Human Resource Management Outsourcing：
The Make or Buy Decision
Authors： Charles R. Greer, Stuart A. Youngblood, and David A. Gray
Executive Overview
Just-in-time human resource (HR) management, sell and leaseback human resource programs, and do-it-yourself HR all of these phrases characterize how companies manage outsourced HR functions. This article reports results of interviews conducted with senior HR executives and professionals in 25 organizations to identify outsourcing rationales and consequences. Companies were found to use HR outsourcing for both operational and strategic reasons. Based on these findings, we present guidelines for selecting vendors, managing the outsourcing transition, managing vendor relations, and monitoring vendor performance. HR outsourcing is not a fad, and it can enhance the HR value chain as well as support the development of HR as a business partner and strategic contributor to the organizations goals.
The Trend Toward Outsourcing
Does outsourcing of human resource activities spell doom for the HR department? Is this phenomenon a short term response to the corporate downsizing of the 1990s? Are senior HR executives supporting or resisting outsourcing pressures from their executive teams? The answers to these questions and others regarding the role of HR outsourcing depend in large part on how senior HR executives view the roles of the HR function. To address these questions, we interviewed 26 executives and professionals, including senior HR executives from 25 different organizations with experience in outsourcing. Many of the larger companies are industry leaders, and seven are ranked in the top half of their specific industries in Fortunes list of Americas most admired companies.
HR executives view the process of outsourcing differently from purchasing, procurement, and subcontracting. In their view, outsourcing occurs when a company contracts with a vendor to perform an activity previously performed by the company. In contrast, procurement generally means that the company has not performed the activity before. Outsourcing also has a temporal dimension in that some executives view outsourcing as permanent, whereas subcontracting is temporary. Thus, a subcontracted activity is expected to return to the company at some point, whereas outsourcing is not. We refer to outsourcing as the performance, by outside parties on a recurring basis, of HR tasks that would otherwise be performed in-house.
The market for providers of outsourced services of all types is growing rapidly. In 1996, American firms spent over $100 billion in outsourced business activities. Globally, outsourcing usage grew by 35 percent for the 12 months ending in June 1997 and the total market for outsourced services is expected to increase to $200 billion by the year 2000. A 1996 Hewitt Associates survey of large employers found that 93 percent of respondents outsourced some of their HR functions. Similarly, an American Management Association survey found that 77 percent of firms surveyed in 1996 outsourced some of their HR activities, up from 60 percent in 1994. The 1997 Survey of Human Resource Trends of 1,700 organizations reported that 53 percent planned to outsource more in the future.HR departments are facing the classic make-or-buy decisions that other functional areas confront when considering the outsourcing of services or products.
From our review of the outsourcing literature and interviews with HR professionals, we identified five competitive forces that are driving more companies to outsource some or all of their HR activities: downsizing, rapid growth or decline, globalization, increased competition, and restructuring. Over the past decade, these forces have significantly altered the strategy and structure of many firms. During this time, firms have attempted to refocus their businesses, lower their costs while increasing service, and improve capabilities to respond to future business challenges.
For the HR executive, the imperatives are similar. By refocusing the HR function, executives hope to achieve a closer alignment of HR practices with business strategy. HR managers, in turn, have been admonished to partner with line managers to deliver more value-added services at a lower cost. In addition, HR executives feel more pressure to improve their service response time for internal and external customers. In the words of professor and consultant Dave Ulrich, the world of HR has evolved to producing 'deliverables,' as well as 'doable.' Consequently, HR tasks, functions, and entire departments are being reexamined to see which HR activities are needed, and who can best provide them.
One of the five forces, downsizing, has dominated HR thinking for the past decade, although there are some signs that the trend is diminishing. In the early 1990s, as many as 3,100 layoffs per day were announced, with over 650,000 jobs lost each year. The inevitable restructuring of entire industries has recast HR departments as formulators and implementers of downsizing and as targets of downsizing themselves. HR outsourcing decisions are frequently a response to an overwhelming demand for reduced costs for HR services.
The inevitable restructuring of entire industries has recast HR departments as formulators and implementers of downsizing and as targets oi downsizing themselves.
Many firms have also undergone changes related to restructuring, mergers, and acquisitions. Retrenched firms, or those in decline, face incredible pressures to reduce costs, while high-growth firms face similar pressures to monitor costs. HR outsourcing presents the option of cost reduction and the choice to hold or release control of selected HR activities. The choice depends on whether an activity is deemed a core competency within the HR department. 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
人力资源管理外包
制造或购买决策
概述
快速人力资源管理，循环人力资源计划以及自我承担人力资源 - 所有这些短语都表明企业如何进行着人力资源职能外包。本文报告了与25位高级人力资源管理人员和专业人员进行访谈的结果，以论述外包的原因和结果。公司往往会由于运营和战略原因使用人力资源外包。基于这些发现，我们提出了管理外包过渡、管理供应商关系和监控供应商绩效等选择供应商的方式。人力资源外包不是一种潮流，而是可以增强人力资源价值链、并支持人力资源开发作为企业合作伙伴和组织目标的战略贡献者。
外包趋势
人力资源外包是否会对人力资源部门造成严重影响？这种现象是否对20世纪90年代的企业缩编造成了直接影响？人力资源部高级管理人员是否支持或抵制其执行团队的外包压力？这些问题和其他关于人力资源外包作用的答案在很大程度上取决于人力资源高管如何看待人力资源职能的角色。为了解决这些问题，我们采访了26位高管和专业人士，其中包括来自25个具有外包经验的不同组织的高级人力资源管理人员。这其中有许多较大的公司是行业的领导者，有七家在“财富”美国最受尊敬公司名单中名列前茅。
人力资源部门的高管认为外包过程、采购及分包有不同之处。在他们看来，当公司与供应商签订合同以执行公司以前执行的活动时，就会发生外包。相比之下，采购一般意味着公司以前没有进行过此类活动。外包也有一个时间的维度，一些高管认为外包是永久的，而分包是暂时的。因此，分包活动预计会在某个时候回到公司，而外包不是。我们将外包作为外部反复发生的人力资源任务，否则将在内部执行。
各类外包服务提供商的市场正在快速增长。 1996年，美国公司花费了超过1000亿美元在外包业务活动上。从全球来看，截至1997年6月至12月，外包使用量增长了35％；到2000年，外包服务的总市场预计将增加到2000亿美元。1996年，Hewitt Associates对大型雇主的调查发现有93％的受访者会外包他们的人力资源职能。同样，美国管理协会的一项调查发现，1996年调查的公司中有77％将部分人力资源活动外包出去。1997年有1700个机构的人力资源趋势调查显示，53%的公司计划在未来外包人力资源职能。在考虑外包服务或产品时，人力资源部门面临着其他领域面临的经典制造或购买的决策。
我们对外包相关文献的回顾和对人力资源专业人士采访的过程中，确定了五个竞争力量，这些竞争力正在推动更多的公司将部分或全部人力资源活动外包：缩小规模、快速增长或下降、全球化、竞争加剧和重组。在过去十年中，这些力量大大改变了许多企业的战略和结构。在此期间，企业已尝试重新调整业务，降低成本同时增加服务，并提高应对未来业务挑战的能力。
对于人力资源主管来说，这些要求是相似的。通过重新调整人力资源功能，高管希望将人力资源与业务战略更加一致。反过来，人力资源经理被告知与业务经理合作，以更低的成本提供更多的增值服务。此外，人力资源部门的高管对内部和外部客户提高服务的响应时间感到有压力。以教授Dave Ulrich的话来说，人力资源世界已经演变成生产“可交付成果”以及“可行”的世界。因此，职能和整个部门正在重新审查人力资源任务，以确定需要哪些人力资源活动，以及谁能最好地提供他们。
虽然有迹象表明趋势正在减弱，但裁军的五大力量之一，在过去十年中主宰了人力资源思维。在20世纪90年代初，每天裁员多达3100次，每年失业65万人。整个行业不可避免的重组，将人力资源部门作为缩小规模的制定者和实施者，并将自己也缩小。人力资源外包决策往往是对人力资源服务成本降低的压倒性需求的回应。
许多企业也经历了重组、兼并和收购等相关的变化。经过扭转的公司或衰退的公司面临着降低成本的巨大压力，而高增长的公司面临的类似压力来自于控制成本。人力资源外包提供了降低成本的选择，并选择持有或放开对所选人力资源活动的控制。选择取决于活动是否被视为人力资源部门的核心竞争力。
随着企业从海外产品和服务的卖家演变成在国外设立业务，并与东道国或第三方国民进行业务合作，外包的全球化要求在迫切加快。我们研究中的几位人力资源部门负责人描述了跨越地理边界推动全球员工的需求。协调薪酬福利计划以及遵守当地法律要求专业的知识。专注于薪酬和福利的大型供应商提供这些专业服务，并提供基于世界特定地区的经验和集中度的专业知识。
国内外竞争加剧，强调产品和服务的增值作用。设计平衡记分卡方法来衡量效率的公司不仅在于企业的财务衡量标准，而且还考虑到客户和员工的服务质量措施。通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）抓住了衡量业务效能的平衡计分卡方法。他发现了企业有效性现金流、客户满意度和员工满意度三个措施。如果人力资源部门要对内部和外部客户做出反应，他们必须寻找提高服务质量和响应能力的方法。支持者认为，外包为人力资源提供了一个选项，可以以合理的成本满足竞争性的改进服务和响应能力的需求。
在战略上，外包为人力资源部门提供了一个为企业创造竞争优势的工具。外包模仿竞争对手，不具备可持续竞争优势的基础。在业务上，许多公司正在追求低水平，例如选择将业务管理外包给提供最新自动化技术的供应商。因为所有公司都可以访问这些供应商，所以没有一家公司比其他公司获得任何明显的优势。在外包决策是重组人力资源部门、重新调整活动或重新部署人力资源的更大计划的一部分的范围内，可以实现竞争优势。重新部署人力资源才为组织关键部门或业务部门服务，公司可以将人力资源转变为服务角色。这种转变是公司竞争优势的源泉。这些新的服务质量文化不容易建立和维持，特别是在既定的、传统的或根深蒂固的人力资源部门。
在战略上，人力资源外包决策可能成为更大规模的反应模式的一部分，旨在实现难以模仿、难以替的代增值服务，以增强企业产品和服务的价值和质量。
外包操作理由
人力资源职能发展阶段
人力资源外包有时是由组织内人力资源职能的演变所驱动的。我们在一些年轻的公司或小公司中发现了非常广泛的外包，因为其人力资源功能相对不发达或正在重组。这些活动基本上仅限于管理薪资和福利，档案保存和候选人筛选。通过从组织外部采购服务，广泛的外包用于快速填补关键人力资源能力的空白。在这种情况下，外包具有提供人力资源能力的关键优势，同时又不增加人力资源的负担。一位执行官提到，人力资源外包使公司能够做更多的工作，而不需要额外的员工或减少工作人员。虽然一些高度发达的人力资源职能公司已经外包了整个人力资源职能，但是没有一个受访者描述了这样极端的外包。
我们在一些非常大的公司中发现了广泛的人力资源外包，这与最近的工作场所趋势调查结果相符。然而，在其他非常大的公司，我们发现只有有限的外包，例如几乎普遍的外包退休计划和一些招聘活动。一些受访者解释说，他们的大公司现有的规模效应消除了外包的潜在节约，而在其他行业内的共享服务公司有时也提供类似的服务。因此，人力资源开发的进化阶段与外包的合理性或外包程度之间的关系是复杂的。
需要专业的特长
作为一名受人尊敬的资深人力资源执行官表示：“当别人可以比你更好地执行活动时，你就要外包”。另一个说，公司应该问：“我们永远不会是专家，就不应该花时间做什么？”这些态度与最近一项调查结果一致，这项调查结果显示了供应商的专业知识以及时间的节省是作为人力资源活动外包的最常见的理由。鉴于人力资源任务日益复杂，对专业知识的需求并不奇怪，人力资源专家，40多岁或50多岁的薪资相对较高的人力资源专家，成为削减成本的诱人目标，许多人已经被缩编或提供了提前退休的选择。经历了重复下降的公司需要更多的人力资源专业知识，他们最好的选择是雇用外部人力资源供应商来执行以前在内部执行的活动，一些高管认为，在紧张的人力资源服务市场，例如专业搜索或招聘，他们不能永久雇用最好的专业专家。执行搜索等专家可以通过经营自己的搜索公司获得更多收益。
代理商和顾问还可以提供法律遵从标准的专门知识，从政府机构事先就业过程中形成的经验和个人关系中获益。在联邦合同合规办公室工作的顾问可以根据联邦特务机构适用的监管标准的知识，指导公司解决困难的合规问题。外部供应商可以比内部工作人员进行的培训计划评估更为客观。此外，当人力资源职能缺乏公司高级管理层的信誉时，被认为具有专业知识和客观性的外部供应商进行的评估或研究得到更多的信誉
人力资源信息技术
人力资源信息技术的创新也影响了外包业务。许多外部供应商正在使用人力资源信息系统（HRIS）组件来安装集成或企业软件，如PeopleSoft或SAP。大多数人力资源主管都将最近或计划的转换引用到新的集成信息系统中，从而简化人力资源服务的交易组件。这些系统使人力资源管理人员能够就业务和战略问题做出明智的业务决策。人力资源信息也可以下载到外部供应商处理。人力资源信息系统实施是人力资源部门重组工作、流程和整个部门的推动力之一。虽然外包获得技术能力有运营的必要性，但HRIS升级更具有重要的战略意义。人力资源部门的一位高管表示：“当我们开始与HRIS顾问合作开始转换到新的信息平台时，我们必须重新考虑所有流程。”从不同的角度来看，外包为获得技术的好处提供了另一种手段，特别是在强调成本控制的组织文化中。据一位受访者说：“外包提供技术获取，而不需要购买技术。
时间压力
人力资源外包使管理人员能够应对时间敏感的问题和竞争的需求。一个人力资源部门外包招聘时，公司有50个职缺，他没有时间聘请或培训招聘人员。培训功能提供了另一个例子，说明时间压力通常不允许培训师或计划设计的内部开发。供应商可以提供快速定制和交付的通用程序，如多样性培训。
节约成本
外包将降低成本的期望与竞争性资源配置的战略管理观点一致。这种观点认为，与战略核心竞争力无关的所有活动都应该外包，因为规模经济允许专业供应商以更低的成本提供服务。一名受访者观察到，由于规模经济的增加，供应商收取的费用下降。另一位资深人力资源高管评论说：“当我们证明我们可以管理预算和员工人数时，我们可以获得高级管理层的信誉。”
与成本节约的传统观念相反，最近对信息技术的研究发现，高效的供应商管理实践将成本降低超过规模经济。如前所述，大型公司的几位人力资源高管报告说，由于内部人力资源业务的规模很大，专门的供应商无法实现更大的规模经济性和成本节约。一位受访者观察到，只有两三个供应商主导专业市场，外包不会节省成本。如上所述，成本节约是外包十大重要依据之一，但另一位受访者警告说：“不要让成本成为绝对的驱动力！”
供应商效率和服务
对于一些活动，外包的决定是直截了当的。例如，许多大型共同基金或金融服务公司可以以非常低的成本管理实现退休计划。福利管理如搬迁服务、失业补偿等方面的决定也很简单，综合预算调和法案（COBRA）和医疗索赔处理。对于专业厂商，这些活动是他们的核心业务，构成其战略重点。因此，他们提供高服务并保证客户满意度。一位人力资源执行官表示，卓越的服务是他公司外包服务的另一个原因：“我们愿意为供应商服务付出更多的代价，因为我们正在购买专业知识和卓越的服务。”
另一方面，几位高管声称，大多数外包服务都无法获得更好的服务。他们认为，追求成本节约往往导致服务质量的丧失。例如，一名受访者报告说，由于“供应商利用员工的理念”，两次尝试外部失业索赔都失败。
企业人力资源能力
据我们的受访者介绍，人力资源活动偶尔被外包，因为这样一个非常特殊的情况，这个活动级别对于内部人员来说太过分了。在自然灾害或罢工期间对服务有极端要求。美国航空公司在1997年规划了一个预期的飞行员罢工时，与一家外部供应商进行了安排，以处理大约8万名员工的COBRA加工。“当公司全面运营，没有额外的工作人员来处理增加的活动时，外包也被使用。由于这样的业务水平最终会降低，企业可能更喜欢外包一些活动，而不是雇用更多的员工。这种方法类似于使用加班来处理高峰工作负载，而不是雇用新的永久员工。一位受访者总结了这一点，指出“我们使用外包来处理高峰需求，而员工仅用于基线”。
代理商在谈判中的好处
外包给企业在谈判中使用代理商的好处。几位人力资源部门高管主张使用第三方或代理进行执行级搜索。使用搜索公司找到合格的候选人并进行薪酬和福利谈判，可以减少人力资源主管参与谈判阶段。这可能是有利的，因为正如一位执行官所说，“搜索公司的谈判在搜索公司是时不会离开lsquo;公司的rsquo;指纹，你不希望你的新老板在你身上留下瘀伤。”
减少责任或风险
外包人力资源活动可以减少责任和风险，这对于没有资源的小公司来说，对于全面了解人力资源计划法律要求的员工专家来说至关重要。例如，需要大量专业知识来确保退休计划符合“雇员退休安全法”（ERISA）。因此，较小的公司有时将整个退休计划的管理外包。无论公司规模如何，雇员援助计划（EAP）和药物测试也经常外包，从而减少与泄漏机密信息相关的法律责任。
外包战略重点的原因
人力资源部门往往缺乏明确的战略重点，因为他们专注于业务活动。外包非战略性活动使人力资源部门摆脱日常管理更加注重战略性的活动。人力资源部门的一位负责人表示：“我喜欢做我工作的增值战略方面，而不是行政性的纸张推动件。”但外包只是战略转型过程的一个组成部分。人力资源部高级副总裁介绍说：“如果您已经在战略的角色
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