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评估人力资源的实践配对：一个案例研究
摘要：
研究已经确立了人力资源实践与组织绩效之间的联系，这表明人力资源管理系统具有巨大的战略潜力，可以推动组织的有效性。为了利用这一潜力，组织必须设计并交付人力资源实践，以关注必要的员工表现能力，创建一个围绕这些能力进行纵向的和横向的人力资源系统。这样做需要组织首先评估它的人力资源实践是如何协调的，然后开发改进人力资源实践的方法，以提高其一致性。我们将这个诊断过程称为人力资源联合(人力资源A)评估。我们描述了我们在一个大的公立学校区开发并应用于教师的重要工作的赫拉评估过程。该评估基于地区的正式教师绩效能力模型，由该地区的一组人力资源和教学工作专家进行。这些专家评估了垂直和水平校准的程度，然后提出了人力资源实践改变的建议，从而提高了一致性。在描述了这一过程和结果之后，我们为未来的研究提供了一系列的经验教训和指导。
介绍
战略人力资源管理(人力资源M)理论建立在一个基本前提之上，即人力资源实践有潜力对组织效率做出直接的、底线的贡献。这与更为传统的观点完全不同，在这种观点中，人力资源实践被视为事务性、管理和法律程序。大量的研究支持人力资源实践(和整个人力资源系统)和组织有效性的各种指标之间的假设联系，确认了人力资源实践的战略潜力和整个人力资源系统。
战略人力资源管理理论将人力资源调整的概念作为人力资源实践(和人力资源系统)和组织有效性之间的桥梁，以假定人力资源实践能够实现其战略潜力的潜在机制。有两种类型的人力资源调整被认为是战略影响的必要条件，即垂直校准和水平校准。这些也分别被称为外部适应和内部匹配。许多关于垂直和水平校准的一般定义已经被提出。
垂直校准代表了人力资源实践(和集体人力资源系统)特别关注于确定的战略组织目标的程度。这样的人力资源实践是为了产生战略影响而设计的。人力资源实践水平的一致性是实践以相互支持和加强的方式一起工作的程度。水平校准的人力资源实践可能会创建一个具有战略影响的人力资源系统，这比单个人力资源实践影响的总和还要大。
战略人力资源管理理论提出了对垂直和水平校准的额外概念改进。对于垂直校准，一个主要的改进是为人力资源实践如何具有战略影响提供一种行为解释。具体来说，人力资源实践是通过员工的绩效能力(以及他们的基础知识、技能和能力)来实现战略影响的。正如Huselid等人所指出的那样，“人力资源管理系统的特点，真正驱动价值的是它们所提供的能力，这是执行策略所需要的性能行为的基础。” 反过来，为了创建垂直的人力资源联合，人力资源实践必须是基于性能的。也就是说，所期望的性能能力必须嵌入到人力资源实践的实际内容中(例如，有培训计划的内容，这些内容主要是为了提高成功的工作表现所必需的性能能力)。如果没有这样的能力，人力资源实践就失去了战略影响的潜力。
水平校准的概念被提高了，提出了四种水平匹配或校准方式。第一种类型是人力资源系统内的适合，适合于人力资源政策、实践和流程之间的匹配。水平适应的第二种类型是人力资源活动区域，例如在选择和培训之间。这是目前案例研究中使用的一种类型。例如，可以评估两种人力资源实践是否在驱动能力集中(例如:绩效管理系统是否要求管理者提供有关能力优势和弱点的具体反馈，并提供培训和发展机会，让员工在能力薄弱方面有所改进?)在人力资源活动区域内，第三种类型适合于人力资源活动，适合于单个人力资源区域的组成部分，例如基础工资与奖金支付系统之间的匹配。最后，人力资源系统适合于不同的人力资源架构或单独的工作或职位分组，以支持整体的人力资源战略。
战略人力资源管理理论还要求更多地强调实施和执行战略。这是因为战略人力资源研究忽略了研究组织内部战略人力资源管理的实际行为。一个重要的需求是更深入地理解组织如何或将战略人力资源运作化到与之相关的人力资源实践中。正如兰尼克-霍尔等人(2009)所指出的那样，“通过对组织如何将人力资源系统与战略联系起来的一些定性研究，我们可以更好地理解，这是非常宝贵的。”这一领域的突破很可能是直接与组织机构的接触而不是研究现有的文献。
另一个战略人力资源管理的改进是对人力资源“架构”的区分。人力资源架构包含人力资源实践和所需的能力。因为不同的工作或一组工作可能需要不同的能力，所以在逻辑上遵循不同的(即:分化)人力资源系统在这些工作中是必要的，即使系统可能共享一些共同的元素(例如:技术)。特别重要的是为关键的职位创建单独的人力资源系统，特别是那些具有重要战略重要性的员工因为员工直接实现了这些角色直接实现了组织的战略。
为了创建一个统一的人力资源系统，组织必须首先诊断当前的人力资源联合状态。从行为战略人力资源的角度来看，这样的诊断将帮助组织确定人力资源实践与驱动实现战略目标和相结合的绩效能力的程度。我们将这个诊断过程称为人力资源联合(人力资源A)评估。令人惊讶的是，考虑到人力资源联盟在战略人力资源管理上的核心地位，只有少数人尝试过这样的评估。我们将对这些努力进行简要的描述和批评。
早期工作
Schneide等人（2003）引入了员工对小型银行服务文化的看法，以推断人力资源实践与服务文化的一致性。在与经理和员工的焦点小组中，每个小组首先被问到一般问题：请描述银行的气候或文化，特别是服务的作用。后续问题深入探讨了更具体的支持性人力资源实例实践。 分析了反应中的几个高度一致的人力资源实践：培训和发展，团队协作，目标和奖励以及员工配置。 答复的内容分析揭示了人力资源实践与服务战略的一般高度一致的观点。
Boon，Boselie，Paauwe和DenHartog（2007）提出了垂直校准的三个维度和三个横向校准的维度。垂直的校准维度是（1）人力资源战略人力资源实践内容链接，（2）人力资源在制定战略中的作用，（3）实施人力资源战略。水平校准维度是（1）人力资源实践之间的相互作用强度，（2）将主导目标与人力资源系统相协调;（3）不同员工群体人力资源实践的一致程度。基于这些子维度，Boon等人（2007）在两个大型零售组织进行人力资源实务内容和人力资源管理案例研究。采访和文件分析用于收集数据。总体评分（多个评分者平均）
对于垂直和水平校准的每个维度，都制定了人力资源实践校准。在维度和组织之间存在评级差异，为垂直和水平校准的三个假设维度提供了支持。
最后，Ulrich和Brockbank（2005）报道了他们在摩托罗拉的一个单位使用的详细的HRA评估流程。在为期两天的研讨会上，组织成员首先在战略层面确定了竞争优势的环境趋势和指标。 然后，他们确定了支持竞争优势指标所需的“文化能力”（例如，高绩效责任，激情，协作）。 随之而来的是开发“行为场景建设”，以获得具体的，可行的行为（即绩效能力），这些行为（即绩效能力）可以说明每一种文化能力。然后，对员工列出了人力资源实践领域，没有任何 随行练习。 他们根据（1）与文化能力的一致性，对每个人力资源实践领域进行评级，（2）如果完全符合文化能力，实践可能会产生的影响。这两个评级被乘以提供人力资源实践对齐变化的指标将产生最高的回报。 最后，与会者讨论了可能的人力资源实践变化，总结了可能的改进方向，并制定了简短的实施计划。
所有这三项研究都在实际的组织环境中研究了人力资源配置的概念。 尽管有不同的目的和方法，但是所有这三者的结果都被认为是支持企图运作和评估人力资源实践调整的尝试。 每个人都认为在方法上有可能实施人力资源评估，这将提供有关组织内人力资源实践的实际调整的有意义的信息。
我们赞同这一观点，尽管我们认为需要使用更精细，深入和完整的人力资源评估流程来进行额外的研究。因此，我们描述了我们使用的过程以及我们学到的经验教训，为组织提供进一步的HRA评估指导。
人力资源配置评估过程案例研究
这项研究是人力资源实践和实践者，虽然它来自战略人力资源管理理论。我们开发，现场测试和评估深入人力资源评估。我们以先前的研究为基础，提供了一个描述性丰富的分步示例，其次是经验丰富的人们了解人类重新定位的性质及其评估。然后，我们为未来的重新搜索提供了许多方向。
这项研究与以前描述的三个特征区分开来。首先，我们提出一个HRA评估流程图，明确描述所涉及的步骤。第二，我们专注于我们工作的组织（美国公立学区）的单一关键工作（老师），寻求差异化的人力资源架构。第三，参考经过验证的绩效考核能力模型对于老师工作进行人力资源调整。第四，包括集中层面人力资源实践的全部领域，以及如何嵌入其中的竞争力的详细描述。第五，该组织的人力资源和非人力资源人员研究小组评估垂直和水平对齐，并提出如何改进对齐方式。第六，研究小组成员提供反馈意见的过程的优势和弱点。第七，我们提供过程中使用的材料的例子，以便从业人员能够理解和借用它们。最后，我们总结了经验教训，并确定了未来研究和关于人力资源调整的若干问题。
背景
网站
我们的案例研究发生在一个大的西南学区，我们曾经进行过关于与教师和校长有关的人力资源问题的研究项目。该区共有62500名学生（少数民族45％），92所学校，约4000名认证教学人员，300名管理者。该区由一名管理人员领导，人力资源部助理主管和两名副主任指导报告（一名为小学和一名中，高中）。
在以前的研究中（Heneman＆Milanowski，2004），我们确定了与教师相关的八个主要人力资源实践领域。 这些领域包括：招聘，选拔，入职，指导，专业发展，薪酬，绩效管理和教学领导。 其中四个由区中央人力资源部门（招聘，选拔，薪酬，绩效管理）管理，另外四个由区办公室负责监督。 对于所有领域，我们的重点是从区级管理的人力资源实践，不包括主要在学校一级实施的实践。（但这些都受到地区政策和实践的影响。）
在人力资源实践领域可能考虑的两个领域被排除在外：劳动关系和工作设计。 由于教师的劳工协议涵盖了所有八个人力资源实践领域，包括劳工关系作为一个单独的领域，将会混淆人力资源评估过程。 关于工作设计，学区一般不认为这是人力资源职能。 此外，该区已经决定了教师能力模型（如下所述）代表了教师工作的设计。
在人力资源评估评估前几年，该区根据C. Danielson的“加强专业实践：教学框架”（1996,2007）的教师绩效能力模型，采用了新的教师评估体系。教学框架不仅成为案区教师评估体系的基础，而且开始渗透到区内的文化和语言。它也部分纳入了区域人力资源实践，特别是入职，指导和专业发展。该区接纳了作者根据“教学框架”设计和实施人力资源评估实验的建议。他们认识到评估在确定人力资源实践变革中的潜在战略价值，以支持他们已经采用的绩效能力。然而，该地区并没有作出任何前期的承诺，评估结果或实施人力资源实践变更。
HRA评估研究
第一步：选择关键工作
我们决定专注于K-12老师的单一关键工作，原因有几个。首先，区域的首要战略目标是提高学生成绩。 研究表明，教师效能是学区直接影响学生成就的最重要驱动因素，其次，该地区为此工作建立了表现能力，大部分是独一无二的。第三，教师是区内最大的职业群体，其工资和福利约占经营预算的65％左右。最后，由于考虑到这一点，该区域有意转向更具差异性的人力资源系统教师。
第二步：选择研究组
我们决定在人力资源部门评估研究组中包括人力资源部门外部和内部的工作人员，因为其他中央教学单位负责一些人力资源实践领域。这提供了所有人力资源实践领域的专业知识，并允许我们将更广泛的利益相关者纳入人力资源实践的推荐变更。人力资源评估研究小组保持较小，方便会议时间表，加强小组讨论，并允许相对较短（最多两小时）的会议。研究组包括人力资源部助理主管，就业经理，劳工经理关系，K-6专业发展主任，导师与导师导师，中学校长，教师协会会长（由于区与协会长期合作关系而被包括在内）。研究小组成员对教师绩效能力模型（稍后描述）以及该区八个人力资源实践领域的一个或多个知识有所了解;四年以上两年以上的教学经验或经验监督老师在区内工作。作者促进了研究组的形成。、
第三步：回顾人力资源评估概念与流程
在第一次研究小组会议上，我们解释了研究的总体目的，概述了研究组成员的作用，并确定了时间表和会议时间和日期。 然后，我们介绍了教师绩效能力（使用教学框架），垂直校准和横向校准的概念。 纵向一致被描述为具有嵌入人力资源实践内容的能力，并传达给教师和其他人员。水平对齐被描述为具有人力资源实践的工作，彼此支持，并通过人力资源实践（如选择和专业发展）进行了说明。口头介绍了两种类型校准的实例，并进行了讨论。
第四步：考虑绩效能力模型
该地区的教师绩效能力模型已经在使用中，基于“教学框架”，是作为人力资源评估基础的考虑模式。教学框架确定了K-12级课堂教学的行为领域，适用于学科领域和成绩。它尝试在行为（任务）术语中描绘有效的做法，并包含有效性标准，伴随行为评级量表。丹尼尔森（1996年，2007年）鼓励其他人修改教学框架以适应当地语境。在这种情况下，该区已经完成了这样的修改。教学框架教学分为四个方面：（1）规划与准备，（2）课堂环境，（3）教学和（4）专业责任。每个域具有更具体的性能组件，然后嵌套在这些组件中的元素。每个元素还描述了四种性能级别或标题，其格式类似于行为定位的评级量表。
使用任何性能能力模型的理想要求是它具有支持性的有效性证据。内容和预测有效性证据支持教学框架。该框架的开发人员报告了涉及映射内容领域的大量研究活动
有效的教学实践，包括领域，组件和要素（Danielson，1996,2007）。一些证据也表明，教师对这些能力的评估是对学生成就的重要预测。在三年级（包括当前学习区）的小学和中学教师在表演能力上的表现得分较高，平均学生在阅读和数学方面的成绩更高（Milanowski，Kimbal＆Odden，2005）。因此，能力模型也可以说是具有“战略有效性”（Huselid等人，2005，p908）。全国学区对“框架”的兴趣广泛，有超过二百个学区采用。
这里应该指出的是，如果组织缺乏
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