薪酬满意度如何影响员工离职意向与业绩：个人差异的方法
摘要：我们挑战以下假设：对奖励的满意度对每个雇员的行为和态度具有相同的影响，并且假设在对财务，物质和心理奖励的影响（对满意度）与营业额意图和任务绩效之间存在个体差异。来自179名员工的调查数据与主管级任务绩效数据相结合，并用集群回归分析进行分析。 至于任务绩效，没有找到员工类型或个人差异。 然而，我们确定了三种不同的员工类型，揭示了满意度与财务，物质和心理奖励与离职意向之间的独特关系模式。这些员工类型的社会人口特征和工作价值也不同。 我们的研究结果表明，为了能够完全理解奖励和员工成果之间的潜在关系，学者需要采取个人差异观点和方法。 讨论了对实践的影响，限制和未来研究的机会。
关键词：奖励; 薪酬满意度; 离职意向; 绩效; 个人差异
一、引言
奖励员工是组织人力资源管理的关键组成部分（Dulebohn和Werling，2007年）。 根据Vroom的期望理论（1964），Adams的权益理论（1965）和Lawler的差异理论（1971）等基本动机理论，经常证明，奖励 - 特别是对这些奖励的满意 - 刺激期望的雇员行为， 态度（例如绩效，承诺）和阻碍不利的（例如离职，缺勤; Williams等人，2006）。然而，对奖励结果的研究有两个主要缺点。 首先，传统上的焦点是财务奖励，而最近学者和从业者都强调了非财务奖励的附加价值（例如，Chiang和Birtch，2011; Hofmans等，2013）。第二，学者传统上试图解开奖励，奖励满意度和员工成果对“平均”员工之间的关系，从而忽略潜在的个人或员工之间的这种关系的差异。 因此，诸如“金钱奖励对所有员工的离职意图是否具有相同的影响”这样的重要问题仍然没有得到回答。这项研究通过检查满意度与不同奖励类型之间的关系和两个重要的员工成果：离职意向和主管级任务表现，解决这两个缺点。在这样做，我们通过提供对奖励满意度和员工的行为和态度之间的关系更全面的了解，贡献对奖励的研究。 从实践的角度来看，我们的研究表明，重要的是，组织必须更好地了解个人差异的方式，不同的奖励影响员工的离职意向和绩效; 特别是考虑到效率的日益增长的经济压力和有才干的员工的战争（McDonnell，2011）。
二、理论框架
1.奖励类型和奖励满意度
奖励管理是设计和实施策略的过程，旨在公正地奖励员工，吸引，激励和留住那些被认为有助于实现组织目标的员工（Dulebohn和Werling，2007）。在过去，人力资源从业者和奖学金学者几乎完全专注于财务奖励。然而，由于人口，经济和社会变化，许多组织在吸引和留住人才方面遇到了困难（例如，老龄化劳动力，预算限制，人才战争，McDonnell，2011）。这使得管理者重新思考他们的奖励政策，并激发了“总奖励管理”的趋势：将奖励视为雇员从雇主那里获得的任何有价值的结果，以换取他/她的表现。因此，总奖励管理承认，提供适当的财务奖励很重要，但强调必须补充这些与其他奖励类型（Chiang和Birtch，2011）。
到目前为止，存在几种奖励类别（例如De Gieter等人，2008; Chiang和Birtch，2011），应用类似的分类原则。 在本文中，我们区分三种奖励类型。 首先，财政奖励（例如基本工资，奖金）从他们的工具价值中得出他们的激励潜力：货币可以交换所需的商品和服务。 第二，物质奖励或福利（例如培训机会，健康保险）被视为有形的奖励，而不必以货币方式使员工受益，尽管具有货币价值。 第三，心理奖励（例如，来自主管的承认，同事的赞美）不意味着组织的货币成本; 相反，他们是员工和他/她的主管，同事或客户之间的交换关系的积极评估结果（De Gieter等，2008）。
虽然奖励管理的关键前提是奖励推动员工的行为和态度，这种关系不是一个直接的关系。相反，这是员工得到这些奖励具有的价值（例如Vroom，1964）甚至更多的价值，满足这些奖励（Lawler，1971），影响他们的行为和态度。在奖励研究中，“薪酬满意度”被定义为雇员对其薪酬感到满意的程度（Williams等人，2006）。类似的定义适用于对物质和心理奖励的满意度，这通常通过使用从“完全不满意”到“完全满意”的双极性范围。在本文中，我们开始检查满意的财务，物质和心理奖励对员工的更替意图和绩效的影响。在这样做时，我们对最近从满意度的财务奖励（Williams等人，2006）向多维“奖励满意度”转变做出贡献（Williams等人，2008）。
2.将奖励满意度与营业额意图和绩效相关联
许多研究表明，越多的员工对他们的财务奖励感到不满意，离开组织的风险就越高（例如DeConinck和Stilwell，2004; Currall等，2005; Williams等，2006）。 这种负相关关系已被发现用于各种员工。 尽管主要关注经济奖励，但有限的证据表明，对其他奖励类型的满意度也与离职意向相关（DeConinck和Stilwell，2004; Williams等人，2008; De Gieter等人，2012）。 对于这些另类的奖励类型，相同的逻辑成立：员工对于他们的物质和精神奖励越不满意，他们就越有可能会离开组织。
奖励满意度和绩效之间的关系更加模糊，因为绩效是一个多维的概念，包括任务绩效和额外的角色绩效（Williams和Anderson，1991）。 此外，不同的绩效类型可以以不同的方式操作：自我评价，其他评级或客观绩效（例如销售数字）。 关于这一区别，Williams等人的meta分析 （2006）报告了满意度与财务奖励（即薪酬水平满意度）和自我评价或主管级任务绩效（分别为rho;= 0.03和rho;= 0.04）之间的统计学显着的，但是弱的正关系， 与客观任务绩效呈正相关关系（rho;= 0.25）。关于满意度与其他两种奖励类型和绩效之间的关系的研究几乎不存在。 我们知道只有一个研究（De Gieter et al，2008），表明对心理奖励的满意度与自我评价的任务表现有正相关。 然而，非营利性样本的特异性不允许将这些发现推广给普通人群。 在本研究中，我们专注于奖励满意对主管对员工任务绩效的评级的作用，我们从现在开始称为任务绩效。
3.奖励满意度效果的个体差异
如上所述，以前的研究发现满意度与奖励和离职意向之间存在负面关系（例如Williams等人，2006,2008），以及奖励满意度和任务绩效之间的正向关系（例如Williams等人，2006; De Gieter et al，2008）。 然而，对于这些关系的强度缺乏一致性，这似乎在不同的研究和样本中有所不同。 此外，关于这些关系中可能的雇员之间的差异了解甚少。 因此，对财务，物质和心理奖励的满意度对营业额意向和任务绩效的影响对于员工是否不变或这些关系中是否存在个体差异仍然是一个悬而未决的问题。
虽然这些关系中的个体差异在很大程度上被忽略，但对它们的存在有暂时的支持。 首先，根据需要理论，个人在某些需求的水平上有所不同（Maslow，1943; Luthans和Kreitner，1975），这表明对特定奖励类型的需要或与此奖励类型相应的价值可能不同 和Mickel，1999）。 因此，对特定奖励类型的满意可能对不同雇员的行为和态度具有不同的影响。 第二，Vandenberghe等人（2008）已经表明，员工的个性影响各种奖励类型的吸引力。例如，获得高度同意的员工更多地被奖励的工作和关系的质量和“间接薪酬”所吸引。 如果这些奖励偏好与稳定的人特征相关联，则对这些奖励类型的满意可能对不同雇员的营业额意图和任务表现具有不同的影响。 第三，一些研究发现雇员群体在某些奖励方面的差异，取决于就业水平（Kovach，1995; Dubinsky等，2000）和个人特征如年龄（Von Bonsdorff，2011）。 总之，这些研究的结果清楚地表明，对于雇员来说，奖励类型越重要，我们越能期望对该奖励类型的满意将影响雇员的行为和态度。
在这些发现的基础上，我们挑战基本假设，满意度与不同的奖励类型和员工结果之间的关系是相同的每个员工。 更具体地说，我们假设：
假设1：对财务，物质和心理奖励的满意对离职意向的影响在员工之间将有显着差异。
假设2：对财务，物质和心理奖励的满意对任务绩效的影响在员工之间将有显着差异。
为了测试这些假设，我们选择不从先验定义的员工群体开始（例如基于就业水平; Kovach，1995; Dubinsky等，2000）。 相反，我们检查在我们的数据中是否有证据表明存在不同的亚组，分别显示满意度与三种奖励类型和离职意向和任务表现之间的不同关系模式。 其原因是，行为是由所有个体的特征的独特组合确定的，这意味着单独关注一个孤立特征不允许捕获个体差异的全部范围。 在检查不同员工子群的存在之后，我们将使用一组社会人口特征和个人工作价值来识别这些子群。
我们认为，在奖励满意度和员工结果之间的关系的个体差异的存在可以（部分）解释工作价值的个人差异。 工作价值被认为是员工期望和期望通过工作实现的目标（De Cooman et al，2008）。 他们在个人的职业选择中发挥重要作用，并影响工作相关的态度（Roe and Ester，1999; Hofmans et al，2013）。 虽然工作价值在个体内的时间和情境上相对稳定，但是它们根据定义在个体之间是不同的（De Cooman等人，2008）。 因为工作价值影响员工对不同奖励类型的重视程度（Roe和Ester，1999），我们认为工作价值的个体差异将帮助我们解释满足与不同奖励类型的效果的个体差异。在这项研究中，我们关注三个特定的工作价值，财务安全，认可和人际关系。 首先，“财务安全”表示现在和在可预见的未来拥有支持某种生活水平的资源的重要性。 第二，重视“认同”的员工想要有感觉他们的工作被他人赞赏的感觉。 最后，“人际关系”说明了员工能够通过工作发展和保持与他人的重要关系的重要性。 员工对通过工作实现财务安全的渴望显然不同（De Cooman et al，2008）。 我们期望对财务奖励的满意对那些渴望财务安全的员工的行为和态度有更大的影响。 例如，一个真正想要财务安全的员工在对自己当前的财务状况感到不满时更有可能离开他/她的雇主奖励。因此，我们假设：
假设3：满意度对财务奖励的影响对（a）离职意向和（b）任务绩效的影响对于在财务安全上得分高的员工显着更强。
此外，员工对于认可和人际关系的重视也存在个体差异（De Cooman et al。，2008）。 两种工作价值可以（至少部分）通过接受足够的心理奖励来实现（De Gieter et al，2008）。我们期望员工不会得到心理上的奖励，或对他们的心理上的回报感到非常不满意的工作环境，将会对那些对认同和人际关系有很大意义的员工的工作产生不利影响。 因此，我们假设：
假设4：对心理奖励的满意度对（a）离职意向和（b）任务绩效的影响对于在认知上获得高分的员工显着更强。
假设5：对心理奖励的满意度对（a）离职意向和（b）任务表现的影响对于在人际联系上得分高的雇员显着更强。
三、方法
1.样品
为了控制多个混杂变量（例如报酬制度，组织奖励政策），我们从一个组织的有限数量的部门抽样雇员：比利时金融机构的后台。 所有参与者执行类似的管理任务，他们负责整个文件处理过程。 组织对所有参与者采用相同的奖励政策。 共有179名员工（68％为女性）参与了我们的研究（回答率为71.6％）。 我们的受访者平均[标准偏差（SD）= 12.6]为39.9岁，范围在21至65岁之间。 从这些受访者中，64％完成了高等教育（即硕士或学士学位）。 他们的平均工作经验是13.1年（SD = 13.8）。 根据他们的年度任务绩效评价分数，48.6％的受访者表现良好，40.2％表现“非常好”，11.2％表现“差”。
2.过程
我们的调查包含所有研究变量（任务表现除外）被发送到金融机构后台的250名员工。 受访者收到了来自相应人力资源官员的电子邮件，通知他们研究的目的，并通过完成在线调查要求他们参与。 参与是酌情决定的，并且应对措施保密。
除了调查数据（2011年2月〜3月收集）外，我们还获得了上年度（2010年12月）的主管级年度任务绩效数据，这些数据与调查问卷数据相关联。
措施
对薪酬满意度（Cronbach#39;salpha;= 0.97）的满意度通过薪酬满意度问卷的四项子量表（即薪酬水平）进行评估（Heneman和Schwab，1985）。 受访者从非常不满意（1）到非常满意（5）五个级别评分项目（例如“我对我目前的薪水感到满意”）。
使用薪酬满意度问卷（Heneman和Schwab，1985）的另一个四项子量表（即福利）来衡量对物质奖励的满意度（Cronbach#39;salpha;= 0.93），必须使用五分制度 （1）至非常满意（5）。 示例项目是“我对我的福利包满意”。
使用四项心理奖励满意度量表（De Gieter et al。，2008）测量对心理奖励的满意度（Cronbach#39;salpha;= 0.95）。 像“我对从我的主管做我的工作获得的赞美感到满意”这样的项目必须从非常不满意（1）到非常满意（5）五个级别评分。
使用基于早期测量的三项量表（例如DeConinck和Stilwell，2004; Currall等，2005; De Gieter等，2012）测量离职意图（Cronbach#39;salpha;= 0.92）。 项目（例如“在过去六个月，我给予它一些认真考虑在另一个组织寻找一份工作”）从完全不同意（1）到完全同意（7）七个级别得分。
使用工作重要性研究工具（De Cooman et al。，2008）的减少荷兰语版本的三个四项分量表来评估工作价值。 我们检查了金融安全（Cronbach#39;salpha;= 0.86），识别（Cronbach#39;salpha;= 0.73）和人际关系（Cronbach#39;
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