The influence of various human resource management strategies on the performance management of subsidiary managers
Jane Frances Maley
Abstract
Purpose – This study aims to examine the impact of various human resource management strategies on the performance management of the managers of international subsidiaries, who have been termed inpatriate managers.
Design/methodology/approach – A qualitative methodology was used to explore the influence of various strategies on the inpatriate managerrsquo;s performance management, in a sector of the Australian healthcare industry.
Findings – Evidence emerged from the study that the type of human resource strategy used by a multinational corporation may have a significant impact on the purpose and acceptability of the entire performance management process.
Research limitations/implications–This study is not without limitations. The sample size is not large enough for generalizations and the research was restricted to the healthcare industry in Australia.
Practical implications – A constructive six-step solution is provided, for improving the international performance management process.
Originality/value – The findings in this study are important for two reasons. First, the study has identified a central, yet neglected employee in the international business research arena, the inpatriate manager. Past research has focused heavily on expatriate staffing but rarely considers the inpatriate manager. Second, the study contributes to a fuller understanding of the impact of strategy on performance management, which has been identified as a vital process for organizational competitiveness. Therefore, this study represents a valuable step in the development of international business research.
Keywords Health services, Performance management, Human resource strategies, Australia
Strategic international HRM
The concept of strategic HRM probably owes its origins to Tichy et al. (1982). A decade later, it became evident to scholars that the strategic HRM should be considered in the context of globalization. As a result, strategic international HRM has emerged as a critical management issue (Festing,1997). Accordingly, several theoretical perspectives have been applied to two key areas of strategic international HRM. The first set of theories helps to explain the overall impact of international strategic HRM on the organization. The second rationalize the different types of strategies and their influence on the MNC.
Over the last 20 years, a number of hypothetical theories have been extended to explain the overall impact of strategic international HRM on the organization. These include: the resource-based view of the firm; the behavioral perspective; cybernetic systems; agency theory and transaction cost theory. The researcher considers that the transaction cost-based theory best explains the effect of the firmrsquo;s HRM strategy on the inpatriate managerrsquo;s performance management process.
Transactional cost theory
The transactional cost theory (Williamson, 1992) seeks to identify the environmental factors that, together with a set of related human factors explain how companies can organize transactions and reduce costs. The possibility of this theory being applied as a framework for linking corporate strategy to HRM has been outlined by Wright and McMahon (1992) and Festing (1997). The theory generally supports that the employee will exchange her/his working performance (for example, special abilities, skills and knowledge) for remuneration and career prospects ( Jones and Wright, 1992). If an MNC needs efficiency, the HRM strategy should match the requirements of the nature of the work. The criterion of efficiency is conceptualized by the sum of production and transaction costs. Examples of production costs would be the wage of an inpatriate manager, and while the transaction costs would be the costs associated with her/his performance management. According to this line of reasoning, the MNCrsquo;s decision to implement strategic international HRM may have a significant influence on the nature of work to be carried out by the inpatriate manager. Furthermore, the production and transaction costs may have a significant impact on the performance management of the inpatriate manager.
Characteristics of performance management
A number of researchers have recently focused on the international aspects of the performance management process (Shen, 2005; Sully De Luque and Sommer, 2007; Taormina and Gao, 2009). Evidence from these studies suggests that problems that have been identified at the national level are exaggerated when a firm globalizes its operations. It is therefore not surprising that MNCs frequently measure some attributes and behaviors of international employees that are inappropriate and that international employees are despondent about their performance management (Taormina and Gao, 2009; Fenwick, 2004).
Criteria
At the national level, the criteria for the performance management process have received a great deal of attention from researchers and have been broadly divided into behavior sand results. Behavioral criteria have been argued to give more control to the employee and allow for direct feedback (Harvey, 1997; Milliman et al., 2000). The behavioral criterion of “acceptability” of the performance management process is a fairly recent addition to the field and research literature on acceptability from the perspective of the employee is increasing. For example, a recent study conducted in China (Taormina and Gao, 2009) found performance management acceptability to be paramount and that it related to the way the performance management process was executed. In the same way, ratee acceptability in an international context has been found to increase when the ratee has regular communication with the rater (Milliman et al., 2002), when they perceive the perfo
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不同人力资源管理策略对子公司经营者绩效管理的影响
Jane Frances Maley
摘要
目的-本研究旨在探讨各种人力资源管理战略对国际子公司管理者绩效管理的影响,后者被称为inpatriate管理者。
设计-一种定性的方法被用来探讨各种策略对inpatriate经理的绩效管理的影响,在澳大利亚医疗行业的一个部门。
研究结果-证据表明,跨国公司使用的人力资源战略类型可能对整个绩效管理过程的目的和可接受性产生重大影响。
研究局限性-研究的局限性在于样本的规模不够大和不够广泛,仅限于澳洲的医疗保健行业。
实践应用-为改进国际业绩管理进程提供了切实可行的六步解决办法。
原创性/价值-这项研究结果的重要发现在两个方面。首先,这项研究发现了inpatriate经理，他是在国际商业研究领域的一个处于中心位置但被忽视的员工。过去的研究主要集中在外籍人员,但很少关注inpatriate经理。第二,这项研究有助于更充分地了解战略对绩效管理的影响,这已被认定为组织竞争力的重要进程。因此,本研究是国际商务研究发展的一个重要步骤。
关键词：卫生服务, 绩效管理, 人力资源战略, 澳大利亚
战略性国际人力资源管理
战略人力资源管理的概念大概源于它的起源Tichy et al(1982)。十年后, 学者们认为战略人力资源管理应该在全球化的背景下加以考虑。因此,战略性的国际人力资源管理已经成为一个关键的经营问题 (Festing, 1997)。据此, 对战略国际人力资源管理的两个关键领域进行了若干理论透视。第一套理论有助于解释国际战略人力资源管理对组织的整体影响。第二种方法是对不同类型的战略及其对跨国公司的影响进行合理化。
在过去的20年里,一些假想的理论已经扩展,以解释战略国际人力资源管理对本组织的总体影响。其中包括:公司的资源基础观点;行为视角;控制论系统;代理理论与交易成本理论。研究人员认为, 交易成本理论最能解释公司人力资源管理策略对inpatriate经理绩效经营过程的影响。
事务性成本理论
交易成本理论(威廉姆森,1992)试图找出环境因素,连同一系列相关的人为因素解释了公司如何组织交易和降低成本。赖特和麦克马洪(1992)和菲斯特（1997) 概述了这一理论作为企业战略与HRM联系的框架的可能性。该理论通常支持员工将其工作绩效(例如,特殊能力、技能和知识)交换为薪酬和职业前景 (琼斯和赖特,1992)。如果一个跨国公司需要效率,人力资源管理战略应该符合工作性质的要求。效率标准是由生产和交易成本的总和概念化的。生产成本的例子是inpatriate经理的工资,而交易成本则是与她/他的绩效管理相关的成本。根据这一思路,跨国公司实施战略性国际人力资源管理的决定,可能对inpatriate经理进行的工作性质产生重大影响。此外,生产和交易成本可能对inpatriate 经理的绩效管理产生重大影响。
绩效管理的特点
最近的一些研究人员专注于绩效管理过程的国际方面(Shen,2005;Sully De Luque and Sommer,2007;Taormina and Gao,2009)。来自这些研究的证据表明，当一家公司全球化其业务时,在国家一级确定的问题被夸大了。因此,毫不奇怪的是,跨国公司经常衡量国际雇员的一些特性和不当行为,国际雇员对其业绩管理感到沮丧(Taormina and Gao,2009;Fenwick,2004)。
标准
在国家一级,绩效管理程序的标准受到了研究者的大量关注,并大致分成了 行为沙的结果。行为准则已经被争辩给员工更多的控制,并允许直接反馈(哈维,1997;Milliman et al.,2000)。绩效管理过程'可接受性'的行为准则是一个比较近的领域,研究文献的接受程度从员工的角度是增加了。例如,最近在中国进行的一项研究(陶尔米纳和高2009)发现,绩效管理的可接受性是至高无上的,它与执行绩效管理过程的方式有关。
同样,当被考核人与评分员 (Milliman et al., 2002)有规律的交流时,当他们察觉到绩效管理过程公平,当过程有明确的目的,当他们从鉴定人得到的反馈是准确时，在国际语境中被考核人的可接受性被发现增加。此外,下级和主管在地理位置上遥远的,经常反馈是特别重要的。Hedge and Teachout(2000) 宣称, 可接受性可能是决定整个绩效管理过程成功与否的关键标准。
目的
跨国公司进行绩效管理的目的需要透明。换句话说,不仅应该服从上级和上司的期望,而且也需要与公司进行绩效管理的基本原理相符。此外, Milliman et al.(2002)争辩说,业绩管理的目的除了控制个人和公司的最大化财务业绩,还要发展员工,产生忠诚和允许下属在信任环境中的表达。绩效管理的可接受性和目的源于文学,既是至高无上的又是相互依存的。目的和验收之间的关系加强了实际评估需要嵌入在性能管理系统中,而不是单独作为人力资源管理事件。
总之,文献表明,国际人力资源管理政策和过程可能会强烈影响到一个地方对国际业绩的重要性的认知。这反过来可能会影响到这一进程的目的和接受度。这些变数与有瑕疵的评估相结合,使inpatriate经理的业绩管理在国际业务领域有一个耐人寻味的缺口。因此,本研究对不同的子公司策略中的绩效管理经验进行了对比。本文还探讨了这些不同形式对 inpatriate 经理绩效管理过程的影响。
在概述研究问题之前,重点强调接地理论的一些重要要点。由于根植理论的框架在研究过程中演化,最初的研究问题往往比其他研究方法更宽泛,更不具体 (施特劳斯和Corbin,1990)。当很少有人知道情况,接地理论方法是有用的,因此, 它是一个研究 inpatriate 经理的宝贵方法。方法论是从数据中产生理论, 而不是试图将数据符合假设。因此,如果成功,就能实现对绩效考核知识的原创贡献。然而,对于以根植理论为陌生的学者,假说可能显得欠发达。
考虑到这些要点, 有一个关键的研究问题:
问题1：inpatriate 经理在绩效管理中的经验是什么？
这项研究涉及以下评估子问题:
问题1.1:对跨国公司有什么影响？
本文报告了一项研究,它构成了更大的调查的一部分。主要研究是博士论文的一部分,探讨影响 inpatriate 经理人绩效考核经验的主要因素。本研究侧重于研究结果的一个特殊但重要的方面----人力资源管理战略对 inpatriate 经理绩效的影响。
研究设计
研究方法
接地理论方法是识别数据中的相关变量,而不是集中在预先确定的角度或变量上。这种方法是定性的、主观的、人性化的和可解释的。它使研究者能够捕捉参与者的自然行为和给出行为含义。这使研究从逻辑上进行论证(格拉泽和施特劳斯,1967)。利用接地理论方法,对研究过程的发现和概念化,嵌入到经验数据中。格拉泽和施特劳斯(1967)争辩说,目前的研究大多是通过逻辑推理来验证理论或理论的发展,而不是从实验数据本身。格拉泽和施特劳斯(1967)认为,接地理论的作用是:能够预测和解释行为;在理论进步中有用;可用于实际应用和行为研究指南。因此,研究者认为,根植理论是这项探索性研究的恰当方法。
研究策略
分析的单位是inpatriate经理目前雇用的medium-sized澳大利亚子公司在一个重要的部门的医疗行业。共有24个来自不同医疗保健跨国公司的经理被问及他们是否同意接受采访,18人被采访。Inpatriate 经理来自美国6,英国3,丹麦 2,法国1,挪威1,瑞典2,瑞士1和德国2。参加者根据一些标准被挑选出:
·他们目前在一个中等规模的澳洲医疗保健跨国公司担任inpatriate经理职位, (子公司营业额在10百万-100百万美元)。
·他们担任了两年多的职务，直接向海外报告。
·他们作为inpatriate经理至少有两个考绩。
这些标准确保了选定的经理是经验丰富的 inpatriate 经理。重要的是,他们都经营当地的子公司, 并直接向海外报告。医疗保健是一个巨大的领域, 涵盖许多分学科。研究澳大利亚整个医疗保健市场已经超出了这一范围。在这项研究的开始时,已确定制药公司将被排除在外。这一决定的基础是:高度独立于母公司;与医疗保健部门的其余部分相比,规模不成比例;以及制药跨国公司将外籍人员转到当地 inpatriate 经理职位的趋势,目前在澳洲尤为盛行。
研究方法
参与者受雇于医疗诊断、医疗器械、生命科学和设备行业的公司。这些公司生产的产品种类繁多,从日常使用的大量物品,如绷带和注射器，到尖端和昂贵的资本设备,如 x 射线、成像和射线照相设备,、植入物和精细的测量设备。医疗保健公司是业内顶尖的企业之一,在美国,市场价值1.6兆美元和欧洲700亿美元。在澳大利亚,该行业估计价值4.5亿美元。老龄化人口和日益需要的尖端诊断程序和药品保证行业能够长久发展。
结果
对考绩的影响
这些数据揭示了一个核心问题,它对 inpatriate 管理者的绩效管理过程产生了重大影响。首先,该评价发现绩效管理受到跨国公司总部所采用的人力资源管理战略的强烈影响,这一策略被称为'构型效应'。第二,对inpatriate经理的评价是有限的,因为评价似乎没有达到苛刻的目的。'构型效应' 是本研究的主要发现或 '核心范畴';'目的' 是 '近乎核心' 的发现。
构型效应
当跨国公司使用国际或跨国公司战略时,其评估结果被采访者认为是不尽如人意的。换言之,对具有国际或跨国公司战略的公司雇用的inpatriate经理的评价未能达到有效评价的标准。另一方面,当跨国公司采用全球或跨国战略时,业绩管理过程是更有效的。
框架
为了解释和简化结果,数据使用巴特利特和戈沙尔 (1989)的框架进行整理。数据可以按照采访者子公司的战略类型归类为跨国、国际、全球和跨国战略。现在将研究这四类。
国际战略
三个采访者公司是使用国际战略, 没有人发现有模范的绩效考核管理制度。其中一个采访者对他的绩效管理的方方面面都非常不满。另一个采访者也不满意他的表现管理的大部分方面。第三个采访者没有正式文件的考绩。他们都说,他们在金融、营销和人力资源管理领域做出决策的自主权非常有限。三个人都抱怨他们感到被遗忘,两个有定期评估的采访者抱怨他们从未被跟踪考核。
跨国公司战略
有9个采访者被归类为跨国战略。这9个采访者对绩效管理过程表示不满。他们还说,他们与上司的沟通不佳,缺乏职业机会。三个采访者表示,由于他们认为缺乏职业机会,他们不打算在他们的组织中停留很长时间,一个线人承认他正在积极寻找另一份工作。例如:
2号采访者:嗯,我不知道他们为什么要费心。整个过程是一个笑话。我真的看不到这一点。我们每年都有一次舒适的聊天,如果我很幸运的话，谈话通常在新加坡的酒吧里。有时我们只是打电话沟通。他没有从正面得到HR信息。没有什么被改变。我只是希望他能问我未来的职业抱负或什么。可是都没有。我想我不想花太长时间在一个似乎不希望发展他们的国家管理者的地方。我觉得如果我在总部工作,那将是一个不同的情况。
多国集团的几位采访者指出,在发生混乱的情况下,例如兼并或者当商业环境变得困难时，人力资源管理常常被忽视。这一群采访者对他们的评估最不满。据发现,有八个采访者是通过电话进行评估。也就是说,八个采访者工作的公司, 在绩效考核过程中没有面对面的联系。他们还没有业绩评价的后续行动,在年内与他们的上司很少接触。一个采访者在短时间内会见了他的上司三次, 但另一位两年多时间没有与他的上司面对面接触过。平均来说,inpatriate经理和他们的上司每年开会两次。
每个inpatriate经理也被问及她/他在哪里会见了上司和关于联系人的质量。答案千差万别。例如, inpatriate 经理通常每年访问总公司一次,或者在某个地区,他们更可能每年访问两次。几个采访者谈到做很多事情,看到许多人,当他们访问总公司,往往没有时间与他们的上司面对面交谈。例如,下面的采访者叙述了他对总公司的访问:
采访者1: 当我去那里的时候,我和老板没有太多的时间。事实上,最后一次(拜访总公司),我几乎没看见他。我似乎忙于市场营销,日常事务,公司。我像一只无头鸡四处奔跑。
相比之下,哈维等(2000)发现,与国际战略相比,多国集团的干涉和信息共享不足,应该更容易评估。然而,哈维等人(2000)承认一定的信任水平,inpatriate和上司之间的合理关系是成功评估的必要条件。inpatriate没有面对面的接触, 可能会阻碍与她/他的上司建立融洽的关系,并使她/他对他们的评价感到不满。这反过来,将限制信任的建立。
全球战略
在拥有全球战略的公司中雇用的3个inpatriate经理中有两个是绩效管理过程的支持者。然而,他们的绩效管理过程并不是完全可以接受的。此外,这个过程没有被研究者列为模范。虽然这两个采访者有一个令人满意的面对面接触和反馈的过程,但是他们没有任何后续绩效评估。他们认为,这影响他们的个人发展,和动机。第三个采访者有一个模范的绩效管理过程。他的业绩管理符合所有被认为堪称模范的标准。他期待着跨国公司在亚太地区的新的晋升。他认为他的业绩管理过程是可以接受的。
跨国战略
有跨国战略的公司雇用的3个inpatriate经理是他们的业绩管理的强有力支持者,并且满足于他们在公司的职业发展和机会。这三管理者在跨国公司内部拥有丰富的就业经验。他们感到
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