Designing effective employee training programmes
Aaron W. Hughey and Kenneth J. Mussnug
Aaron W. Hughey is Associate Professor in the Depart- ment of Educational Leadership at Western Kentucky University, Bowling Green, USA.
Kenneth J. Mussnug is a Faculty Member in the Depart- ment of Industrial Technology at Western Kentucky University, Bowling Green, USA.
To cite this document:：Aaron W. Hughey, Kenneth J. Mussnug, (1997) 'Designing effective employee training programmes', Training for Quality, Vol. 5 Issue: 2, pp.52-57
Abstract：Describes the elements of a successful employee training programme. Explains the distinction between training and education, along with a discussion of why “soft skills” training initiatives are less effective than skills-based approaches. Discusses the critical role of the training manager in implementing a training programme, as well as important considerations when developing a strategic training plan. Finally, describes several key factors which determine how employee training programmes can best support company profitability.
Keywords: education; employees; managers; planning; skills; training
With the knowledge economy era, the face of fierce competition and rapid development of science and technology, creating high-quality employees has become the inevitable choice to adapt to the times. Gary, the founder of human capital theory. Becker balanced with the traditional microscopic method for analyzing equilibrium model of human capital investment, he thought to increase the stock of human capital more proactive approach is to-the-job training. Property rights theory based on human capital, human capital characteristics of their owners can not be separated, resulting in job training process, the company invested in physical capital investment costs can not be as straightforward as the back or free assignment. It is precisely because such features can not be separated, the current number of SMEs in China is often a dilemma-job training, leading to the importance of human capital investment and a serious lack of investment. SMEs in China caused by the low level of staff in-service training for many reasons, including their own problems, including the training methodology, in order to find solutions to the enterprise employees must conduct in-depth analysis of job training. Therefore, this article attempts to above-the-job training of human capital characteristics and risk aversion and other issues specific analysis, to explore leading-job training of SME employees at risk reasons, and thus targeted measures to mobilize investment in human capital initiative, This is the sustainable development of SMEs in China is very important.
First, job training and the status of SMEs in China
Job training is simply the practice of employees in the work practice of the activities of education, investment in human capital is a way. In-service training aimed at increasing knowledge and skills of workers to improve their productivity and income, and in the process, both enterprises and workers to pay the costs, including financial, material and energy, time, etc., both enterprises and employees can derive long-term benefits, so this is an investment activity, an investment in people, namely, human capital investment. Most companies from the point of view the purpose of job training, job training can be divided into general and specific job training. General training mainly for the training of general human capital. General human capital not only for the current enterprise value, and the other companies on the market have the same value, such as writing skills, computer skills, reading skills, communicationskills,etc.,for any job, any job or are not lack of human capital from one industry to another business does not depreciate. Special training is the training of the dedicated human capital. Specific human capital refers only to the current enterprise value of human capital, once the employee leaves the current company, then no value of human capital, such as the specific procedures, specific job skills, it can only be in one enterprise create value, once they left the business to powerless. Compared to Western countries, Chinas enterprises in-service training of the late start of the study, theoretical system is also not perfect, so the existence of enterprise-job training is often a variety of problems, the situation is not optimistic. Especially China SMEs, due to existence of their own problems and external constraints, the lack of a comprehensive training system, its training effectiveness is not satisfactory, it increases the risk of investment into human capital and the importance of the dilemma. Job training of SMEs in China there are many problems. For example, the lack of systematic training management system, including training needs analysis, institution building and systems, evaluation feedback. It is precisely because of the lack of a sound system, causing increased risk of training, training effectiveness reduced, resulting in corporate leadership, 'On the training of pale', and thus greatly reduce thein-service training business concerns, do not want to increase investment in job training.
Second, the existence of the risk of job training for SMEs
In-service training as a human capital investment companies, natural and human capital are inextricably linked, so a series of characteristics of human capital will inevitably bring about the in-service training to various risks. These characteristics are in-service training to bring a variety of risks, mainly in the following areas.
1, leaving the risk
Job training, whether general or specific job training, are facing a great risk that staff turnover. As the indivisibility of human capital people, once the employee leaves the company, its in-service training of human capital investment to vanish, resulting in
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设计有效的员工培训方案
艾伦·伊是美国西肯塔基大学鲍林分校教育领导学系副教授。
美国西肯塔基大学鲍林格林分校工业技术系研究员。
引用：休伊, 肯尼斯bull;马斯索格，(1997年)“设计有效的雇员培训方案”，质量培训，第一卷。第5期：第2期，第52-57页，
摘 要
描述成功员工培训方案的元素。解释了培训和教育之间的区别，并讨论了为什么“软技能”培训计划不如基于技能的方法有效。讨论培训经理在执行培训方案中的关键作用，以及在制定战略培训计划时的重要考虑。最后，描述了几个关键因素，这些因素决定了员工培训方案如何才能最好地支持公司的盈利能力。
关键词：教育；员工；管理人员；规划；技能；培训
伴随着知识经济时代的到来,面对激烈的竞争和科学技术的迅猛发展,造就高素质员工已成为企业适应时代发展的必然选择。人力资本理论的奠基人加里.贝克尔用传统的微观均衡分析方法建立了人力资本投资均衡模型,他认为能够增加人力资本存量的比较主动的方法就是在职培训。基于人力资本产权理论,人力资本与其所有者不可分离的特性,造成了在职培训过程中,企业所投入的成本无法像物质资本投资那样直接收回或者自由让渡。正是因为这种不可分离特性,目前中国许多中小企业在职培训往往陷入两难困境,导致其对人力资本投资的重要性和投资上出现严重不足。造成我国中小企业员工在职培训水平低下的原因是多方面的,包括企业自身问题,也包括培训方法的问题,要想找到解决之道,就必须对企业员工的在职培训行为进行深入分析。因此,本文试图对上述在职培训的人力资本特性和风险规避等问题进行具体分析,探寻导致我国中小企业员工在职培训存在风险的原因,进而有针对性地采取措施,调动企业人力资本投资的积极性,这对于我国中小企业的可持续发展是十分重要的。
一、我国中小企业在职培训及其现状
在职培训简单来说就是员工在工作实践中接受教育实践的活动,是企业人力资本投资的一种方式。在职培训的目的在于提高劳动者的知识技能,从而提高其劳动生产率和收入,而在这过程中,企业和劳动者双方都付出了成本,包括财力、物力和精力、时间等,企业和员工双方都能从中获得长久的收益,因此,这是一种投资活动,一种对人的投资,即人力资本投资。从大多数企业在职培训的目的来看,可以分为一般在职培训和特殊在职培训。一般培训主要是对通用人力资本的培训。通用人力资本不仅对当前企业有价值,而且对市场中的其它企业均有同样的价值,比如写作能力,计算机能力,阅读能力,沟通能力等,对于任何一个岗位,任何一个职位都是不可或缺的人力资本,其从一个行业转到另一个企业时不贬值。特殊培训则是对专用人力资本的培训。专用人力资本是指只对当前企业有价值的人力资本,一旦员工离开当前企业,则人力资本就毫无价值,比如特定的工作程序,特定的工作技能等,它只能在某个企业中能创造价值,一旦离开该企业就英雄无用武之地。相对于西方国家,我国企业进行在职培训的研究起步的较晚,理论体系也还不完善,因此我国企业在职培训往往存在各种各样的问题,其现状不容乐观。尤其是我国的中小企业,由于自身存在的种种问题以及外部条件的限制,缺乏完善的培训体系,其培训效益不尽如人意,使其陷入投资风险的增加与人力资本的重要性的两难境地。我国中小企业在职培训存在的问题还有很多。比方说缺乏系统的培训管理体系,包括培训需求分析、机构建设和制度、评估反馈等。而正是因为缺乏完善的体系,引起培训的风险增加,培训成效的降低,导致企业领导层“谈培训色变”,因而企业大大降低了在职培训的关注,不愿增加对在职培训的投入。
二、我国中小企业在职培训存在的风险
在职培训作为企业一种人力资本投资活动,自然与人力资本是密不可分的,因此人力资本的一系列特性也就无可避免的带来了在职培训的各种风险。这些特性为在职培训带来了各种风险,主要有以下几个方面。
1、离职风险
无论是一般在职培训,还是特殊在职培训,都面临着极大的风险,那就是人员流失。由于人与人力资本的不可分割性,一旦员工离开企业,其在职培训的人力资本投入就化为乌有,造成企业的巨大损失。人员流失风险不仅包括年轻员工的辞职,还包括在职员工因年龄、身体健康状况、个人情感等各方面因素而退休或离职。在员工一生的职业生涯中,总有几次跳槽的经历,这往往与员工自身的情况和企业工作环境紧密相关,因此,企业在进行在职培训时,不仅要注意对培训对象的选择,还要注意员工的职业生涯规划。
2、贬值风险
人力资本与物力资本一样,遭受贬值的风险。企业在职培训的主要内容是丰富员工的知识,提升员工的技能,这种知识和技能同样会出现贬值,这种贬值可以分为有形的贬值和无形的贬值。其中,有形贬值主要是指由于生疏、遗忘等引起的知识和技能的减少,从而影响当期的人力资本投资收益和未来的人力资本投资。无形贬值是指由于科技的飞速发展使得原有的知识和技能变得相对落后。科技的快速发展、市场的动态变化、产品生命周期的急剧缩短都加速了企业在职培训人力资本的无形贬值。电子产品更新换代急速加剧,人们的思想也快速发生改变。在这种背景下,若企业在职培训的内容不能紧密地结合企业的实际需要并及时更新,就将面临无形贬值的风险。
3、道德风险
在特殊培训过程中,其培训成果是依靠企业的投入和员工的努力这双重的条件来完成的,这样就容易出现双边道德问题,即员工的偷懒与企业的隐藏这双边的道德。当员工的努力程度是隐藏行动,而特殊培训的产出成果是企业的私有信息时,员工有可能采取“偷懒”的策略,因为员工无法分享培训成果。另一方面,企业则可能故意低估人力资本投资的产出,或者延迟培训成果投入生产,从而减少人力资本投入,从而导致双边的道德风险问题。即使在一般培训当中,也存在道德风险,这种风险通常源于失业与竞争的可能性。在“学徒制培训”或“干中学”的培训中,企业的老员工为了避免竞争压力与失业压力,会可以减少对新员工的培训,以此来减少竞争对手。
三、中小企业在职培训风险的形成因素分析
造成企业在职培训风险的的因素是多方面的,本文主要从人力资本特性的角度来分析。所谓人力资本的特性,主要包括与人的不可分离性,人力资本的流动性以及人力资本投资报酬的间接性等。
1、人力资本不可分离性的影响
首先,人力资本的产权天然属于个人,它与其所有者具有不可分离性。因此,在企业培训中,虽然企业作为在职培训的投资主体,但通过培训投资形成的人力资本所有权将属于被培训的员工,而不是企业。这种投资主体和所有者主体的分离使得人力资本产权关系复杂化。并且我们说企业培训形成的人力资本增量不仅与企业培训有关,而且与原有的人力资本存量有关。其次是企业培训投资主体的模糊性。企业在进行在职培训投资的同时,接受培训的员工也要付出体力、精力、时间甚至金钱,或者放弃某些收入或者机会,从而形成在职培训投资的双重主体,企业往往表现为显性的投资主体,而员工则是隐性的投资主体。
2、人力资本流动性的影响
人力资本是有着自己意志的流动的资本。这是因为人力资本的载体是企业员工,而员工是有着自己意识和行为的人。由于员工具有经济人的属性,即每个从事经济活动和进行经济决策的个人都以效用最大化为目的。一旦达不到这一目的,就会出现利益最大化选择行为,向能够为其提供符合价值增值工作的其他企业,从而使企业人力资本投资无法收回。比如薪酬方面、年龄方面、工作环境方面或者是婚姻关系等等。
3、人力资本投资报酬间接性的影响
员工培训投资的直接结果是人力资本存量的增加,它必须通过与物质资本存量的有机结合,才能转化为企业现实的生产力,从而产生预期收益。因此,员工培训投资并不直接作用于生产过程,也不直接生产物质财富,投资收益也不能通过物质生产过程直接反映出来,从而培训后的受训人员每年的预期收益的数值没有办法得到直接保证。尽管目前对人力资本的研究已经进入到理论建设与量化分析的阶段,但是至今尚未取得突破性的进展,难以找到令人信服的精确计算投资收益的方法。投资收益的间接性与投资主体多元性的并存,使建立明晰的人力资本产权结构成为困难,有可能加剧收益分配中的矛盾,从而增加投资风险。
如今，员工培训比十年前更加普遍。今天，几乎所有的公司都为员工提供某种类型的培训。对一些公司来说，培训是一个非常正式的过程。整个部门致力于开展初步和持续的雇员培训方案。其他公司聘请外部顾问进行员工培训。提供这种培训的动机因组织而异。少数公司真正致力于提高员工的技能和能力。其他公司进行培训主要是为了满足所需的工作安全规定。可悲的是，许多公司只是为了外表而进行培训。
无论对这一过程的原因或承诺程度如何，近年来对雇员培训的需求都有了大幅度的增加。这一增长直接与整个社会，特别是商业和工业使用技术的迅速扩大有关。它还被重新强调质量和顾客满意度，以及由这些重点驱动的非传统管理理念所推动。此外，公司开始认识到，学习真正是一项终生的努力，员工培训等发展活动对工作满意度、生产力以及最终的总体盈利能力都有着深刻的积极影响。事实是，如果认真制定和适当实施培训，就会对底线产生理想的影响。
所有员工培训的根本目的是提高效率。其他结果确实是辅助性和/或偶然性的。虽然诸如促进雇员的个人和/或职业发展等目标值得赞扬，但它们并不是大多数培训努力的主要动力。公司的存在是为了赚钱。优化盈利能力的愿望推动了大多数管理决策。管理层一贯认为，员工培训只是提高投资总收益的一种额外途径。然而，这种观点并没有贬低员工培训方案的重要性，而是内在地为培训经理提供了成功所必需的可信度。
培训与教育
过去一个世纪的大部分时间里，通过参与学习的巨大力量已得到承认和接受。但是，在员工培训方面，尤其是在有限的财政资源的情况下，许多公司似乎倾向于一种对成本更敏感、但效果要差得多的方法。他们转向教育而不是培训。
员工培训与教育之间存在显著差异-尤其是在成人学习范式的背景下。教育通常在课堂上进行，并通过使用正规方法，如讲座和直接讨论，进行知识转让。参加者学习新的和相关的信息，但旨在提高盈利能力或质量的新技能和能力的获得通常不是预期的结果；也就是说，他们实际做新事情的能力往往不被利用。换句话说，了解一项技能并不等于熟练。
当成年人被允许谈论这个话题时，他们会更有效率地学习，把它与他们自己的经验联系起来，并发现这些技能对他们自己是有用的。但这种学习方式也很费时。许多公司经常为了短期的方便和经济而牺牲长期收益。更多的信息可以使用讲座的形式提供，许多培训课程都是基于讲座的，仅仅是因为所涉及的时间。然而，大多数员工在与他们“交谈”时却学得不太好。他们需要更积极地参与学习经验。
另一方面，培训通常需要个人参与、承诺和经验上的收获。训练包括边做边学。能力比知识更能构成真正的力量。真正的培训是指在能力水平明显提高之前，可以衡量定义的技能得到了提高。培训的目的是为员工提供执行特定任务的熟练能力。培训的结果应该是有形的，因为它们应该补充和支持公司的财务稳定。好好想想。如果你需要做手术，你想要的是一位接受过医学理论教育的医生，还是一位受过外科技术训练的医生？
最近，一些培训“大师”对这里讨论的培训模式提出了异议，认为教人思考比教授特定技能更重要。这位见多识广的培训经理对这种批评的反应相当优雅。思考和其他技能一样，也是一种技能。不言而喻的是，在未来，员工需要更好的决策和解决问题的技能，才能生存下去并保持就业能力。但是，他们对高度具体的技能和能力的需求只会随着时间的推移而增加。要使某人发挥作用，他们必须能够做些什么。
最后一个关于通过实践学习的笔记。许多培训方案的重点是改变雇员的行为方向，认为这对公司和个人都有利。这甚至可能是整个培训方案的主要目的。然而，除非这些类型的培训企业侧重于特定的技能和能力，否则它们的胜算是巨大的。朝着积极的方向改变行为的愿望本身就是一个令人钦佩的目标。但要使行为改变永久化，就必须与获得新的能力挂钩。当员工学习新技能时，他们的行为不可避免地会发生变化。行为改变最好作为其他形式的培训的副产品来实现。
最基本的问题始终是一样的：当雇员完成培训课程时，他们能做些什么？
“软技能”培训
正如以前所提到的，多年来，员工培训的“边做越学”的好处已经被人们所认识.尽管如此，许多公司仍然把重点放在所谓的“感觉良好”的培训项目上，而不是那些针对特定的、可利用的能力的培训项目。这类方案通常涉及软技能培训，即倾听、沟通、团队合作、领导等技能。虽然这些专题普遍受到欢迎，但似乎有证据表明，它们在实际收益方面效果最差。大多数软技能培训从未付诸实际-即，这类培训课程所涵盖的信息几乎从未在具体的在职情况下得到利用。
例如，今天许多公司正在进行“团队”培训，而没有首先确定培训的预期结果，也没有确定培训方案结束时团队应如何运作。团队训练，特别是早期阶段的团队训练，通常涉及到各种小组决策练习，这些练习集中在一些假设的情况上，比如在荒野或沙漠中失去资源。与会者必须集体决定如何确定优先次序和集体行动。这个想法是，员工将能够看到他们如何处理假设的问题和他们应该如何处理类似的工作环境之间的联系。但是，将课堂经验转化为员工实际融入工作表现的具体技能是极具挑战性的。虽然这种结构化的经验可能在雇员培训方案中占有一席之地，但绝不能让它们成为主要的重点。他们有时有一个很好的消遣或减压的目的，但他们根本不是在一个与技术培训，以加强“如何”的员工。
正如前面的场景所示，涉及软技能(如多样性和质量)的培训课程通常很有娱乐性，但很少涉及帮助员工将意识转化为行动的实际经验。角色扮演、游戏和模拟有助于在一个更明显的环境中展示这些想法，但它们很少能促使人们获得有用的技能。参加这种培训的人很少能真正“感觉”到如何在现实的背景下实施所提出的内容。因此，这类培训通常不过是浪费每个人的时间和金钱而已。
重要的是要记住，培训应该只涉及有形的、动手的技能和可观察的
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