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员工激励和组织绩效
Ovidiu-Iliuta Dobre
布加勒斯特经济研究大学
摘要：大多数组织都在竞争激烈的市场环境中生存。从长远来看，员工的积极性和绩效是任何组织取得成功的重要工具。一方面，衡量绩效对组织管理至关重要，因为它突出了组织的演变和成就。另一方面，员工激励与组织效能之间存在正相关关系，反映在众多研究中。本文旨在分析员工激励对高层组织绩效的驱动因素。文献表明，授权和承认等因素会增加员工的积极性。如果员工的授权和认可度提高，他们的工作动机也会提高，他们的成就和组织绩效也会提高。然而，由于单调的工作和来自客户的压力造成的员工不满可能会削弱组织绩效。因此，工作缺勤率可能会增加，员工可能会离开组织去联合提供更好工作条件和更高激励的竞争对手。并不是所有的人都是一样的，所以每个人都应该使用不同的策略来激励他人。例如，一名员工可能受到更高佣金的激励，而另一名员工则可能受到工作满意度或更好的工作环境的激励。
关键词：动机，组织绩效，授权
1.简介
所有组织都希望获得成功，即使在当前竞争激烈的环境中也是如此。因此，无论规模和市场如何，公司都努力留住最优秀的员工，承认他们在组织效能方面的重要作用和影响力。为了克服这些挑战，企业应该与员工建立稳固而积极的关系，并指导他们完成任务。
为了实现他们的目标和宗旨，组织制定战略，在竞争激烈的市场中竞争并提高绩效。尽管如此，只有少数组织认为人力资本是他们的主要资产，能够引导他们走向成功，或者如果管理不当，就会下降。如果员工对自己的工作不满意，并且没有动力去完成他们的任务并达到目标，那么组织就无法取得成功。
人们有许多需求不断地相互竞争。每个人都有不同的需求混合体和力量，因为有些人是以成就为驱动力的，而另一些人则以安全为重点。如果管理者能够理解，预测和控制员工的行为，他们也应该知道员工想要从事哪些工作。因此，管理者必须了解员工的真正动机，而不是仅仅假设。向员工询问他对特定情况的看法并不能准确评估他的需求，因为解释可能会扭曲现实本身。越接近他的感知度，就越能影响这个特定的本质。因此，管理人员可以通过更好地掌握员工的实际需求来提高其效率。
2.文献综述
巴托尔和马丁（Bartol和Martin，1998）认为动机是强化行为并触发继续倾向的有力工具。换句话说，动机是满足不满意的需求并实现特定目标的内在动力。这也是一个从生理或心理需求开始，刺激由目标设定的表现的过程。
与金融资源相比，人力资源有能力为其组织创造竞争优势。一般来说，员工绩效取决于很多因素，如动机，评估，工作满意度，培训和发展等等，但本文只关注员工激励，因为它已经显示出对相当程度的影响组织绩效。正如Kalimullah（2010）所建议的那样，一个积极进取的员工的目标与组织的目标保持一致，并指导他/她朝这个方向努力。此外，这些组织更成功，因为他们的员工不断寻找改进工作的方法。让员工在压力条件下充分发挥工作潜力是一项艰巨的挑战，但这可以通过激励他们来实现。
另一方面，玛丽（Mary，1996）将组织效能解释为组织实现其目标的程度，通过使用某些资源并且不会给其成员造成压力。目标模型定义了组织实现其目标的程度（Zammuto，1982），而系统资源模型根据组织的讨价还价的能力以及在获得宝贵资源时利用环境的能力来定义组织的有效性（Yuchtman，1987）。
2.1理论X和理论Y
根据麦格雷戈的观点，一个传统的组织，有一个集中的决策过程和一个等级金字塔，基于对人性和动机的几个假设。这些假设被McGregor称为X理论，并且认为大多数人都希望被引导，他们不想承担首要责任和价值安全。此外，这种哲学假设人们的动机是金融手段和惩罚威胁。接受这一理论的管理者可能会监督和控制其员工，因为他们认为在处理不负责任的人时需要外部控制。
然而，麦格雷戈开始质疑X理论的有效性，特别是在当代和民主社会的背景下。利用马斯洛的需求层次结构，麦格雷戈认为X理论并不普遍适用，因为它对人性的假设在许多情况下是不准确的。此外，从这些假设发展出来的大多数管理实践都未能激励个人为实现组织目标而努力。麦格雷戈强调，这些方法并不适用于满足生理和安全需求的人群，而社会尊重和自我实现需求变得越来越重要。此外，他认为工作与玩耍非常相似，因为两者都是身体和精神活动。尽管如此，在理论X管理下，它们之间有明显的区别，一方面游戏是由个人控制的，另一方面工作是由他人控制的。因此，为了满足社会和自我实现的需要，特别是如果他们有足够的钱用于基本需求，人们寻找任何不上班的借口。在这种情况下，人们根本找不到有挑战性的工作，认为这更像是一种必然的罪恶。
另一方面，Y理论的实践侧重于创造一个愉快的工作环境并协调一致
个人的目标与组织目标。在这些组织中，生产力水平很高，人们很高兴地开始工作，因为这些作品满足了他们的优越需求。这个理论认为人们并不懒惰，不可靠。相反，它假定人们可以自我导向并且非常有创造力，只要他们有正确的动机。随后，管理层面临的主要任务和挑战之一就是利用这些资源
每个员工的全部潜力。有动机的人将通过专注于实现组织目标来实现自己的目标。
然而，我们不能得出X理论不好和Y理论不错的结论。相反，这些理论是对员工的态度。尽管一般来说，管理者应该根据他/她对Y理论的假设，但有些情况下需要指导和控制行为，以帮助一些人发展，直到他们变得富有创造性和自我导向。一名员工可能会因为工作而获得更高的佣金，而其他员工可能对更好的工作环境感兴趣（Tietjen＆Myers，1998）。
2.2.模式A和模式B
除了理论X和Y之外，克里斯阿吉里斯已经确定和讨论了行为模式A和B.一方面，模式A反映了与X理论相关的人际行为，群体动态和组织规范，而另一方面，模式B代表了与Y理论相同的现象。模式一个人不开放，拒绝试验，并且在团队中表现不好。相反，B模式的员工是开放的，喜欢尝试并鼓励他人采取相似的行动。即使X理论通常与模式A个体和理论Y与模式B个体相关联，但一些管理者可能是XB或YA。 XB经理对员工有着负面的假设，但他们通常是支持性的，并鼓励个人具有创造性，因为他们从经验中学习到这样可以提高生产力。此外，XB经理会参与支持性行为，因为他们想要融入组织环境。另一方面，YA经理控制和监督人们，尽管他们通常认为人们是独立的和自我激励的。这些管理者使用A模式行为，因为他们试图帮助个人发展创造一个能够充当YB经理的环境所需的技能和能力（Hersey et al，2001）。
2.3.非正式工作组
一般而言，非正式工作组有权控制其成员的行为，因此影响生产力水平。乔治·霍曼斯（George Homans）开发了一个社会系统模型来解释他们的权力从哪里影响个人的行为。 Homans确定了构成社会系统的三个要素：活动，互动和情感。活动是员工执行的常见任务，互动是人们在执行任务时的行为，而情绪是个人之间发生的态度。虽然这些概念是不同的，但它们之间存在着强烈的相互依赖关系。因此，其中一个元素发生的任何变化都会影响另外两个元素。
在任何组织中，其成员都需要某些活动，互动和情感，否则他们将不得不离开。因此，某些活动应该由一起工作并且让人们继续在组织内工作的人员来完成。当人们一起工作时，他们会产生情感，因此创造积极情绪的前提是必不可少的。而且，如果情绪变得更加积极，人们会加强他们之间的互动。如果这个过程继续下去，人们会形成类似的情绪和行为。一旦团队的凝聚力增加，该团队还将制定强调在特定情况下人们所接受的行为的期望和准则。
因此，如果这个团体具有很强的凝聚力，成员们就不会想离开，他们会很快接受这个准则。如果存在人们偏离规范的情况，他们将被制裁或被迫离开组织。一个强大的非正式团体不应该被视为一个问题
组织，因为它可以帮助提高整体绩效。因此，帮助他们将自己的目标与组织的目标结合起来非常重要。
3.增加人际能力
尽管McGregor和其他人认为它已经过时，但基于X理论假设的管理仍在广泛实施。因此，今天仍有许多公司仍在使用它，尽管它认为人们在工作场所不成熟和懒惰。 Argyris认为官僚金字塔的价值观导致组织成员之间的贫穷和肤浅的关系。此外，这些关系并不真实，导致人际能力低下，因为他们不允许自然表达感情。更进一步，阿吉里斯指出，一个不是心理安全的环境是冲突，僵化和低绩效的适当基础。
另一方面，如果管理层强调人文和民主的价值观，人与人之间就会发展出真实的信任关系，从而提高人际能力和组织能力。在这样的环境下，人们有机会充分发挥其潜力，管理层致力于创造一个令人兴奋和具有挑战性的环境。这些组织的成员被视为具有复杂需求的人员，并有机会影响他们与工作和环境相关的方式。
主导大多数组织的官僚金字塔价值导致了许多问题。因此，个人必须改变才能向成熟的人过渡。首先，他们需要从被动态度转变为活跃态度。接下来，他们应该发展到相对独立的状态，并开始以多种方式行事。此外，成员应该发展更深更强的兴趣，同时具有长远眼光。虽然在传统组织中，成员都服从于每个人，但他们应该像成人一样转向平等或优越的地位。最后但并非最不重要的是，个人不仅要意识到自己，还要能够控制自己。尽管这些变化只是宽泛的趋势，但它们提供了有关成熟问题的深刻信息。组内发展的规范限制了个体的表达和成长，但自然趋势是随着年龄的增长而走向成熟。尽管如此，还是有一小部分人能够发展到完全成熟。
在大多数情况下，由于管理实践的原因，员工不会发展到成熟
最小的控制和独立性，而不是因为他们懒惰或缺乏自我意识。通常情况下，创建组织是为了实现某些目标，因此员工适合工作。而且，这些组织的管理层试图通过将工人变成可互换的部分来提高组织和行政效率。决策由高层管理人员担任，其余成员由预算，激励制度或标准操作程序严格控制。这些工作的设计方式使工作变得不具有挑战性和重复性。
正如我已经指出的那样，尊重和自我实现等需求对于人们发展而言更重要。 Herzberg（1964）确定了两种不同类型的需求：卫生因素和激励因素，它们是独立的，并以不同的方式影响行为。对工作不满的人关心工作环境，满意的人对工作感到满意。第一类（卫生因素）是指组织政策，监督，工作条件，金钱安全或人际关系。尽管这些因素不是工作的固有部分，并且不会影响工人的产出能力，但可以防止工作限制导致的低绩效。另一方面，第二类是由涉及成就感，职业成长感和认可感的因素所代表。这些因素不仅对工作满意度有正面影响，而且还会提高总产能。当满足卫生要素时，它们将消除不满意和工作限制，但它们不会对实现卓越性能产生影响。另一方面，增强激励因素将有助于个体的成长和发展。因此，卫生因素影响个人的意愿和动机影响个人的能力。
如果人们知道个人的高强度需求，就有可能设定能够创造激励这些人的环境的目标。同样，如果知道这些人的目标，就可以预测他们的高强度需求。这些预测是可能的，因为已经证明金钱和利益满足生理和安全水平的需求，人际关系和监督是满足社会需求的卫生因素，而增加责任，挑战工作和成长是满足尊重需求的动机和自我实现水平。
另外，成就动机高的人往往对动机感兴趣。有成就动机的人想知道他们的工作表现如何。相反，成就动机低的人关心工作环境，并且想知道他人如何看待他们，而不是他们的工作效率。
考虑到过度专业会导致重复性和低水平的动机，研究人员已经研究了提高工作满意度的方法。因此，如果管理者扩大工作岗位（工作丰富），工人可以在工作中获得更多满意度。换句话说，员工的数量或各种任务应该增加，因为这也会提高他们的绩效水平。为了实现这些结果，应该重新设计任务，给予工人更多的责任（横向和纵向工作扩展）。为了促进增长和成熟，需要横向和纵向的工作扩展。如果人们参与计划，组织，激励和控制自己的任务，他们将满足他们的尊重和自我实现的需求，并提高他们的表现。
管理者应该意识到动机和满意度之间的差异。一方面，动机受到对绩效和奖励之间关系的前瞻性认识的影响，另一方面，满意度是过去事件的结果，并且是指人们对他们所得到的回报的感受。因此，当试图提高组织绩效时，这种区分很重要，因为他们需要关注所有可能的手段来加强激励。
为了保持竞争优势，现在的组织必须适应最新的技术并面对全球化。正如福特（2005）所注意到的，组织面临的不可避免的挑战是经济，社会，政治和技术变革，所有这些变革都发生在外部环境中。然而，适应这些变化可能是维持竞争优势的机会和动力来源。所有这些变化都会对员工的积极性产生直接而显着的影响，因为组织需要投资于获得最聪明和忠诚的员工。然而，管理人员不愿意重新设计工作场所，因为他们要么不信任员工，要么遇到财务问题，要么模糊程度很高。降低成本的最常用策略是实施新技术，减少员工数量和外包。这些内部环境的变化可能会对员工的积极性产生负面影响，因为他们可能认为组织变得不那么忠诚和可靠（Boldman et al，2003）。
4.提高员工积极性的因素
员工们想要获得合理的薪水，因为金钱代表了最重要的激励因素，当谈到它的影响力时（Sara et al，2004）。财务奖励有能力维持和激励个人实现更高绩效，特别是来自生产公司的员工，因为个人可以用这笔钱来满足他们的需求。因此，薪酬对建立员工的勤奋和承诺有重大影响，是员工的主要激励因素。尽管如此，研究表明薪酬并不能长期提高生产率，而且金钱并不能显着提高绩效（Whitley，2002）。此外，只关注这方面可能会恶化员工的态度，因为他们可能只追求经济收益。幸运的是，还有其他非财务因素对动机产生积极影响，如奖励，社会认可和绩效反馈。
许多研究还指出，奖励会导致工作满意度，进而影响员工的指导性和积极性。此外，奖励是试图影响个人或团体行为时管理最有效的工具之一，以提高组织的有效性。绝大多数公司使用薪酬，晋升，奖金和其他类型的奖励来激励员工并提高他们的表现。管理人员为了将薪水用作激励因素，
根据每项工作的重要性，个人表现和特殊津贴制定薪资结构。
员工也可以通过适当的领导来激励他们，
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