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基于平衡平衡计分卡进行战略规划和绩效考核：

以麦克马斯特大学图书馆为例

介绍

麦克马斯特大学图书馆在2009年支持加拿大汉密尔顿一个大型公立的研究型大学实施了一种以平衡平衡计分卡（BSC）为工具的战略规划和绩效管理。最初的实施是协同一群志同道合的大学图书馆作为研究图书馆协会（ARL）试点项目进行的。实施过程并不会很容易（项目要求一定的时间、智力劳动和组织认同）。最终，该项目成功地引入了更大的结构体系，以及对图书馆规划过程的深思熟虑。接下来，尽管平衡计分卡潜在的四象限框架可能被调整，这个图书馆希望维护整个过程的关键因素。

背景

平衡平衡计分卡是一个公认的长期战略规划和绩效管理工具，最初用于工业，由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创建，最近被政府和非营利组织采用（Kaplanamp;Norton，1996）。BSC的前提是四象限框架。开始平衡计分卡的组织面临的挑战是要形成他们的高层次战略思维，而不仅仅是在财务健康（盈利的自然趋势），也包括员工学习和成长，客户和内部流程。

BSC是当今最常用的管理系统之一；2011年，接受Rigby和Bilodeau（2011）研究的1230家公司中有63%采用了BSC，财富500强公司中有60%采用了BSC（http://www.leadershiprising.com）。BSC、Kaplan和Norton（1992年）的作者建议将公司的战略目标分为四个不同的角度：财务、客户、内部流程和学习与发展（Kaplan和Norton，1996年）。它们为平衡计分卡的实施提供了四个阶段的框架：

.将愿景转化为具体行动，其中管理层寻求扩散并就公司的战略愿景达成共识，该愿景将从上到下应用于组织的各个层面。

. 沟通并连接经理在组织中自上而下沟通战略的过程，将部门和个人目标与核心战略联系起来。

. 企业规划，企业的财务预算与战略目标相关联。

. 反馈与学习，公司从组织内部的工作经验中发展战略学习能力，从而能够验证各级的战略有效性。

该工具要求关键规划要素之间有清晰和明确的联系。组织必须确定其高层战略方向。根据四个规定的象限，然后确定明确衡量其在实现这些目标方面成功的关键指标。每种测量都有精确的目标。最后，战略举措或项目必须直接与改善组织绩效保持一致，以缩小既定目标与当前绩效之间的差距。

如今，平衡计分卡被定义为战略中一套精确的绩效衡量标准。以及在运营层面，它也被认为是涉及战略实施的每个阶段，包括预算和控制。De Geuser等人（2009）验证了使用IT的公司业绩的提高，反映在流程整合和人员授权方面。另一方面，Kunc（2008）建议通过改进设计过程和理解平衡计分卡中不同绩效指标之间的相互关系。

平衡计分卡作为一个基础，旨在衡量各个方面的绩效，其中包括可持续性。例如，可持续发展理学学士（Hubbard，2009年）；环境服务可持续发展理学学士（Dias Sardinha、Reijnders和Antunes，2007年）；生态理学学士（Sidiropoulos，Journal of Wine Research 5，由[佛罗里达大西洋大学]于2016年3月15:55 18下载）Mouzakitis、Adamides和Goutsos，2004年）；举几个例子。另一方面，如果目的是衡量组织间绩效，则以下工作尤为突出：第三方物流服务提供商的通用BSC框架（Rajesh、Pugazhendhi、Ganesh、Ducq和Lenny Koh，2012年）和平衡供应链记分卡（Park Lee和Yoo，2005年）。然而，在涉及供应商和分销商等不同参与者的供应链的每个节点上，寻找一个能够同时包含战略和运营措施的管理系统，并将这些绩效措施的时间和空间维度联系起来，这在文献中是一个空白。因此，基于解决这些问题的需要，本文提出了缩小现有差距，同时对平衡计分卡已经单独处理的可持续性和供应链管理等方面进行整合和阐述。然而，这里提出的模型考虑了两个与以前的社会和环境观点不同的额外观点，称金融观点是一种经济观点，它不仅包含财务指标。经典的平衡计分卡模型被重新定义，以更明确的方式反映可持续性的三个基本维度，与所有供应链参与者协调工作，因为其中一个错误是：例如，可持续性是在平衡计分卡的内部过程视角下解决的，它已经考虑了社会和环境方面（Kaplanamp;Norton，2004年）。这三个维度可能会引发不必要的情况，如耐克、迪士尼、李维斯、贝纳通和阿迪达斯（Seuringamp;M_ler，2008年）等，这些情况可能会损害公司。同样，尽管最初的平衡计分卡在运营中提出了一个内部流程的观点，特别涉及到公司与供应商和分销商的关系。（Kaplanamp;Norton，2004年），建议的模型将建立在该结构的基础上，考虑到供应链的扩展视图，同样，尽管最初的平衡计分卡在运营中提出了一个内部流程的观点，特别涉及到公司与其供应商和分销商的关系（Kaplanamp;Norton，2004年），但建议的模型将建立在该结构的基础上，考虑到供应链的扩展视野，以纳入同样。这种对公司供应链的扩展视野不仅考虑评估物流绩效，还考虑评估供应商、分销商和公司自身的可持续性。

麦克马斯特大学图书馆与其他三所作为ARL试点项目的一部分的大学图书馆（弗吉尼亚大学、弗吉尼亚大学）开展平衡计分卡项目。四个机构都有兴趣在其战略规划过程中增加更严格、更专注和更严格的纪律（Kyrilidou，2010年）。

初步实施

麦克马斯特大学图书馆进行了相对快速的平衡平衡计分卡的实施。图书馆成立了一个包括当时负责组织发展的大学图书馆员、评估主任和收藏部的图书馆员小型计划小组。该团队与图书馆工作人员和图书馆领导团队进行了一系列练习，以确定四个象限（在BSC文献中称为“视角”）下的高级战略方向。这项工作的成果成为了图书馆的“战略地图”，一个一页的战略方向的可视化表示。该小组有些天真地认为这项工作将是最艰巨的任务，还没意识到他们前面有更艰巨的工作。

一旦完成，团队就开始了更具挑战性的工作，通过员工和领导团队的大量投入，确定一系列指标，其中包括与每个战略方向直接相关的精确目标。最后，团队致力于制作旨在帮助库减少目标和实际性能之间的差距的一组特定计划。战略方向、措施、目标和倡议的相关矩阵于2009年12月通过打印的小册子和在线文档公开发布。该网站采用了真正的“平衡计分卡”方法。图书馆根据公布的目标评估其性能，并为自己分配绿色（满足目标）、黄色（接近目标）或红色（不满足目标）的分数。

行之有效的方法

在许多方面，平衡平衡计分卡框架在麦克马斯特大学图书馆表现良好。平衡计分卡从一开始就得到了大学图书馆员和图书馆领导团队其他成员的大力支持。工作组几乎立即与负责组织发展的大学图书馆副馆长一起维护平衡计分卡，负责监督整个战略规划过程，包括管理平衡计分卡过程（即指标）的倡议和评估主管。

对平衡计分卡的这种持续的、高度的支持意味着它可以完全融入到战略规划过程中；它不仅仅作为度量和数据的容器存在于它的外部。平衡计分卡成了计划，而不是一个不方便管理的附加组件。

建立平衡计分卡后，编制了学年的“日历”，确定了每月在图书馆领导小组指定会议上讨论的措施和举措。（见图25.1）。评估主任收集了待审查的措施，大学组织发展助理馆员从项目负责人处收集相关战略举措的最新情况。这些信息随后被提交给领导团队作为讨论战略方向

2011年9月6日修订

图 25.1麦克马斯特大学图书馆年度战略计划/平衡计分卡日历

的跳板。通过这种方式，平衡计分卡确保高级团队每月至少一次能够关注图书馆在实现其战略目标方面的进展。讨论并不总是容易的。正如前一篇关于ARL试点项目的文章所指出的那样，“平衡计分卡迫使一个组织进行新的、有时是具有挑战性的对话，并分析其当前和未来可能未经审查的状态的各个方面”（Lewis、Hiller、Mengel和Tolson，2013年）。例如，在“员工学习和发展”象限中，麦克马斯特图书馆强调了培育和发展健康、协作和动态工作环境的重要性，并计划使用ClimatEqualreg;调查工具作为衡量标准的来源。调查结果确定了需要图书馆制定计划和将资源重定向到地址。调查结果确定了改善组织气氛的主要领域（如其他使用该工具的机构一样），这就要求图书馆制定计划，重新分配资源。如果没有平衡计分卡带来的详细审查，就不清楚图书馆是否会根据调查结果开展调查或制定如此强有力的员工学习和发展计划。

平衡计分卡流程还确保了图书馆领导团队对其月度战略审查采取更“平衡”的观点，每个观点每年审查两次。该框架鼓励对战略对话和报告做法采取有纪律的做法。平衡计分卡“提高”了领导层会议上的对话和战略关注点，推动了讨论，而不是运营问题。

麦克马斯特图书馆平衡计分卡的实现与维护是一个包容性的过程，吸引了来自整个组织的大量员工。最初的一套措施是由工作组起草的，工作组为其分配的观点提出了六到八项可能的措施。在前2年，平衡计分卡工作组成员负责监督这些措施，即收集数据、准备分析、提出建议和提交平衡计分卡材料供领导小组会议讨论。到了第三年，工作组迫切希望将这一责任的一部分委托给适当的工作人员。为每项措施确定了一个数据提供者和措施所有者，他们负责共同制定数据分析和行动建议。每个措施在图书馆领导团队中也有一个“联络人”，如果会议期间有问题，他们可以与措施及其数据进行沟通。

为了确保成功接受平衡计分卡框架，工作组使用了许多不同的沟通渠道来提高透明度和提高认识。在实施过程中，与各方分享了措施草案，与教务长、院长和大学其他高级管理人员分享了这些措施草案，并征求了他们的反馈意见。一旦开始运作，整个平衡计分卡就可以在图书馆的网站上使用，并且每月都会根据图书馆领导会议上讨论的措施的数据进行更新。所有员工会议每年举行一次，以此提供最新情况、审查措施和寻求新战略举措的投入。

麦克马斯特大学的反应是积极的。在制定平衡计分卡的过程中，收到了许多大学高级管理人员的建议，尤其是机构研究和分析负责人的建议。大学及时作出调整，以回应这一反馈。例如，我们改变了报告学生总入学情况的方式，以符合制度政策。评估主管和大学图书馆馆长经常发现自己将高校高级管理人员引向平衡计分卡，以回答有关图书馆使用趋势和满意度的问题。事实上，这些数据很容易找到，并在我们的网站上公开，这通常是一个积极的意见来源。

工作组试图通过使平衡计分卡的可交付成果以简洁易懂的形式呈现出来，以此确保领导团队会成功采用平衡计分卡。会议材料会提前就准备好，然后在会议之前提交给他们。开发了一个模板来显示测量数据，从而使材料具有可识别的一致性。工作组成员总结了内容，领导讨论并指出了修改之处，制定行动计划，使会议高效有效。

事实证明比预期更困难的是

尽管这一工具实施成功，但并不总是容易或简单的。提出一系列“明智”的措施（具体、可衡量、可操作、可重复、及时）被证明是一项艰巨的任务，工作组必须接受一些措施并不完美，但“足够好”。这是与图书馆教学目标相关的措施的情况，在这种情况下，工作组努力寻找在高度混合的环境中捕捉教学新现实的措施。随着时间的推移，不完善的措施往往得到改进和完善。例如，与沉默/安静的研究座位相关的初始测量值的初始目标是绝对数和任意数。第一年后，工作组发现，设定一个百分比的增长率，即10%，对于这一具体措施来说是一个更有意义的目标。

尽管平衡计分卡框架对战略规划施加了积极的结构，这也带来了一些挑战。框

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