Effects of Training on Employee Performance: A Case Study of Bonjus and Khatib amp;
Alami Companies
Ali Halawi amp; Nada Haydar
Abstract
The aim of this paper is to understand the effects of training on the performance of employees
from two Lebanese companies - Bonjus Company and Khatib amp; Alami Company. Currently,
organizations rely on improved capability, skills, and knowledge of talented employees to
achieve positive performance. Despite employing already experienced employees, human
resource managers still design training and development programs to make employees learn
and acquire skills, ability, and knowledge about their responsibilities. This is done with the
understanding that employees form the backbone of organizations. However, it is still unclear
on how Lebanese companies achieve the level of education and training for their employees.
The study collected primary data from a sample of 303 respondents. The researcher visited a
sample of respondents from their workstations to administer questionnaires. The findings,
however, showed that the two companies from Lebanon design different training programs.
The two companies design training programs that focuses on short-term skills and
development programs for long-term abilities. Some of the programs include organizing
programs outside the workplace, attending workshops, participating in department activities,
and watching others. Consequently, training programs benefited employees as well as the two
companies. Employees cited that they were able to develop inner satisfaction, received
positive evaluation feedback, understood how to achieve a quality output, and developed
career beyond classwork. Nevertheless, management noted that they experienced challenges
of implementing training programs because of fear to spend more resources, communication,
bureaucracy, less support from top-level managers, and failure to have structures. The
implications of the findings for practice were highlighted.
Keywords: Training, employee, development, performance.
Introduction
Across the world, organizations have sought to rely on improved skills, knowledge, and
capability of the talented workforce to create competitive advantage (Shu-Rung amp; ChunChieh, 2017). To develop the desirable skills, knowledge, and capability of employee and position them to perform their responsibilities, managers in charge of human resource
training design different training programs (Lakra, 2016). Such training programs not only
target to improve the familiarity of employees about their responsibilities, but it also helps to
encourage employees to develop more commitment towards their job. Huang amp; Jao (2016)
explained that organizations design training programs to prepare their employees to perform
their jobs correctly and according to the laid down standards. Organizational personnel
design training sessions to ensure that they optimize the potentials of employees. Khan amp;
Baloch (2017) opined that majority of organizations prefer to invest in different programs
that create new skills through long-term planning. This is to enable them adapt to any current
and future uncertainties. Therefore, they ensure that they improve the performance of their
employees through superior levels of commitments and motivation.
It is of great significance to note that employees are the backbone of any organization. No
matter how big or small the organization is, employees are the true determinants of how
successful or how incompetent an organization will turn out to be. Therefore, having an
adequately trained workforce is vital to ensure that the workplace has the right employees
that have been professionally trained and qualified to do their tasks properly. But the problem
here is that the economy is very dynamic in nature, and organizations are expected to give
more output than they had given before. All this demand places strain on the managers and in
turn they are forced to pressurize their employees for better performance and output levels.
However, to have a productive workforce, it is absolutely essential that employees get the
adequate training they require. In return, Organizations are compelled to implement updated
employee training strategies every now and then, with an intention to increase the
productivity of employees.
Background and Literature Review
According to the World Bank, Employee training is a program aimed at helping employees
gain specific skills and knowledge. The acquired knowledge and skills are provided to assist
employees in improving their job performance (World Bank, 2011). Training is developed
through organized programs that ensure employees are given skills that are essential in the
job market. Therefore, before embarking on this kind of training, it is important for any
agency to first understand the needs of employers. Take for example, Lebanon, both
government and private agencies (Khoury et al., 2014) undergo training. This approach helps
in training as many employees as possible to make them qualified for better jobs. There are also other essential reasons why employee-training programs are developed. For instance,
training makes it easier for an organization to retain good talents that helps in the growth of
profits. With great talents, an organization can overcome challenges of operation. In return,
the employers lay down well-developed strategies, and great milestones are reached in
regards to performance. Although employee training should not only be offered to attract
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培训对员工绩效的影响 - 以Bonjus和Khatib以及Alami公司为例
Ali Halawi amp; Nada Haydar
摘要
本文的目的是了解培训对员工绩效的影响,案例来自两家黎巴嫩公司 - Bonjus公司和Khatib＆Alami公司。目前，组织依靠提高有才能的员工的能力，技能和知识实现积极的表现。尽管聘用了经验丰富的员工，但人力资源管理者仍然设计培训和发展计划，以使员工学习并获得有关其职责的技能，能力和知识。这是通过了解员工是否是组织的支柱。但是，目前还不清楚关于黎巴嫩公司如何实现其员工的教育和培训水平。该研究收集了303名受访者的样本中的主要数据。研究员参观了一个从他们的工作站到受访者的样本来管理调查问卷。然而调查结果表明来自黎巴嫩的两家公司设计了不同的培训计划。两家公司设计的培训课程侧重于短期技能和培训长期能力发展计划。一些计划包括组织工作场所以外的课程，参加研讨会，参加部门活动，看着别人如何操作等。因此，公司培训计划使员工和企业都受益。员工表示他们能够培养内心的满足感并积极评价反馈，了解如何实现质量输出，并制定超越课堂作业的职业任务。尽管如此，管理层指出他们遇到了挑战，实施培训计划的原因是担心投入更多的资源、沟通、官僚主义、缺乏来自高层管理者的支持，以及缺乏组织架构。本文强调了研究结果对实践的影响。
关键词 培训，员工，发展，绩效
介绍
在世界各地，组织都力求依靠提高人才的技能，知识和能力来创造竞争优势（Shu-Rung＆Chun？Chieh，2017）。为了培养员工所需的技能，知识和能力，并使他们履行职责，负责人力资源培训的管理人员设计不同的培训计划（Lakra，2016）。此类培训计划不仅旨在提高员工对其职责的熟悉程度，还有助于鼓励员工对其工作做出更多承诺。 Huang＆Jao（2016）解释说，组织设计培训计划，以准备员工按照规定的标准正确地完成工作。组织人员设计培训课程，以确保他们优化员工的潜力。汗＆俾路支（2017年）认为，大多数组织更愿意投资于通过长期规划创造新技能的不同计划。这是为了使他们能够适应任何当前和未来的不确定性。因此，他们确保他们改善他们的表现员工通过卓越的承诺和动力。值得注意的是，员工是任何组织的支柱。无论组织有多大或多小，员工都是组织成功或无能力的真正决定因素。因此，拥有一支训练有素的劳动力对于确保工作场所拥有经过专业培训并有资格正确完成任务的合适员工至关重要。但问题在于经济本质上是非常动态的，组织应该给予支持比以前更多的输出。所有这些要求都给经理人带来了压力他们被迫向员工施加压力，以提高绩效和产出水平。但是，要拥有一支高效的员工队伍，员工必须获得这样的员工他们需要适当的培训。作为回报，组织不得不时不时地实施更新的员工培训策略，并打算增加员工的生产力。
背景与文献综述
根据世界银行的说法，员工培训是一项旨在帮助员工获得特定技能和知识的计划。获得的知识和技能可以提供帮助员工提高工作绩效（世界银行，2011年）。培训是通过有组织的计划制定的，确保员工获得在就业市场中必不可少的技能。因此，在开始这种培训之前，任何机构都必须首先了解雇主的需求。举例来说，黎巴嫩，政府和私人机构（Khoury等，2014）都接受了培训。这种方法有助于培训尽可能多的员工，使他们有资格获得更好的工作。员工培训计划的制定还有其他重要原因。例如，培训使组织更容易留住有助于增长利润的优秀人才。凭借出色的人才，组织可以克服运营挑战。作为回报，雇主制定了完善的战略，并在绩效方面取得了很大的里程碑。虽然员工培训不仅应该用于吸引更好的工作，还应该支持实现组织战略路径。
根据Jaoude（2015）的说法，提供高水平培训的组织已经能够与竞争对手相比，实现三倍的利润增长。但是，拥有如此高影响力的计划和员工并不简单;它需要混合对齐和计划。这涉及以符合组织最高目标的方式开发和设计培训。此外，员工培训应急于就业市场的差距。这是通过识别员工所掌握的技能和工作所需的理想技能来完成的。通过这种方法，可以基于动机，技能掌握和向员工提供批判性思维技能，有效地提供培训。最后，应根据实践和课堂教训进行培训，以便在劳动力中产生有效和可持续的技能（Urdinola，2013）。
员工培训计划
在全球范围内，组织一直在招聘员工参加培训计划，以提高他们的技能，知识和能力。他们中的大多数都通过培训来促进培训开发能够满足员工需求的计划。然而，Khan等人。 （2011）指出，一些公司为其员工提供参加另一家公司建立的培训计划的机会。因此，先前的研究表明，如果实施得当，内部计划比外部计划更有效。差异源于这样一个事实，即内部计划的设计使其能够满足预先确定的培训需求（Jehanzeb＆Beshir，2013）。外部计划是为来自不同组织的不同人群而设计的，因此也是如此效果相对较差（Khan et al，2011）。 Aguinis＆Kraiger（2009）发现外部程序并不总是无效。在某些情况下，它们比内部培训计划更好，因为它们传授了组织可能没有信息的新的和基本的知识/技能。因此，在设计培训计划时，公司专注于为员工提供服务发展一般和特定技能的机会。这些计划旨在提供销售，技术，沟通，组织发展，管理发展，职业发展和监督发展培训等。如Valle等人。 （2009）解释说，培训不仅提供给下级员工，也提供给经理和主管。某些形式的培训，如销售培训，是适合员工。相反，同样向管理人员提供管理培训，以提高他们的角色所需的技能。此外，还向主管提供监督培训。此外，还可以提供沟通和职业发展培训员工，经理和主管。 Gerpott等人。 （2017）解释说可以向将要推广的较低级别的员工提供管理和主管培训。在实施培训计划的同时，还要考虑到需要的技能和知识发展方法。 Huang＆Jao（2011）指出，有两种关键的训练方法，即;行为和认知训练。因此，公司选择应该在培训计划中实施的最合适的方法。但是，Elnaga＆Imran（2013）解释说，这两种方法可以同时应用于同一个程序。认知方法涉及为员工或管理者提供理论培训。理论信息通过口头或非口头交流或两者提供给受训者。 Quartey（2012）阐明提供认知培训的公司专注于提高学员的知识和技能，以及通过激发学习来影响他们的态度。
认知方法的示例是讲座，程序指导，基于计算机的培训，讨论以及智能教程系统的使用。另一方面，行为方法涉及使用使用方法来提供培训。这些实用
方法有助于改变受训者的行为。因此，Khan＆Baloch（2017）给出了行为方法适合技能发展的解释。行为方法的例子是篮子技术，设备刺激器，案例研究，商业游戏，行为建模和游戏以及模拟中的角色扮演。Khan＆Baloch（2017）进一步描述了在认知方法下分类的一些方法，例如基于计算机的培训，除了获取知识之外，还具有促进技能发展的趋势。同样，在行为方法下分类的一些方法，如案例研究，提供知识和技能。Huang＆Jao（2016）确定了两种融入管理和员工培训的策略，即：非职业培训和在职培训。离职培训需要在远离现场的环境中为员工或管理人员提供培训，在那里获得所获得的技能和知识（Huang＆Jao，2016; Yasinamp;Gomes，2010）。该战略要求受训人员履行工作职责专心训练。相反，在实习生处理工作职责时，在工作场所进行在职培训。在这种培训中，经验丰富的员工或经理可以担任讲师。或者，组织可以聘请专业人士指导员提供培训。 Huang＆Jao（2016）也表示，在远离工作场所的背景下进行正式培训可用于支持职业培训。因此，这两种策略可以一起应用。之前的研究表明，近年来，大多数组织都表现出对职业培训的偏好（Khan et al，2011）。与工作培训相关的限制促进了这种变化，例如缺乏小组讨论的机会，缺乏适当的培训设施，以及存在敌对的内部培训环境。更重要的是，培训技术取决于所采用的培训策略。在职培训技术包括指导，辅导，示范，工作轮换和团队建设练习（Matsuo，2014）。离职培训技巧的例子是头脑风暴，讨论，案例研究，行为建模，会议和讲座。但是，某些技术（如演示）可以应用于工作设置和远离工作。应该在仔细考虑不同因素的情况下设计培训计划影响培训方法的选择。通过这样做，实现预期目标的机会大大增加。合适方法的选择可以通过人为因素确定，例如培训师的存在或可用性（Erixon＆Wahlstrouml;m，2016）。其他影响因素包括学科领域（Quartey，2012），培训目标（Aguinis＆Kraiger，2009），时间和材料可用性（Khan等，2011）和学习原则（Khoury等，2014）。 Erixon＆Wahlstrouml;m（2016）描述了培训计划实施的四个阶段，即：培训需求评估，培训计划的制定设计，实施和评估。本文着重于黎巴嫩公司，以了解培训的影响员工业绩。因此，除了这个更广泛的目标，关注的重点领域。
包括;
1.了解黎巴嫩公司使用的培训课程类型。
2.了解黎巴嫩公司正确培训计划的好处。
3.探讨实施黎巴嫩公司使用的适当培训计划所面临的挑战。
本研究将探讨管理者如何投资于人力资本，获得竞争优势并保持其在市场中的地位。两家黎巴嫩公司，Bonjus公司和Khatib＆Alami公司将用作案例研究。雇员培训是黎巴嫩市场广泛实施的一项新战略。但是，关于该主题的研究不足。因此，本研究的主要目的是找出适当的员工培训计划的挑战和好处。
对于希望改进培训计划和提高生产力的黎巴嫩公司而言，这项研究将是一个很好的资源。该研究还将深入了解不同的培训方法及其对组织可能有所帮助的结果
组织经理为他们的组织看到最合适的培训计划。显然，这肯定会提高组织的生产力，最终提高利润。
研究假设
H1：黎巴嫩公司设计不同的培训计划来培养员工
H2：培训计划对工作场所员工的绩效产生积极影响
H3：人力资源经理面临的不同挑战影响了公司培训计划的实施
限制
尽管研究成功完成，但在收集数据时遇到了一些限制。 遇到的第一个限制是受访者参加面试的时间不足。 第二个限制是语言障碍，因为下属级别的大多数员工都不能了解访谈中使用的一些英语术语，尤其是与人力资源管理相关的术语。 第三个限制是在黎巴嫩公司接受员工培训的二手资源不足。 然而，第四个限制是财务。该研究人员花了很多钱去不同的公司收集信息。 因为员工忙碌的时间表，很难同时采访很多受访者。
方法与设计
该研究试图从两组收集数据。第一组由负责人力资源的管理人员和直接或间接参加培训的人员组成，发展和绩效评估。第二组由在不同部门工作的下级员工组成。但是，这种安排的性质可以分别应用雪球和简单的采样技术。本文采用问卷调查工具收集黎巴嫩Bonjus公司和Khatib＆Alami公司员工的主要数据。采样方法使得更容易访问所有目标受访者。尽管由于大多数受访者忙于在他们的工作站上参与他们的日常操作，但我们选择使用下车/提取技术来收集主要数据。其他
学者们成功地使用了这种技术（Steele等，2007）。例如，根据Jackson-Smith等人先前的研究。 （2016年），该技术涉及向受访者和工作人员的工作站提供自填式问卷他们办公室的门阶。调查方法的主要方面需要与受访者进行面对面的交流。在第一次沟通中，我们首先介绍了自己并解释了我们研究的目标如调查问卷的引言部分所示。然后，我们将问题留给受访者，并承诺我们会在两周后回来接他们。但是，还有其他一些案例，我们无法在办公室或工作站找到受访者。在这种情况下，我们选择将调查问卷放在门下，附上一张纸条，承诺我们会选择调查问卷。我们考虑了两周的宽限期，牢记大部分时间受访者在短时间内没有时间回答问卷。其次，我们也希望获得高回应率。此外，由于快速跟进，收集过程取得了成功。我们确保我们打了一些电话呼叫或发送短文本消息（SMS）。虽然我们可以使用其他技术来收集数据，但是下拉/拾取技术提供了一些优势。首先，我们设法进行面对面的接触并发起口头表达与受访者的样本沟通。该方法是适用于受访者在其工作站和办公室的情况。例如，我们设法向他们解释了我们研究的目标以及我们选择其中一些研究的原因。此外，我们有机会在阅读时与个别受访者进行沟通介绍和我的求职信，我们已经用来获得公司高层管理人员的认可。
此外，我们决定使用雪球采样技术，因为我们发现很难确定在人力和资源部门工作的特定管理人员。最重要的是，我们想要指出那些直接或间接参与两个案例研究公司的培训和发展计划的人。在跟随Saunders等人提供的指南。 （2009年），我们利用四个阶段来认可管理者参与这项研究。第一步涉及与一个或两个接触
来自人口的管理者。第二步要求他们提供帮助，以确定在同一部门工作的其他受访者。同样，第三步要求新受访者支持识别其他新受访者。我们只在我们无法识别其他案例时停止，并且样本足够大以便管理。
数据分析和调查结果
数据分析是通过从编码到结果的过程进行的。根据Mayer（2015），数据分析从数据清理，编码，输入和分析开始。
进行数据清理是为了删除受访者未能填写或无法阅读和理解的所有缺失变量。另一方面，进行编码以将二进制数分配给所有特定变量/项。二进制数用作标签（Graue，2015）。
基于目标的性质，本文应用IBM SPSS v.20来分析主要数据。例如，问卷的第2部分要求受访者通过勾选他们使用的培训策略类型来选择多个响应选择。分析涉及定义变量集以提出多个响应机。因此，描述性的统计数据用于找出三个值（标准差，最小值和最大值）的均值和离差水平。第二个分析涉及双变量相关，以了解培训与绩效水平之间的关系。
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