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人力资源管理、创新和性能
第一部分：人力资源管理、创新和性能：从水平上看
海伦施普顿,一生Budhwar,保罗·斯派洛,阿兰·布朗
没有通往新方向的旧路
-----波士顿咨询公司
创新的重要性很难被夸大，因为具有里程碑意义的变化已经在我们的技术时代定义了人类的进步。商业杂志页面上充斥着令人眼花缭乱的发明，推翻现有的工作方式，从根本上改变了人类的经验—农业无人机，这为基因上令人困惑的大脑紊乱提供了有力的见解。从来不缺少针对商业领袖建议和意见，关于如何制定创新策略或增加思想的数量和质量，以丰富组织的生活。这一章开头的引用，证明了行动的巨大努力远离了熟悉的、习惯性的做法，朝着不那么确定、危险的未来地带。把过去的事情放在新的方向上，这需要在个人层面上的决心、坚韧和勇气。然而，常常被忽视的是这需要多层次动力。
创新不是凭空产生的，是通过个人或集体参与的，不仅是广泛的团队、组织和制度框架，甚至是社会本身（古谱塔等人，2007年）。在最简单的形式中，创新可能是通过参与者对工作环境中的刺激反应而产生的。更复杂，但在概念上类似，决定因素可能决定外部环境的影响，通过组织内部的网络，导致组织加强或接受新的技术（如系统、跨职能的工作）。此外，影响可能从底层起（由个人发起）或自上而下（由上下文因素触发）一些影响可能是由管理（识别风险和实验的奖励结构）和其他可能偶然发生的（在一个关于新产品或新想法的会议上的非正式讨论）引起的。
考虑到这些因素，我们这本书的中心目标很简单。它是把人，或者说是组织中人力资源管理的复杂性，中心阶段。尽管学者们的灵感来自于人力资源管理公司有潜力建立一个有责任感的员工队伍，从而使公司业绩最大化，但直到最近，人们对人力资源管理团队在促进创新和创新方面所起的作用还不那么重视(希普顿、巴德瓦尔、斯派洛和比姆罗斯，2012年)。相比之下，创新学者则专注于外部环境和制度框架(切萨布鲁夫,2004年)。在这篇文献中，人力资源管理是一种切题，而非中心。在把这两条线结合在一起，HRM和创新，我们相信我们的文本做出了新的贡献。在此基础上，我们引入了一个对话的学科视角，如领导力(Carmeli amp;阿塞拜疆人，2009年)，工作场所学习(Brown amp; bimrose,2014)和两种不同的环境(康，斯奈尔和斯沃特,2012)，它们之间的差异很大。我们这样做是为了给创新的先贤和促成者带来新的曙光，具体地提到人们和他们管理的方式。
大多数创新的概念和我们的出发点都是价值观念(古普塔等人，2007年)。创新或变革必须增加对组织有益的东西，要么补充现有的实践，要么添加一些取代以前发生过的事情，或者超越以前发生过的事情。新颖性是中心阶段，在这一创新中，我们发现了之前没有考虑过的改变。然而，创新不是绝对的新颖性，而是在一个背景下创新;它的新鲜度是相对的，有界的。分析问题的水平渗透到对定义的思考中。创新通常是在个人层面上，在员工的创造力(阿玛比尔等，1996年)或在工作环境中设计出新的有价值的想法的能力。另一些人则研究个人的创新行为(斯科特amp;布鲁斯1994)。后者暗示了一种倾向，不仅是设计原始想法，而且与他人同时工作，以促进这些想法的实现。创新的微观视角也需要考虑有效领导创新的属性和前提。
组织层面的角度来看，创新往往是基于其渐进的或激进的性质。前者对战略功能进行了相当小的调整，通过后一种方式，提出了重要和重大的修正案(2012年)。与此相关的是探索和开发的概念。3月(1991年)的开创性工作提出，各组织面临着内在的紧张，一方面寻求扩展知识的边界，以寻求新的和有风险的替代方法，另一方面，要改进和改进现有的工作方式，以深化和加强战略功能。这种平衡在不同的组织中有所不同，这取决于很多因素，包括外部环境的不稳定性、管理方向和员工的技能和态度，包括动机和信任的本质(康等，2007)。
章计划
这本书的前两部分采用了一个组织层次的视角，提出了令人鼓舞的和具有研究性的见解，这本书的主要主题是人力资源方面的突出问题。然后，在第三部分中，我们以创新的思想来考察领导的考虑，在第四部分中总结了一些采用微观层面观点的贡献，同时考虑到个人的内在环境。
第一部分：人力、创新和绩效：概述
第一章作者保罗·斯派洛（Paul Sparrow)提出，对于创新而言，“最佳实践”人力资源的概念不如概念透镜那么有用，因为它被描述为“制约偶然性”，换句话说，就是设计组织结构，以允许在组织范围内知识流动的机会，斯洛派提到了激进创新的挑战，即心理基础阻碍了成员去考虑提出改变的意愿，这可能会威胁到既定的秩序。承认创新带来的情绪影响以及建立适当的支持结构可能是人力资源部门处理此类创新的重要部分。在第二章中，桑德斯和林专注于“高承诺”的人力资源管理实践，特别是对风险的忍耐性、工作自主权和员工积极性这些方面。他们这一章的核心是互动的、非正式的概念，允许员工跨时间、网络和机构框架建立联系。他们的章节强调，人力资源管理的实践影响员工的看法和行动，以致于员工能够准确发现他们。鲍文（Bowen ）和奥斯特拉夫(Ostroff 2004),他们认为，为了使人力资源管理能够影响绩效结果，包括创新，有效的沟通和解释是关键。为此，他们引用了不同的利益相关者，包括高级经理和人力资源专家。
在接下来的三章中，我认为人力资源发展是人力资源开发的一部分，它是关于员工学习的一部分，因为它是在战略目标中流动。在第三章中，波林娄温伯（Pauline Loewenberge)强调了创造力和创新力被培养是人力资源总监考虑的。本章侧重于创新性训练，并参考了一些可靠的模型来指导过程。在组织层面上有关于诊断的讨论，建议使用有效可靠的工具来评估气候特性，为制定创新的目标提供一个有价值的起点。他们引用的研究表明，在一个强大的创新氛围下内部系统允许学习，而不是促进一种含蓄的观点，即外部培训足以达到这个目的，因此，在创新方面的回报要大得多。
HRD的主题在第四章中继续，讨论了基于工作的学徒计划，以及结构化培训在培养组织的创新倾向方面所起的作用。学徒学习模式提出了专业知识的培养方法。富勒（Fuller)和昂温（Unwin）认为，通过建立一个广泛而非限制性的工作环境，学徒和其他学习者有可能获得功能专业知识，并在指导和支持他人的学习方面回馈组织。他们认为所有的员工都能从他们发展的支持结构中获益，就像在学徒模式中提出的那样。他们通过案例研究的例子来说明他们的框架，这些例子展示了对职业身份和功能专业知识发展的不同观点。在第五章，第一部分的最后一章，Gambin和贺加斯（Hogarth)表明，政府和组织的新兴趣，意味着在经历了一段时间的衰落吼吼，学徒会再次成为人力资源政策的工具。像富勒和昂温（Unwin）一样，Gambin和贺加斯（Hogarth)指出为了增加组织的价值，除了个别学习者，学徒制还应该在更广泛的人力资源流程和方法中被提供。为了让雇主留住学徒，从而收回他们的投资，提出其他的人力资源政策，如改进保留、提供发展、发展机会以及对前学徒的其他激励是必须的。
第二部分;人、创新和绩效：在背景中
这本书的第二部分揭示了影响创新如何发挥作用的一些背景因素。第7章，Nair,Pillai,Hirekhan和Budhwar，提供了一个新奇而令人兴奋的见解,进入发展中国家的创新——印度。他们概述了人力资源管理公司在培育他们所标榜的“节俭创新”方面的作用，即“jugaad”。这些创新，虽然可以负担得起，但都是基于一些简单的想法，它们需要利用稀缺资源来适应当地的环境。本章描述了对174家印度公司的横断面调查，目的是阐明促进或阻碍创新的主要因素。作者注意到，正如该书开篇章节所提到的，人力资源实践需要设计、开发和实现，以迎合一种激励员工的组织环境，鼓励协作和学习提高员工的责任感，促进团队作。
rances Jorgenssen，在第八章，提供了一个关于人力资源管理的深刻的讨论，在小型的，高增长的公司。Jorgenssen指出，正式的人力资源管理系统不一定对该领域的创新和发展有利，特别是在它们被不加批判地采用的情况下，不考虑员工敬业度和承诺等基本态度。这一章报告说，高增长公司往往会遇到大量和零星的“引爆点”(菲尔普斯等 ，2007)，定义为重大的战略挑战，在某一时刻出现在目标上的决策，但随着环境的变化，这些决策可能很快就会过时。这些引爆点影响的是正式的，而非非正式的，HRM的实践在给定的环境中是恰当的，并且也影响了两方面的角色，共同平衡勘探和开发。这一章节通过引用丹麦一家高增长技术公司的例子来说明这些观点，因为它对改变员工的观念非常敏感，人力资源管理系统进行快速调整，以促进持续增长。
在第9章，Tansley和柯克(Kirk)，在一个英国的地方当局的研究中，有一个复杂的e - HRM系统，他们认为为了支持组织创新，人力资源从业者必须首先理解在他们自己的职能领域内创新的挑战。他们进一步发展了“双性”的主题，即人力资源专家利用现有的人力资源知识，同时促进新知识的集成，从组织内部和外部。有效e-HRM系统依赖于探索性学习的技能和专业知识,贴上“沟通明星”——达到外部组织带来新思想和与他人分享,基准测试e-HRM实践在其他地方,尤其是(考虑到地方当局设置)相关的组织中，如社会服务和公路。在这些学者眼中，平衡勘探和开发是对寻求在自己的职能领域培育创新的人力资源专家的首要挑战。
在第10章中，Swart和Kinnie强调了人力资本和客户资本对专业服务公司的创新的影响(通过对会计和法律服务公司的参考)。他们进一步发展了上面阐述的外部联系的概念，建议专业服务公司在一组复杂的外部利益相关者关系中工作，以开发产品和服务。他们在这方面的实证研究表明，人力资源管理系统根据客户所显示的权力程度，在中心组织与客户之间的工作整合程度上有差异。四种配置反映了这些因素:再生、更新、再利用和再创造。每个配置都需要一组特定的HRM实践。例如，对于重新设计的方向，人力资源在保护员工免受职业倦怠的影响方面扮演着重要角色。此外，人力资源也有发展客户关系技能的任务，处理这种类型的客户端。通过展示卓越的成就来奖励表现出色的员工可能是员工重新扮演角色的关键因素。
第三部分:领导和创新
本书的第三部分论述了领导者在组织内部实施创新时所面临的挑战。这部分从第11章开始,Černe、Hernaus、Dysvik和Scaron;kerlavaj指出,世卫组织对创新实施的前提有兴趣。根据“自我决定理论”(分和瑞安,1985)，他们提出了一个概念上的案例，指的是主管人员的支持，在决定与创新相关的结果的决策时，员工自治。背景因素，特别是团队领导和管理支持，已经被证明比提出的建议更重要。这是由于在资源分配方面的领导作用，以及对观念的抵制。正如他们指出的那样，创造性员工的想法在没有强大的跟随风和主管的“我支持你”的情况下是不可能实现的。
在第12章中，莫拉希恩进一步深入研究了领导者在促进创新中所扮演的角色，强调了知识共享的重要性，在第二章中提出，作为集体信仰或行为例程，与在一个组织内不同个体或单位的学习传播有关(穆斯林与矿业公司,1998)。参考来自中欧和东欧的数据(捷克共和国、匈牙利和波兰)，希恩发现，变革型领导风格和“支持知识共享”的领导行为都不是直接影响创新的。相反，领导对创新的影响是间接的，通过更高层次的员工知识管理活动。这项研究具有深刻的见解，不仅因为它涵盖了143家国外子公司，还包括了一个纵向设计，允许对过去业绩的控制，并利用多源数据(管理层的反应与雇员匹配)。
另外两章研究了不同的，而且大多未被探索的主题，关于领导者如何可能引起创新，并提出一个有说服力的案例来使用新的研究方法。第13章，由Yvonne van Rossenberg，比较和对比了两个不同的数据收集方法，它们是“变量”，而不是“人”的焦点。以变量为中心的分析类型寻找总体趋势，并以管理创新的方式来概括组织及其成员。相比之下，以人为中心的观点更有探索性，并有可能对复杂的过程和交互进行深入的了解，这些过程和交互是创新的核心，在这些过程中，上下文环境相互作用，并被嵌套在多层次的分组中。这些方法的观点是通过借鉴英国特许人事和发展协会(特许人事与发展学会)发起的一项研究来举例的，该研究提供了引人注目的洞察力，通过使用以人为中心的方法跨越许多英国公司的创新领导。
在第14章，西奥多拉科普洛斯和他的同事将注意力转向了促进知识资本扩散而非组织内部的领导干预。他在《科学公园》中提到领导能力，这反映了第二章关于组织设计考虑和结构偶然性的强调。在处理中小企业的创新中隐含的挑战时，这一设置值得特别关注。该提议是为了防止科技园成为真正的房地产经纪公司，管理者和决策者需要进行一系列跨界活动，以优化无形和有形知识和资源的流动性。科学公园为地方知识传播提供了机会，他们提供的网络机会成为发展共享“专有技术”和现场中小企业之间有效的实践分享。提出了四种知识资本管理取向，其中每一个都对科学园区的领导有一定的指导意义。这部分的最后一章，由Coetsee，洪水和Kilroy，提出了真正的领导力的概念，它能容纳追随者的情感、价值和创造力，并为创新创造一个氛围。在对爱尔兰首席执行官的研究中，第十五章强调了领导创新和变革的六大个人基石，为真正的领导力所需要的内容提供了一个有用的概述，以及为什么这种特殊风格在创新和变革的背景下是有价值的。
原文:
1 Human Resource Management, Innovation and Performance: Looking across Levels
Helen Shipton , Pawan Budhwar , Paul Sparrow and Alan Brown
There are no old roads to new directions.
全文共25070字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[144025]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
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