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人力资源管理与企业绩效：管理情感与持续承诺的差异作用
在这项研究中，作者开发了人力资源管理的双重关注（即维护和绩效）模型。作者确定了适用于中级管理人员级别的人力资源实践，并将其分类为维护和绩效导向的人力资源子系统。作者根据在中国经营的463家公司的2,148名经理的回应，发现了对2因素模型的支持。回归结果表明，以绩效为导向的人力资源子系统与企业绩效呈正相关关系，并由中层管理人员对企业的情感承诺进行调控。维护型人力资源子系统与中层管理人员持续承诺有着积极的关系，但与情感承诺和企业绩效无关。这项研究有助于了解人力资源实践如何与企业绩效相关，并提供对有价值和企业特定的人力资源提供竞争优势来源的争论的改进测试。
关键词：战略性人力资源管理，情感承诺，持续承诺，社会交换，资源型观点
虽然广泛的研究通常记录了人力资源实践和企业或单位绩效体系之间的积极关系，但是中间的黑盒子受到的关注较少（Combs，Liu，Hall＆Ketchen，2006）。 Arthur（1994）认为，人力资源实践可能会影响企业绩效，通过发展“可靠信任的忠实员工，以符合组织目标的方式执行工作任务”。 学者们再次呼吁更好地了解人力资源实践如何与企业绩效相关（Batt，2002；B.E.Becker＆Huselid，1998；Delery＆Shaw，2001；Takeuchi，Lepak，Wang，and Takeuchi，2007）。最近，柯林斯和克拉克（2003）将网络关系作为网络建设人力资源实践和企业绩效之间的调解者。 重要的员工属性（如承诺）尚未得到充分检查（Meyer＆Allen，1997；Ostroff＆Bowen，2000）。
本研究的第一个目标是通过检查中层管理者对公司的情感和持续性的影响，提高对人力资源实践制度与企业绩效之间联系的理解。情感承诺是指对企业的情感依恋，使得承诺的个人识别，参与和享有公司的成员资格，而持续承诺是指根据潜在损失或成本留在公司的倾向与公司离职（NJ Allen＆Meyer，1990；Mowday，Steers＆Porter，1979）。情感承诺是更高层次的承诺，因为它有一个情感因素，增加生产动机，而不仅仅是停留（March＆Simon，1958）。 Katz和Kahn（1978）提出，所有开放系统都有维护和生产子系统，我们开发了人力资源系统的双重关注模型。以绩效为导向的人力资源子系统主要侧重于开发人力资源，为生产性利用这些资源提供动力和机会。以维护为导向的人力资源子系统主要关注员工的保护和平等。我们建议维护型人力资源子系统与承诺承诺正相关。以绩效为导向的人力资源子系统与情感承诺正相关，从而提高企业绩效。
本研究的第二个目标是测试社会交换理论（Blau，1986；Gouldner，1960）和资源型理论（Barney，1991），探讨人力资源实践和企业绩效之间的联系。社会交换理论把人们从社会交往中获得和贡献的资源作为其重点（Blau，1986；Molm，2001）。交易所遵循互惠原则（即收款人有义务向提供此类利益的一方退回利益）和等价性（即收款人返回等效价值的利益；Gouldner，1960）。人力资源实践体系塑造了公司与其员工交往的性质（Morrison，1996），员工可以以不同类型的承诺向公司作出回应（DG Allen，Shore＆Griffeth，2003；Blau，1986 ）。以维护为导向的人力资源子系统交换处于管理者优先级较低的资源（例如安全性; Cohen，1992），并可能引发低阶持续承诺。一个以绩效为导向的人力资源子系统交换满足管理者主要需求的资源（Cohen，1992；England，1967；Meyer＆Allen，1997），因此很可能引发更高阶的情感承诺。
基于资源的理论表明，有价值和具体的人力资源提升企业绩效（Barney，1991；Barney＆Wright，1998）。管理者的有意义的承诺应该增加公司业绩，因为它对一家特定公司是有价值的和具体的。管理人员的持续承诺可能不会提高公司绩效，因为它与工作表现负相关或无关，因此被认为是不合需要的（Sinclair，Tucker，Cullen＆Wright，2005）。虽然战略人力资源研究人员利用资源型理论，但很少有人明确测试了其关键原则（Barney，2001）。特别是人力资源的企业特性尚未得到检验。通过审查经理对公司的承诺，我们希望对理论进行改进的考验。我们的研究在战略人力资源研究的背景下提供了社会交换理论的测试，因为作为社会交换变量（Blau，1986；Wayne，Shore＆Liden，1997）的员工承诺未被实证检验为链接在人力资源实践系统和企业绩效之间。
我们在中国进行了研究，中国人事管理的特点是就业保障（或者一些中国员工提到的“铁饭碗”）和平均主义（华纳，2001）。正在进行的面向市场的经济改革导致了中国企业的更大的业绩导向（Ding＆Warner，2001）。在经济改革的背景下，我们研究了绩效和维护导向的人力资源子系统如何影响中国的企业绩效。 因此，这项研究有助于非西方语境下的理论测试。
双重关注模型
Katz和Kahn（1978）认为，所有开放系统都包括维护和生产子系统。 维护子系统保留了整个系统，而生产子系统则产生了有成效的结果。 维护子系统保持系统的稳定性和均衡性，并为系统中的成员提供奖励。 生产子系统涉及到任务要求，并开发出熟练的动力。 将Katz和Kahn的概念扩展到人力资源功能，我们建议人力资源系统在管理人力资源方面具有绩效和维护的两个主要功能，因此可能演变成两个不同的子系统：绩效和维护型HR子系统。
我们将面向绩效的子系统定义为一套主要开发人力资源的人力资源实践，为其生产用途提供动力和机会。我们将面向维护的子系统定义为一套主要确保员工福祉和平等的人力资源实践，并根据与投入产出比率无关的价值来确定。与Katz和Kahn（1978）开放系统理论类似，维护型人力资源子系统确保人力资源的稳定性，而以绩效为导向的人力资源子系统可以促进这些资源的生产潜力。以维护为导向的人力资源子系统是基于平等的原则，表明员工具有与企业成员相同的价值和权利。维护性能子系统类型与领导理论一致，领导理论规定了两种主要领导行为：启动结构（设定绩效标准，评估和奖励绩效等）和考虑（关心员工福祉，平等对待等；Stodgill＆Coons，1951）。公司可以设计其以绩效为导向的人力资源子系统，以促进绩效和维护型人力资源子系统，以保护员工的福祉和平等。
绩效和维护导向的人力资源子系统在管理企业面临的参与和生产问题方面发挥相对不同的作用（March＆Simon，1958）。在工作环境中，所有员工都面临着两个根本的决定：决策参与和决定（1958年3月和西蒙）。决定参与决定员工是否选择继续与公司成为会员; 决定产生决定他们是否努力工作，并按照公司的要求进行投入（March＆Simon，1958）。 虽然以维护为导向的人力资源实践，如就业安全，可能会诱使员工留下来，以绩效为导向的人力资源实践提供动机和启用机制（例如通过培训和参与），以便员工可以按照企业的要求生产。
我们专注于中层管理人员企业核心员工团队（Lepak＆Snell，2002）中的维护和绩效导向的人力资源实践。中层管理人员在制定和执行公司战略中发挥了关键作用（Floyd＆Wool dridge，1992）。它们是高层管理人员和经营核心之间的联系人（D. Wang，Tsui，Zhang，Ma，2003）。中国经济的开放（例如通过世界贸易组织成员）和中国持续强劲的经济增长，对技术型经理人士（Schafer，2005）也产生了巨大的需求。然而，管理教育却落后于对受过培训的经理人的激增需求（J. M. Wang，2006）。因此，中层管理人员是在中国备受追捧的战略资产。鉴于战略重要的中层管理人员不足，公司如何通过人力资源实践系统来管理这些管理可能对其底线有重要的影响。
假设形成
我们提出，中层管理者的承诺是在社会交换理论（Blau，1986）和企业资源型理论（Barney，1991）的基础上，作为人力资源实践和企业绩效的系统之间的联系。我们专注于中层管理人员的情感和持续的承诺，而不是规范性承诺。在概念上，情感和持续的承诺与决定促成和留住密切相关。经理认同企业目标和价值观的实力（即情绪承诺）导致产生决定，而且运动的可取性（基于对损失或持续承诺的关注）导致决定留下（March＆Simon，1958）。我们排除基于社会交换理论的规范性承诺，因为承诺的个人可能会表现出某些行为，不是因为他们认为这样做是为了他们的个人利益，而是因为他们认为这是“正确的”和道德的事情（维纳，1982）。社会交换是指“由他们预期带来的回报激励的个人的行为，通常实际上是从别人身上带来的”（Blau，1986）。Blau（1986）因此明确表示，优先排除与社会交换概念的内在规范的一致。
面向维护的人力资源子系统，连续性
承诺和坚定的业绩
根据社会交换理论，交换收益不仅包括有形商品和服务，而且包括提供社会价值结果的能力，如声望，批准，地位和认可（Blau，1986；Molm，2001）。交换协议遵循互惠和等同原则（Emerson，1976；Gouldner，1960）。交换领域是指类似性质的一类结果，并且对于所讨论的参与者来说具有可扩展的相对价值（Emerson，1987）。交换领域的价值因占用组而异，因为这些组具有不同的价值体系，价值体系是了解承诺性质的关键因素（H. S. Becker，1960）。因此，中层管理者作为偿还公司的承诺的性质取决于交易所的价值，这种变化随需求的变化而变化（H. S. Becker，1960；Gouldner，1960）。
与维护型人力资源子系统相关的交换领域提供了管理人员优先级较低的因素（Cohen，1992；England，1967；Ronen＆Sadan，1984；Starcevich，1972），因此很可能引发低阶持续承诺（Mayer＆Schoorman，1998）。管理者一般都有强大的权力需求，地位平等不太可能满足这一需求。社会交换中的等价原则表明，中层管理者可以通过持续承诺来回报低阶因素的变化，以确保企业稳定而不一定是高质量的服务。研究表明，就业保障增加了连续性承诺（Mayer＆Schoorman，1998）。在中国，就业安全和平等正在逐渐减少（Ding＆Warner，2001），停止现任会员制造了恢复这种利益或保护的前景不明朗。从实践的角度来看，中层管理人员可以在雇用企业提供就业安全和平等等基本保障的情况下，引起持续的承诺感。
持续承诺通常被认为是不合需要的，因为研究经常表明它与工作绩效和公民行为负相关或无关联（Sinclair，2005）。那些坚持持续承诺的人可能没有动力为公司努力生产（March＆Simon，1958）。元分析结果表明，持续承诺与出勤，任务绩效和帮助行为呈负相关或无关（Meyer，Stanley，Herscovitch，＆Topolnytsky，2002）。持续的承诺也与上级员工晋升能力和员工潜力有负相关（Shore，Barksdale，＆Shore，1995）。在公司层面上，持续承诺不会减少经营利益。总体而言，我们预计维护型人力资源子系统可能会增加管理持续承诺，这可能不会提高企业绩效。 因此，我们假设如下：
假设1：维护型人力资源子系统与中层管理人员的持续组织承诺正相关。
以绩效为导向的人力资源子系统，情感
承诺和坚定的业绩
管理者倾向于为自我表达，声望，挑战，责任，技能发展，职业发展，认同和个人重要意义提供更大的价值（Cohen，1992；England，1967；Meyer＆Allen，1997；Winter，2002）。这些因素也受到中国的管理人员的重视（Hulme，2006；Melvin，2001）。管理者发展对企业的情感承诺，使其能够实现重要目标并满足其主要需求（Angle＆Perry，1981；Meyer＆Allen，1997）。以绩效为导向的人力资源子系统可以通过满足管理者主要需求的交换因素来促进管理情感承诺。例如，通过团队参与决策，企业为中层管理者提供自我表达和影响力的机会，对责任负责，增加个人重要意识。高选择性表达了对所选择人员的能力的认可和批准。管理者也通过与选择性公司联合获得声望（Blau，1986）。培训构成企业对中层管理人员技能发展的投资（Takeuchi，2007）。职业发展实践表明公司对公司中层管理人员的期望的关心和承诺。总而言之，与绩效导向的人力资源子系统相关联的交换领域提供了管理者优先级较高的因素。等价原则表明，中层管理者有可能以更高阶的情感承诺来回报这种交换因素。
有意义的中层管理人员是一个有价值的，相对稀少的，具体的企业资源，难以让企业复制，因此应该提升企业绩效（Barney，1991）。有意义的中层管理者是有价值的，因为他们确定了一个公司及其目标决定生产企业的一个重要因素（March＆Simon，1958）。研究表明，情绪承诺的员工具有较低的迟到率和缺勤率，具有较高的任务绩效，并准备帮助他人（Meyer，2002；Shore＆Wayne，1993）。情感承诺也与主管级推动力和管理潜力有正相关（March，1995）。在企业层面，情感承诺提高了行政效率和有效性（Ostroff，1992）。
面对就业企业的承诺不断下降，有意义的管理人员相对较少（Nussbaum，1986；Stroh＆Reilly，1997）。在职业生涯的时代，管理者已经变得更加自我指导，愿意改变企业来实现他们的职业期望（Stroh＆Reilly，1997）。中国的中层管理人员严重短缺（J. M. Wang，2006）。许多经理人对其雇佣企业的心理依赖度相对较低，这些雇主
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