Employee relationship management — Realizing competitive advantage through information technology?
Being mainly a practitioner concept,Employee Relationship Management currently rests on implicit background assumptions rather than on explicit theoretical foundations.Theoretical foundations, however,are needed to provide an overall justification,i.e.,a systematic explanation of why and how Employee Relationship Management actually succeeds.It should only be pursued further if there are strong theoretical arguments for Employee Relationship Management.Moreover,theoretical foundations are also necessary for the further development of Employee Relationship Management as demanded above. Concretization of Employee Relationship Management components should be based on theoretical rationales wherever possible to ensure a reasonable future development. Hence, establishing the theoretical foundations of Employee Relationship Management is a second crucial task for the future.
In order to realize this task,theories that directly address human relationships and exchange should be particularly promising.For instance, the psychological contract theory(e.g.,Cullinane amp; Dundon,2006; Rousseau,1995)should offer an appropriate initial framework for understanding the entire relationship process,since the formation, development,and maintenance, and also the breaching of implicit contracts are explained.Viewing relationships as implicit mutual expectations and obligations between employers and employees,this approach clearly supports the expectation of positive Employee Relationship Management outcomes such as retention,motivation, and performance if mutual promises and expectations are kept and met.The inducement contribution-theory (e.g.,Barnard,1938;March amp; Simon,1958) could be another basic foundation of Employee Relationship Management. Being basically a theory that explains motivation based on inducements and contributions,positive outcomes–in particular,employee motivation and performance–can be explained.As a consequence, additional statements concerning adequate inducements are to be expected; e.g.,inducements should fit directly with individual needs and preferences, comprise“immaterial”components,or match or even exceed employee contributions. The social exchange theory (e.g.,Blau,1964;Homans,1958) can offer a third useful approach. Relationships could be explained as the process of negotiated exchanges between two parties. Since the approach directly explains the initiation, maintenance and withdrawal of relationships as a result of an ongoing subjective cost-benefit analysis in direct comparison with other possible relationships, it should then be possible to explain the (non-)attraction and (non-)retention of employees.In brief,such relationship and exchange-oriented theories should be used to provide a deeper understanding, overall justification and further elaboration of Employee Relationship Management.
The existing research on“employee–organization relationships (EOR)”(e.g., Coyle-Shapiro amp; Shore, 2007; Shore et al., 2004) should offer further valuable foundations (principles) beyond behavioral theories. EORs are usually viewed as an emergent socio-economic phenomenon that research has to investigate and understand. As a consequence, EOR research refers to multiple topics and results such as context, types, or possible outcomes of EOR (e.g., Shore et al., 2004), whereas actively managing relationships so far has not been a major topic. This lack of transferring EOR knowledge into reasonable suggestions for practice is perceived as a clear limitation (Coyle-Shapiro amp; Shore, 2007).Referring to this, a combination of EOR and Employee Relationship Management research may constitute a mutually valuable step. EOR should be able to complement Employee Relationship Management by offering missing foundational insights, while Employee Relationship Management could in turn complement EOR by offering the missing practice suggestions.
Given that Employee Relationship Management is currently based on diverse unconfirmed assumptions,the empirical evaluation of these assumptions clearly constitutes the third task of future work.Employee Relationship Management should only be pursued further if there is clear empirical evidence to support it.In particular,the crucial success-related assumptions need confirmation.Constituting the overarching argument for Employee Relationship Management,the basic assumption to be evaluated may be called “proposition of Employee Relationship Management success”:
P1. Employee Relationship Management leads to mutual value for employees (advanced satisfaction of individual needs) and employers (advanced attraction, retention, motivation and performance of employees). Employee Relationship Management success will,however,depend on different moderating influences.First and foremost,the proper implementation of Employee Relationship Management should constitute a precondition for success.As described, proper implementations should comprise a strategy,process, and information system component.These components should be thoroughly integrated (“internal fit”) and then customized for a specific situation (“external fit”). Evidently, these two conditions directly correspond to the configuration approach of management;hence, the assumption to be evaluated can be called “configuration proposition of Employee Relationship Management success”;
P2. Success of Employee Relationship Management depends on the systematic customization and integration of strategy,processes and information systems. Another critical point for Employee Relationship Management success is the required consistent individualization,which, on the one hand, constitutes the key principle for creating genuine employee value, but on the other hand, also boosts the realization effort. As described above, Employee Relati
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员工关系管理-通过信息技术实现竞争优势？
企业风险管理主要是从业人员的概念，目前依靠的是隐含的背景假设，而不是明确的理论基础。然而，需要有理论基础来提供一个全面的理由，即系统地解释机构风险管理实际成功的原因和方式。只有在对企业风险管理有强有力的理论论据的情况下，才应进一步开展这项工作。此外，理论上基金会也是进一步发展机构风险管理的必要条件，如上所述。机构风险管理组成部分的整合应尽可能以理论依据为基础，以确保合理未来的发展。因此，建立企业风险管理的理论基础是未来的第二项关键任务。
为了实现这一任务，直接处理人际关系和交流的理论应该特别有希望。例如，心理契约理论(例如，Cullinaneamp;Dundon，2006年；Rousseau，1995年)应该提供一个适当的初步框架来理解整个关系过程，既解释了隐性契约的形成、发展和维护，也解释了隐性契约的违反。将关系视为雇主与雇员之间隐含的相互期望和义务，如果相互的承诺和期望得到遵守和满足，这种方法显然支持对积极的机构风险管理结果的期望，如保留、激励和业绩。诱导贡献理论（例如，巴纳德，1938年；三月和西蒙，1958年）可能是机构风险管理的另一个基础。基本上是一种解释动机的理论--关于诱因和贡献，积极的结果（特别是员工动机和绩效）可以解释。因此，关于适当利诱的补充声明是预期的诱因应直接符合个人需求和偏好，包括“非物质”成分，或匹配甚至超过员工贡献。社会交换理论（例如，布劳，1964年；霍曼斯，1958年）可以提供第三种有用的方法。关系可以解释为双方谈判交流的过程。由于这种方法直接解释了由于正在进行的主观成本效益分析和其他可能的直接比较关系的开始、维持和撤销，然后应该有可能解释（非)吸引和(非）保留雇员。总之，应利用这种关系和以交流为导向的理论，对机构风险管理提供更深入的理解、总体理由和进一步的阐述。
关于“雇员-组织关系”的现有研究（例如，Coyle-Shapiroamp;Shore，2007年；Shore等人，2004年）应提供超越行为理论的更有价值的原则。雇员-组织关系通常被视为一种紧急的社会经济现象，研究必须调查和理解。因此，雇员-组织关系研究是指提示主题和结果，如雇员-组织关系的背景、类型或可能的结果（例如，Shore等人，2004年），而积极管理关系到目前为止还不是一个主要的话题。这种缺乏将雇员-组织关系知识转化为合理的实践建议被认为是一个明显的限制(Coyle-Shapiroamp;Shore，2007年)。有鉴于此，雇员-组织关系和员工关系管理研究的结合可能构成一个相互有价值的步骤。 雇员-组织关系应能提供缺失的基本见解，以补充企业风险管理，而企业风险管理则不能 瓮通过提供缺失的实践建议来补充雇员-组织关系。
鉴于机构风险管理目前基于各种未经证实的假设，对这些假设的实证评估显然构成了今后工作的第三项任务。只有有明确的经验证据支持机构风险管理，才应进一步推行， 特别是关键的成功相关假设需要确认。由机构风险管理的总体论点组成，被评估的基本假设可以称为“机构风险管理成功的命题：
P1.企业风险管理为员工（个人需求的高级满足)和雇主(员工的高级吸引力、留用、激励和绩效）带来共同价值。
机构风险管理的成功将取决于不同的调节影响。首先也是最重要的一点，适当实施机构风险管理应成为取得成功的先决条件。正如所述，适当的实施应该包括一个战略、过程和信息系统组件。这些组件应该完全集成（“内部配合”)，然后根据特定情况定制(“外部配合”）。显然，这两个条件直接对应于管理的配置方法；因此，要评估的假设可以称为“配置” 企业风险管理成功的命题“：
P2.企业风险管理的成功取决于战略、流程和信息系统的系统定制和集成。
机构风险管理成功的另一个关键点是所需的一致个性化，一方面构成了创造真正员工价值的关键原则，但另一方面也促进了实现努力。综上所述，员工关系管理假设信息系统能够主要通过活动的自动大规模定制来解决这一困境。因此，还应评估“个性化自动化命题”：
P3. 机构风险管理的成功取决于信息系统自动化个性化活动的潜力
作为最后一个重要问题，企业风险管理是一项旨在扩大个人在紧张劳动力市场中的组织份额的战略。然而,只有当相关竞争对手没有这样做时，这才能有效地发挥作用,不要追求可比的策略。更广泛甚至普遍采用机构风险管理将导致“零和情况。然后，各组织将在明显增加的努力水平上竞争员工，但没有明显的改进。 机构风险管理甚至可能变成一个“卫生因素”，即没有机构风险管理的组织 将面临严重的竞争劣势，而拥有机构风险管理的组织将无法实现明显的竞争优势。 显然，这种“一般机构风险管理的零和命题”成功“还需要今后考虑：
P4.机构风险管理的成功取决于相关竞争对手的战略（再）行动。
在确定了机构风险管理成功的主要基本假设之后，下一步是实证检验。但是，假定目前缺乏实际的员工关系管理采用，对可行的数据确定方法有明显的限制。因此，不依赖于较大样本的方法-如案例研究或实验NTS-必须使用，尽管它们各自的限制。
结论
员工关系管理是一种新兴的实践趋势，到目前为止，这种趋势的特点是承诺之间的紧张关系和概念的模糊性。因此，本文的目标通过阐述概念的基本大纲和对未来研究产生重大影响来减少歧义。从概念的形成开始，可以澄清企业风险管理是对劳动力市场压力增加和信息技术潜力增加的一种反应。可将其描述为选定的前雇员、现任雇员和潜在雇员建立和长期保持个性化、相互有价值的关系的战略，这种关系通过协作、业务和分析过程运作，并通过信息系统的协作、业务和分析功能实现。因此，可以提出一个以电子方式管理人力资源的有趣和雄心勃勃的概念的大纲。 因此，机构风险管理很可能为人力资源管理提供一种系统的方法来以应付 未来日益紧张的劳动力市场。然而，在实际提出应用概念之前，未来的研究必须解决概念阐述、理论基础和实证评价等相互关联的任务。 机构风险管理，如在讨论所涉问题时所阐明的。 因此，本文可能为企业风险管理的更多研究和更多见解奠定基础。
员工对直接主管和高层管理的感知与集体效能的关系
关于他们群体的集体效能与工作满意度和组织承诺有关。
自我效能、员工领导观和集体效能
自我效能和集体效能之间关系的基本原理有三个方面。首先，对一个群体效能的判断反映了其成员效能的个人判断。第二，许多实证研究(例如，Borgogni等人，2010年；Gibson，2003年；Watson，Chemers，amp;Preiser，2001年)发现，一个群体中每个成员的自我效能判断是一种威慑。 团体在不同环境（例如香港、意大利、美国)和不同样本(例如篮球队、军事人员、学生）的效能。
为了对这种关系进行实证检验，检验了以下假设：
假设1：自我效能感观与群体集体效能感观呈正相关。
班杜拉（2000）认为，自我效率高的人找出了行使控制的方法，并利用了在不同情况下存在的机会，包括前景有限的环境下。 这是一种“有争议的情况”心态(Bandura，2000年)。 因此，自我效能影响员工在工作环境中看待社会群体的方式(Caprara，Barbaranelli，Borgogni，Petitta，amp;Rubinacci，2003年；Caprara，Barbaranelli，Borgogni，amp;Steca，2003年)。在这方面，Borgogni及其同事(Borgogni，2001年；Borgogni等人，2010年；Latham，Borgogni，amp;Petitta，2008年)介绍了“对社会背景的看法”(PoC)的概念，也就是说，对组织环境中社会组成部分的看法，特别是在两级领导（最高管理层和雇员的直接主管）。对领导的看法包括对每个领导参照者（即最高管理层和直接主管）积极行为的看法，这些看法与生产和社会有关互动的情感方面(例如，角色履行、合作、支持、公平；Bales，1953年)。以往的研究表明，这两种看法与自我效能信念有关(例如，Borgogni等人，2010年)。这是因为，正如上面所指出的，自我效率的员工在对待他们的环境时相信他们可以与一个组织的社会群体建立积极的关系。由于他们认为有可能针对主要的要求或困难提出新的想法和解决办法，因此可以安排他们的行为，以扩大以前的成功经验。为了通过他们的行为对组织工作环境产生影响，他们可能会与他们的主管建立比自我效能低的员工更积极的关系并且很可能积极地看待他或她。 此外，他们认为最高管理层的代表性比自我效能低的同事更积极，他们认为障碍是他们几乎没有机会克服的障碍。根据这一推理，并与先前的研究结果一致(Borgogni等人，2010年)，本研究验证了第二个假设。
假设2：感知自我效能感与(A)对直接主管的感知和(B)对高层管理的感知呈正相关。
领导能力已被证明是感知集体效能的预测因素(Chenamp;Bliese，2002年；Zaccaro，Blair, Peterson, amp; Zazanis，1995年)。这是因为一个群体的领导者通过促进该群体在实现目标方面的进展来增强群体的集体效能信念(Yuki，1998)，并向Group提供建设性的反馈（Seijts等人，2000年）。并在群体成员中产生社会凝聚力(Sargentamp;Sue-Chan，2001年；Spink，1990年)。高层管理人员也可能对员工对集体能力的信心至关重要，因为他们制定了共同的程序和准则，这些程序和准则可能会或可能不会使不同的群体保持一致(De Churchamp;Ma) RKS，2006年)，作出影响所有员工的决定，并确定组织目标(Bellamp;Kozlowski，2002年；Colbert，Bono，amp;Purvanova，2008年；Williams，Pitre，amp;Zainuba，2002年)。例如，Borgogni等人。（2010）发现，对直接主管的看法和对最高管理层的看法都与对组织效能的看法呈正相关。 此外，在公共和私营部门引入了组织效率和集体效率之间的区别，并提供了经验支持(Borgogni等人，2009年；Petittaamp;Borgogni， 新闻报道）。本研究考察了员工对这两级领导的看法是否与对一个群体的集体效能的看法有关，以及对一个组织的看法作为一个整体的功效。根据上述调查结果，这很可能可以通过(a)对领导人支持的看法来解释并且考虑和(B)员工认为他们的组织的最高管理层协调和协调组织内的团体。
我们认为，员工对他们的主管在分配目标、整合不同员工努力以及在面对障碍时支持员工的行为的看法(Taggaramp;Sei) JTS，2003年；Tasa，Taggar，amp;Seijts，2007年)对他们对其群体效能的判断产生了重大影响。同样，对最高管理层战略规划能力的看法，向员工传达组织目标，提供获得资源的机会，并为培训和开发人力资源提供机会，有助于员工对群体集体效能的判断。
我们假设自我效能是通过对这两种领导水平的感知与集体效能有关。 这一假设是基于班杜拉（2000）的论点，即自我效能是集体效能的一个来源，不仅是直接的，而且是通过它对社会环境感知的影响。
假设3：员工对直接主管的看法(A)与对群体效能的看法呈正相关，而这些看法(B)部分地调解了自我和集体效能两者之间的关系。
假设4：员工对最高管理层的看法(A)与对团队效能的看法呈正相关，这些看法(B)部分调解了自我效能与集体效能之间的关系。
员工对领导能力、集体效率和工作态度的看法
对他们作为一个团队富有成效（即集体效能）的联合能力有信心的个人很可能享受他们的工作，并对他们的组织有承诺 (Borgogni等人，2009年；Pillaiamp;Williams，2004年)。工作满意度和组织承诺这两种态度通常是共同的(Meyer，Stanley，Hers covitch，和Topolnytsky，2002年)。研究还表明，对直接领导者的看法与工作满意度有关(Baruch-Feldman，Brondolo，Ben-Dayan，amp;Schwartz，2002年；Walumbwa，Wang，amp;Lawler，2003年)。最后，一个人的组织(POS；Eisenberger，Huntington，Hutchison，amp;Sowa，1986)的感知支持与员工对组织的依恋和认同呈正相关。 艾森伯格，卡明斯，阿尔梅利，和林奇，1997年；Rhoades，艾森伯格，和阿尔梅利，2001年；韦恩，和莱顿，1997年)。 最后，一个人的组织(POS；Eisenberger，Huntington，Hutchison，amp;Sowa，1986)的感知支持与员工对组织的依恋和认同呈正相关。 艾森伯格，卡明斯，阿尔梅利，和林奇，1997年；Rhoades，艾森伯格，和阿尔梅利，2001年；韦恩，和莱顿，1997年)。 因此，检验了下列假设：
假设5：员工对集体效能的判断与(A)工作满意度和(B)情感组织承诺呈正相关。
假设6：员工对直接主管的看法与工作满意度呈正相关。
假设7：员工对高层管理的看法与情感组织承诺呈正相关。
商业道德的转变：对劳资关系的影响
摘要：本研究通过概述雇主与雇员之间不断变化的社会契约的影响，从雇主与雇员关系的角度探讨商业伦理的历史视角与第二次世界大战结束至今的雇员关系；提供了组织社会契约的关键要素的基本定义，概述了就业关系中的社会契约。它还提供了作者认为是雇主-雇员关系的关键驱动因素，以及每个人的良好雇主-雇员关系的福利。这项研究的结果表明在雇佣关系中，商业道德发生了重大转变，因为它涉及到雇主与雇员在工作环境中的关系。它进一步显示了二战前就业关系的状况。书面合同是闻所未闻的，但更确切地说，就业协议是以一种传统为基础的，这种传统除了握手之外，什么都没有
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