Ageing Workforces and Challenges to Human Resource Management in German Firms
The aim of this paper is to provide an overview of the main challenges imposed by demographic change on the human resource management (HRM) policies of German companies. Although many more aspects of business are affected by demographic change, such as changes in consumption or in savings and investment and therefore in capital costs, we concentrate on changes in personnel policies prompted by an ageing workforce. We cover a wide range of HRM policies, starting with recruitment problems concerning innovation and technological change.
Ageing workforces and human resource management
Due to demographic change, company workforces will on average be older in the future. Consequently, an age structure in which workers above 50 are the dominant group will no longer be an exception, but will instead become the rule. In this context, the actual share of older workers, as well as the optimal share, is partly determined by differences in firm characteristics in addition to external factors.
General challenges
Despite increasing public awareness of challenges arising from future demographic transitions, company awareness of problems resulting from an ageing workforce is still rather low. In fact, only 25% of firms expect that demographic change will cause serious problems in the long run. However, there is a growing literature on the challenges presented by ageing workforces and on prospective solutions. Busch presents a collection of studies analyzing the capabilities of older workers in general, and gives practical examples of HR policies that deal with older workers. Wachter and Sallet present a collection of papers studying company attitudes towards early retirement and attitudes towards an extension of working life. In those studies, the abilities of older workers are typically assumed to be different, not inferior, pointing to an optimal workforce age-mix that depends on the particular requirements of different companies. In general, however, demographic change will generate increasing pressure on all kinds of personnel policies due to a growing lack of qualified employees.
In particular, small and medium-size companies without internal human resource departments, and thus with a lack of special infrastructure, face serious challenges. Contrary to their normal planning horizon of about two to five years, they will increasingly have to deal with long-term personnel problems and planning. On the other hand, it has been shown that medium-size enterprises are often more flexible with regard to older worker and family issues because they are able to deal with them more informally than larger firms. Within larger firms, an increasing number of pilot projects deal with the problems of an ageing workforce, highlighting important areas in need of consideration as well as the scope for organizing an ageing workforce. These areas include health management issues, adjusted promotion policies and career planning, changes in work designs, new personnel development strategies, changes in working time patterns and lifetime working arrangements.
One of the main problems with the discussion so far is that it is focused on the potential benefits of such measures, whereas their costs are often neglected. Thus, cost-benefit analyses are often missing, and general conclusions are difficult to draw because results are dependent on companiesrsquo; business strategies and on the markets in which they operate, meaning that optimal HR policies vary from company to company. In short, there is no lsquo;one size fits allrsquo; solution.
To evaluate age structures and respective problems, Kochling and Deimel make use of a practical tool for human resource managers based on detailed qualitative case studies in the electronics industry. They study the problems that would arise if the present personnel strategy were retailed. Initial results for the application of this tool can be found in Kochling and Deimel. According to Bullinger, Buck and Schmidt, successful personnel policies need to focus on finding, binding, enhancing and deploying employees. These are the HR fields that we will study in more depth below.
Recruiting
According to human capital theory, companies prefer younger job applicants in comparison to older job applicants because younger workers have more time to accumulate firm specific knowledge. In addition, their amortization period in the firm is longer, making investments more profitable. Signalling theory also holds that companies prefer younger applicants. Unemployed older workers represent a stronger negative signal for productivity than unemployed younger workers. This is because companies generally prefer to lay off younger workers as they possess less firm-specific human capital. Thus, if a company does nevertheless lay off older workers, these workers are stigmatized as being low performers. Furthermore, there is some prejudice regarding the flexibility, over-cautiousness and technical adaptability of older workers. Lower gain from training and a deficit in acquired skills and qualifications discourage the employment of older workers. A lack of foreign language skills and up-to-date training, and less flexibility and capacity for teamwork also discourage companies from hiring older workers.
On the other hand, German personnel managers also cultivate strong positive stereotypes of older workers, such as reliability, productivity and motivation. For Germany, Bellmann, Kistler and Wahse use the 2002 wave of the Institute for Employment Research firm panel to analyze appreciation of older workers in companies. They found that in general lsquo;classic virtuesrsquo; like morale, discipline and quality consciousness are very important for firms, with experience and flexibility following close behind. These attributes, comb
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中文译文：
德国企业老龄化的劳动力和人力资源管理的挑战
本文的主要目的就是提供一个强加于德国公司的人力资源管理政策上的人口变化主要挑战的概况。尽管更多方面的业务受到人口改变的影响，例如消费的改变或储蓄和投资，还有资金的花费，我们把注意力集中劳动力老龄化促使人事政策的变化上。涉及广泛的人力资源管理政策，以有关进行创新和技术变化的招募问题为开端。
老化的劳动力及人力资源管理
由于人口的变化，公司劳动力的平均年龄在未来将会更年长。因此，劳动力高于50的年龄结构占主导地位的集团不再是一个例外，并将成为一个制度。在此背景下，年长的工人的实际份额，以及最优份额，部分是由企业特征的差异加上外在因素决定的。
一般的挑战
尽管增加公众对未来人口转型带来的各种挑战的意识，公司对于由一个老化劳动力引起的问题的意识仍然是相当低的。事实上，只有25%的公司预计人口统计的变化在长远发展看来将会导致严重的问题。然而，现在越来越多关于老化劳动力呈现的挑战和潜在的解决方案的文献。布施提出了一种分析老员工一般能力的研究文集，并给出有关于年长工人的人力资源政策的实例。目前，华希特和萨里提出一篇关于研究公司对于提前退休的态度和延长工作生涯的态度的论文。在这些研究中，老员工的能力通常被认为是不同的，并不逊色，同时指出一个最优的劳动力取决于不同的公司的特殊要求。一般来说，然而由于越来越缺少合格的员工，人口统计的变化将使得在各种人事政策方面上的压力逐渐增加。
特别是，没有内部人力资源部门的中小型企业，因此缺乏足够的特殊的基础设施，则面临着严峻的挑战。与他们正常的大约两到五年的计划水平相反，他们将越来越多地要处理长期的个人问题和计划。另一方面，它已经表明，中型企业往往处理关于老工人和家庭问题更加灵活，因为他们能够在处理问题上比大公司更非正式。在大公司，越来越多的试点项目都是为了解决老龄化的员工队伍的问题，强调需要考虑的重要区域以及组织老化劳动力的范围。这些范围包括健康管理问题、调整促进政策和职业生涯规划、工作设计的变化、新的人才发展战略、工作时间模式的改变和终身的工作安排。
讨论到目前为止的一个主要问题就是它集中在这些措施的潜在利益，而他们的成本常被忽略。因此，成本-收益分析往往漏掉，以及因为结果是取决于公司的商业策略和市场操作，导致一般的结论很难以得出，这意味着优化人力资源相关政策因公司的而异。总之，没有“一刀切”的解决方案。
为了评估年龄结构和各自的问题，克希林和德梅尔在电子行业根据详细定性的案例利用一种实用的工具对人力资源经理进行研究。他们研究如果目前的人才战略是典型的可能会出现的问题。应用工具的初步结果可以在克希林和德梅尔的研究中被找到。根据布林格、巴克和施密特的研究，成功的人事政策需要集中精力在寻找、约束、提升和部署雇员上。这些是人力资源领域，我们将在下面更深入学习。
招聘
根据人力资本理论，公司在比较之下更愿意选择年轻的求职者而不选择年老的求职者，因为年轻的劳动者有更多的时间去积累企业特有的知识。此外，他们在企业的摊销时期较长，使得投资更加有利可图。信号理论也认为，公司宁愿选择年轻的求职者。失业的老年劳动力比起失业的年轻劳动力代表的是一种较强的负面生产力信号。这是因为当公司拥有较少特定的人力资本时，他们通常更喜欢解雇年轻的劳动者。因此，然而如果一个公司确实要解雇年长的劳动者，这些劳动者则是被指责为表现差的员工。此外，还有一些关于年老劳动者的灵活性、过于谨慎和技术适应性的偏见。较少获得培训以及获得的技能和资历的不足阻碍了年老劳动者的就业。缺乏外语技能和先进的培训，以及灵活性和团队合作能力较差也会阻碍公司雇佣年老的劳动者。
另一方面，德国的人事部经理也培养出年长劳动者的强阳性刻板印象，如可靠性、生产力和动力。对德国而言，贝尔曼、奇石乐和沃安氏运用2002年学院就业研究固定专题讨论的浪潮，去分析公司中年长劳动者的增值现象。他们发现在一般的经典美德中如士气、纪律和质量意识对公司来说都是非常重要的，经验和灵活性紧跟在后面。这些属性，结合忠诚，是和那些对年长劳动者的认可完全一样的。因此，公司强烈评价老员工的能力，但同时阻止雇佣年长的劳动者，这是有点莫名其妙。根据贝尔曼等人和布鲁希的研究，对于年长的劳动者而言找到工作的可能性比起年轻的劳动者更低。
然而，当分辨出被雇佣的年长劳动者和求职的年长劳动者，这个谜题是容易解决的。公司重视他们自己的年长雇员的能力，且他们一直长时间观察和培育，但他们在外部劳动力市场不能可靠地评估年长劳动者的能力，这可能是不利的选择。因此，当雇主用失业作为一个年长求职者的无法观测的生产力的信号，他们只能把它当作一个消极的信号，如上所述，从而劝阻其从外部劳动力市场雇佣年长求职者。此外，任何人不能怀疑地看待人事经理歧视雇佣年长的劳动者的可能性。而美国经理评判他们的员工应该充分生产工作直至60岁，德国高管认为这样只要到51岁。实际的公司和劳动力市场的文化反映出这些态度，并可能反过来加强人事政策来阻碍年长劳动者的就业。
由于人口统计的变化，一旦公司面对来自外部劳动力市场的严重不合格的求职者，这种情况可能会改变。现在，大约三分之一的德国企业在注入管理职位上已经有困难。从长远来看，一个持续的招聘政策导致混合年龄的劳动力去避免人口统计上大部分的员工集群的出现似乎是明智的。多数同质的组织的一个负面结果可能是在不符合占统治地位的雇员的整合与交流上有困难，作为一般同质性突出的差异。例如，年轻的经理离开公司的可能性随着平均年龄上升和高层管理团队的同质性增加而增加。在这方面，如今的招聘政策不仅影响未来劳动力构成，也影响其合作和积极性，最终影响劳动力生产率。
对于年轻合格的劳动者而言为了在较细的劳动力市场获得竞争优势，公司必须使他们的人事政策更具有吸引力，既针对求职者且针对现任的劳动者。因为从长远来看如果在没有别的变化时只有80%的有大学学位的退休劳动者能被取代，招聘工作和现任员工的培训将需要更多的资源。在这种情况下，中小型公司将再度面临更大的挑战。相比更大的企业，当争夺来自外部劳动力市场和内部劳动力市场熟练的年轻劳动者他们有一个缺点。大企业能够提供有关工资、就业机会和荣誉的更好的条件。除此之外，他们还可以更容易从国际劳动力市场招聘到熟练的劳动者。虽然招聘外国人作为技术人员和担任经营管理职位只起到很小作用，随着社会人口的变化和进展它可能会在未来变得更加重要。总之，大公司却有招聘优势，中小型企业必须处理被留下的东西，也就是说，他们必须找到方法灵活运用和雇用年长的劳动者而不是年轻的劳动者。因此，中小型公司处理老化的劳动力已经远远超过大公司。
培训和员工的个人发展
职业生涯规划作为一个员工的个人发展的任务应该平衡个人特殊年龄段的能力和跨越整个个人的职业生涯的操作需求。员工的个人发展已变得更有活力。例如，更好的激励机制可以保持人力资本的不断更新，在创新过程中通过内部生涯规划、混合团队和内含物，可以确保年长的雇员保持高效，特别是在拥有现代生产技术的公司。因此，适龄就业、合格劳动力以及动机和适当的能力分配是可以得到保证的。然而，这需要长期精心的人员计划。再说一次，它通常是缺乏这样的长远观点的中小型企业。此外，一些观测特殊年龄段人力资源政策，如混合团队和特殊工作环境设计，在小公司是不可行的。特别是，职业规划和特殊年龄段的培训在德国的公司一般都是罕见的。对于年轻员工的系统化培训通常被限制。这意味着年长劳动者面临一个相对的劣势，不仅在他们对人力资本的持有上，而且还在动机和学习能力上。
贝尔曼和勒贝尔运用描述性和多变量分析来测量年长员工在培训中参与的决定因素。他们用2002年来自因特网结构委员会的固定面板波着重于企业培训。只有少数的几家公司提供对年长劳动者的特殊培训，且在所有公司中只有6%的公司在培训中会包括对年长员工训练。这个比例在涉及公共管理、矿业和能源、信用和融资的公司较高。对于年长的员工而言技术创新和具体措施的运用可以提升对年长劳动者的培训可能性。每个人都应该记住公司的外部选择和员工的自身选择都决定年长劳动者的培训参与率。认识到这一点和组织的具体措施都应该要提升培训参与率。
施罗德和吉尔伯特在人口转变条件下也提出了一个实证调查和年长劳动者培训活动的预测。他们提出对近期的资料、数据和趋势的解释与预测。
关于老年化的官方报告提出一个简短的对一般与特定的培训和潜在利益的概况，并通过提出实施培训和终身学习课程的政策措施得出结论。再强调一次，这样对于年长劳动者的培训计划的成本通常是没有进行充分考虑的。此外，质量控制没有达到专业标准且教育投资的科学质量较差。因此，公司和学习文化氛围可能导致阻碍学习的种种条件。
总结发现，在培训计划中年长员工的参与率是较低的。然而，目前这是合理的，因为在这些计划中投资支付周期是较短的。另一方面，当年轻劳动者的数量由于人口的变化而大幅减少时这可能会改变。这将使得年轻劳动者更高价，相反使得对于培训年长员工相对更有利以及使他们在薪金册上保持更长时间。
年长员工的人力资本的第二个方面是他们的隐性知识可能在一个组织中起到核心作用，且必须被转移到下一代以保持组织平稳运行。解雇年长员工会导致隐性知识相当大的损失。因为这些知识源于私人网络和内在的组织过程的经验，公司通常直到为时已晚才意识到它的重要性。经验转移需要长期一起工作，其本身也需要最少的人员计划。新大学四年级生的开发必须是一个长期的涉及新入职人员和旧员工的团队协作战略，否则公司可能会失去整整一代的劳动者的经验和知识。
对德国公司而言，由于提前退休的规定设置了激励机制来鼓励提前和全职退休，这问题是特别严重。部分时间的退休或逐步淘汰的劳动力是非常罕见的。因此，公司把重叠世代减少到一个最低值，是因为他们不能支付起同时雇用两个全职员工去做同一工作的费用。这反过来使得知识的转移比起在其他国家更复杂，在其他国家兼职退休和淘汰是较为常见的。与此同时，当退休浪潮导致经验、过程中的知识和个体网络丢失时，更多形式化的能力和隐性知识转移的方法变得越来越重要。岗位轮换、串联工作、校友网络和兼职过渡到退休都是有实用价值的经验转移的方法。基于不同年龄范围的团队和劳动力也可以确保这样的能力转变。
工资和以级别为基础的工资支付
以级别为基础的工资支付也就是说工资随年龄的增长而增加，它存在于公共和私人部门。此外，年长的员工通常具备获得更多假期和其他非货币性补偿的合格条件。比斯平克在德国就集体工资协议调查了各式各样的安排和以级别为基础的工资支付的不同设计。少数的以级别支付的安排明确实施固定的工资增长。然而，几乎所有人都维护关于年长员工收入和非货币性利益的现状。
在前面已经说过的，尽管补偿模式明显的甚至日益增进，但区分与年龄挂钩的和以任期挂钩的工资增长是重要的，即使它们两者是密切相关的。基于任期的工资增长也就是说在一个公司所花费的时间由于经济原因通常被耗费和假设要偿还。人力资本理论，例如，预示着工资随着任期的增加而提升。在员工教育和培训上的投资能提高生产力，最终也提高工资。从一般培训获得的生产力将全部给予劳动者。当在特定公司的人力资本上进行投资，员工由于意识到只有在这家公司获得生产能力，他们可能会保留一些回报。这暗示着培训的资金。然而一般培训的费用必须完全由劳动者支付，公司和员工共同分摊来自特定公司培训的投入和回报。但是在这两种情况下，工资总随着资历的提高而提升。
契约理论把延期付款看作一种激励手段，对于以级别为基础的支付方式提供一个可选择理论性的解释。部分赔偿被延期至就业结束以解决激励的问题。拉齐尔作为第一个解释以级别为基础的支付方式。他指出以级别为基础的支付方式用来约束员工设置激励机制以免回避员工的努力难以观察或工作含糊不清的情况的一种手段。公司在早期的就业时期支付的工资低于生产力水平，而在较晚的就业阶段工资则高于生产力水平。他们只能收到那些超过生产力水平的工资，如果员工表现出足够的努力就可以取回他们早期的工资损失，最终还可以避免被解雇。拉齐尔解释他理论中的强制固定退休的现象，主张一旦员工达到工资水平在生产力水平之上的阶段，他们将不再自发地以激励机制从劳动力身上取回工资。 因此，退休年龄必须事先固定。
然而，如果这种激励机制是有效的则一个前提是必要的，也就是公司最终能够解雇被抓到偷懒的员工。由于解雇在德国是相当受限制的，特别对于年长员工和公共部门员工，以级别为基础的工资制不可能当作多数劳动力的一个激励机制，也就是说对他们而言那些严格的就业保护法是有约束力的。
一些实证研究试图直接比较与年龄挂钩的生产率和工资概况。然而，结果表明考虑到年长员工的生产率，一般而言他们都可能获得过高报酬。克黑朋、德尼奥和佩雷斯·杜阿尔特发现超过50岁的劳动者比起年龄在35岁到49岁之间的劳动者被超额支付10%。海勒斯坦和南尤马克估计超过55岁的美国劳动者比起年龄在34岁到54岁之间的劳动者将被超额支付大约20%。估计的工资和生产率概况会形
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