更为严格的培训。这可能是由于以下事实：由于首席执行官拥有更广泛的海外工作经验记录，因此认为让他们接受更严格的计划的重要性降低了。
询问赞助培训计划的公司是否被评估这种培训计划的有效性并列举所使用的评估程序的类型。32％的美国公司，26％的西欧公司和33％的日本公司采用了某种形式的评估程序。对于所有三个样本，用于评估此类培训计划有效性的程序包括受训者的主观评估和主管的主观评估。
海外失败：要求受访者指出外籍人士无法在外国环境中有效运作的最重要原因。对于美国样本，按重要性降序排列的原因是：管理人的配偶无法适应不同的身体或文化环境;经理不能适应不同的物质或文化环境；其他与家庭有关的问题；经理的个性或情绪成熟度；经理无法应付海外工作带来的更大责任；经理缺乏工作分配的技术能力；而且缺乏去海外工作的动力。这些发现与RD Hays的断言相符，后者认为家庭状况和关系能力主要是造成国外失败或表现不佳的原因。鉴于这些发现，似乎更加令人惊讶的是，尽管大多数人事行政人员认识到这些因素的重要性，但大多数人却没有采取适当的行动？很少有公司实际采用严格的方法来评估和发展其外籍人员的关系能力。
在西欧的样本中，回应的态度参差不齐。大多数公司只提到一个原因，对于解释国外的失败或业绩不佳很重要-经理的配偶不能适应不同的文化或自然环境。人们认为其他可能的原因对外派人员的表现也没有什么影响。这可能表明，欧洲跨国公司的故障率很低
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