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高绩效管理的承诺
员工承诺指的是对目标和价值观的信念和接受组织，代表组织的意愿，以及强大的力量保持组织成员资格的愿望(Mowday等人，1979年)。这种人力资源管理结果与组织的成功因素有密切的关系，比如更高的工作满意度、低缺勤率和组织公民行为。因此，有人认为高水平的承诺更愿意付出更大的努力实现组织的目标(格斯特，1987)。为了支持崇高的愿望,因此，某些人力资源管理实践可以在组织中得到落实。梅内塞斯
“高承诺”这个词经常被用来(不正确地)代替“高介入”和“高绩效”这样的术语，前者更多在英国，而后两个在美国文学中(古尔德威廉姆斯，2004)。那“高性能”文学的趋势是识别一组人力资源管理的最佳实践。这将会改善公司的业绩(格斯特，1987;怀特纳，2001;伍德和梅内塞斯,1998)。然而，这些不同的研究中包含的各种实践导致了人们对人力资源管理实践应该被视为“高”的困惑。最近，斯奥和麦基(2009)强调了这一点参与和高承诺工作实践并不是同义词:尽管高参与工作实践往往会产生高度的承诺，反之则未必一定如此。例如，加强赋权的实践发现对员工的承诺有重大影响(加德纳等人，2001)。然而，有很多研究表明员工的承诺是可以的除了那些与高介入有关的路线，比如工资和工作安全(斯奥和麦基，2009)。
就像“高介入”文学一样，“高投入”文学关注的是期望的结果比实践本身更有效果(伍德和梅内塞斯，1998)。在一般而言，高介入或高承诺工作实践的研究更清楚对期望结果(参与或承诺)的定义与比较一般的高性能文献，其中“性能”可以有很多解释(斯奥和麦基，2009)。高投入的人力资源管理员工的行为和态度通过发展心理联系组织和个人的目标来提高效率和生产力(亚瑟，1994)。相应地，代表高承诺策略的实践包括任何影响员工承诺的人力资源管理政策和程序。(怀特纳,2001)。
特别关注HCWPs的性能管理维度，这些实践被认为是高绩效的中心组织。性能管理本身是一个集成的过程，管理者和他们的员工一起设定期望，衡量和评估结果，奖励绩效，以提高员工绩效，最终积极影响组织成功的目标(邓哈托等人，2004年，第557页)。那高的承诺性能管理主要目的是为员工提供如何应用他们的资源的指导。组织的利益(加德纳等人，2001)。绩效管理实践在人力资源管理过程中是一个重要的元素，并且具有特定的特性对高承诺概念的重要性(弗莱彻和威廉姆斯，1996)，尽管，直接联系的证据却很薄弱(格斯特等人，2003)。
我们认为，有两种类型的提升性能管理实践。第一个，正如上面提到的，有一个高度的参与焦点包括个人参与设定目标，有频繁的机会讨论绩效和接收反馈，并对薪酬做出一些选择得到回报。作为这些组织实践的回报，雇员在与社会保持一致的情况下，对组织做出更大的承诺交换理论。第二种类型关注的是员工的感觉发展的机会，与此投资的互惠回报承诺的条款和更低的离职意愿。这样的做法包括评估讨论的结果是培训和发展机会，以及新的让员工为之工作的挑战。结合起来，我们指的是这些进一步的实践，如高承诺绩效管理(HCPM)
HCPM中实践的子系统集中于以下三个方面绩效管理(评估、目标设定和奖励)。这些HCPM实践有效地代表了组织的一个交集以及个人的利益，并且由直线管理者和主管们完全的推动。这些过程的结果通常是明确的，因此可能会提供一个关注员工对组织的评估。同样,决定在许多组织中，性能是频繁的，经常发生的，因此捕获与其他人力资源管理相比，员工对他们的看法可能更现实一些。因此，第一个假设如下:
H1。越多的员工是HCPM实践的接受者，他们就越高水平的承诺。
有人认为，有必要了解更广泛的组织用于理解其结果的性能管理的上下文(邓哈托等人 .,2004)。在这里，我们进一步探讨了组织环境现存的组织氛围，包括雇员对HCPM的公正的看法实践，以及组织信任的水平。
组织公正的角色
在研究HCPM的结果时，我们很感兴趣的不仅仅是什么实践被执行，但也有员工的经验(格拉顿和特拉斯，2003)。格斯特(1999)认为员工的感、评价方式和人力资源管理实践会影响员工的行为和态度。员工的看法，因此，绩效管理实践是至关重要的(珀塞尔等人，2003年;莱特和西井，2004年)，可以在组织正义的帮助下解释理论。组织公正可以解释员工行为的广泛范围，强调正义和公平理想的重要性，组织有效地运作(格林伯格，1990)。
在文献中讨论的两种最普遍的组织正义形式是分配和程序正义(福尔杰，1989年，格林伯格，1990年)。分配公正指的是人们对结果的感知公平例如，绩效评估过程是否会影响到个人认为是一个公平的评价。程序正义指的是个人的知觉，例如，为了达到最终的性能，这个过程的公平性分级。
据说，一名员工更有可能发现人力资源管理实践的结果。公平地说，如果这些实践的过程被认为是公平的(福尔杰，1989)。一个允许员工参与的过程也经常被认为是更公平(格林伯格,1990)。例如，如果一个员工能够输入设定目标的过程，他或她更可能认为这些目标是公平的。
现有的研究表明，对人力资源管理的程序正义的看法与尤其是对管理，工作满意度和员工的信任承诺(斯维尼和福尔杰，1989;麦克法林和福尔杰，1992)。分配另一方面，正义与结果满意度的关系更密切，比如薪酬和绩效评估的公平程度(福尔杰，1989年;格林伯格,1990)。因此，程序公正是对评估结果的一个更有力的预测因素，一个组织作为一个机构，而分配公正更紧密地联系在了具体的个人结果(麦克法林和斯维尼，1992)。
在文献中有一些关于分配和分配的争论程序，正义实际上是可以独立测量的。然而,格林伯格(1990)概述已经确定了分配方法的研究程序公正在统计上是独立的，并且表明雇员是直观地意识到这一区别，支持认为这些是分离的观点组织正义的相关措施。还有第三种类型的组织正义:相互作用的正义。这是被认为是程序正义的一个子集(Cropanzano等人，2002)，并被描述为程序正义的人际关系方面(格林伯格，1990)。而程序司法部关注的是将雇员与组织联系起来的程序的公平性，相互作用的司法关注的是员工从人际关系中得到的待遇在这些过程中他们的经理(张，2005)。因此，组织公正可以帮助解释员工的态度和行为，在组织中触发员工承诺(福尔杰，1989年;麦克法林和珀塞尔，1992;奥根，1990;斯维尼等人，2003年。这导致了以下假设:
H2a：越多的员工是HCPM实践的接受者，就越积极，他们对这些做法的公正的看法。
H2b：对HCPM实践的公正看法更多的是与之相关的更高层次的员工承诺。因为公正的观念与员工的承诺密切相关(cf。格林伯格，1990)，我们也预期在经验之间的调解作用HCPM和承诺
H2c：员工对HCPM的司法公正的看法将会调解有经验的HCPM实践和员工之间的关系的承诺。
组织信任
除了组织正义在人际关系中所扮演的角色绩效管理实践和承诺，现存的文献也显示信任创建了影响员工对人力资源管理实践的响应的条件，包括承诺(麦卡利斯特，1995;斯奥和麦基，2007)。信任有很多定义，也有多种类型的信任对组织行为的不同影响(麦卡利斯特，1995)。一个共同的组织定义将信任描述为:“一个由心理状态组成的心理状态基于对意图的积极期望而接受脆弱性的意愿的另一种行为(卢梭等人，1998)。信任可以从两个方面来看待，微观视角(一名员工的工作和生产线经理)和宏观视角(他们的观点)员工/高级管理人员(加纳等人，2002)。为了更广泛地理解在组织环境中执行人力资源管理和员工的工作对正义的认识形成了，重要的是要考虑这个宏观的环境。科斯蒂根等人(1998年，p.304)声称，员工对高级管理的信任是:“基于关于这些高层管理者做出的组织决策的结果，而不是对他们的性格、语言和行动的直接经验。因此，员工信任高级管理人员通过公司的政策和实践来解释绩效管理实践。
与组织正义一样，信任也被证明会导致更高层次的组织承诺(麦卡利斯特,1995)。例如，来自a的负面反馈可信的经理可能会被员工认为是准确的，他们会试着改善他们的表现。然而，一名雇员可能会怀疑其准确性。不受信任的经理的负面反馈，也不会试图改进他们的表现(德克斯，2001)。
因此，信任不仅仅是一个目的本身:它促进了其他决定因素的影响。在期望的结果上，比如承诺，合作，接受决策更高的性能，但从这个意义上说，它仍然是一个未开发的研究领域。费林 (2001年，第451页)承认，有经验证据表明，信任有主要效果，但也形成了一个理论论点，即信任'温和'互动合作伙伴的行为与受托人的回应之间的关系影响一个人对行动的解释。员工对他们的信任程度因此，员工/高级管理人员可以被视为影响到两者之间的联系，HCPM实践的员工体验，以及他们相关的行为和态度在承诺和对正义的看法上的结果。这就引出了最终的结果假设进行实证调查:
H3a：对员工/高级管理层的信任程度更高更高层次的员工承诺。
H3b：员工对他们的雇员/高级管理层的信任程度将会缓和有经验的HCPM实践和员工承诺之间的关系。
H4a：更高层次的对雇员/高级管理人员的信任与更高感知到的组织正义水平。
H4b：员工对他们的雇员/高级管理层的信任程度将会缓和有经验的HCPM实践与组织正义之间的关系感知。
总之，我们对现存文献的探索以确定关系在HCPM实践和员工承诺之间，既有直接的，也有直接的输入因子和结果之间的间接关系。为了探索这些进一步的关系，我们在图1中的模型中展示这些。
方法
为了验证假设，2004/2005年，英国的4家大型机构进行了调查。出于企业匿名的目的，这些组织在这里被称为金融、汽车、食品和通信行业，代表行业它们所属。问卷是由内部的文章分发的小型商业单位的数量，或者由组织选择的样本基于非分层字母列表的第n名员工的选择(如:将800人的人口减少到200人的样本中)。这样做是为了确保每个组织最多能避免200名被调查者在单一组织的数据集中，过度占据主导地位。问卷完成并匿名返回给研究人员。平均响应率为63%，总共有524个响应来自4个组织。在表i中列出了被调查者的概况。而交流构成了样本中更大的一部分，案例没有加权以保持原始数据的可靠性。
措施
首先，在HCPM实践中包含了6个项目员工，包括:评估频率，评估结果(培训机会，目标)，个人参与目标设定的范围，以及个人选择以及工资和福利。对于剩下的变量，新的尺度是根据现有的工作进行开发，并使用一个5点的利特尔量表来测量(从强烈的不同意到强烈的同意)。一个阿尔法因子分析结果五个因素，包括公正、信任和承诺，共占61个。分的差异:
(1)用8个项目来衡量分配公平，包括验证过的项目从价格和穆勒(1986)分配公平指数:“公平考虑”“努力”和“公平考虑责任”。两个维度的分配在因素分析中出现了公正:在评估中分配公正目的设定克朗巴赫0:89和分配公平实践eth;Cronbachafrac14;0:84THORN;:
(2)程序正义措施，包括9项内容，但专门针对关于性能的问题进行了调整管理。这个音阶是0.91。(注:三个项目,用于修饰或说明奖励实践中的程序正义，高度和相似之处在于价值)在两个因素上:回报的相互作用的正义，以及程序的正义评价和客观的设置。它决定将这三个项目组合在一起其他的程序正义项目，目的是为了明确结果的目的。)
(3)相互作用的公正考虑员工是否感觉自己已经有尊严，有敏感性，有考虑，有质量用于在性能上做出决策的信息，根据工作的需要比尔斯和莫格(1986)和斯卡力克等人(1999)在因子分析中，相互影响的司法独立的维度从六个项目规模中脱颖而出:在评价和客观设定的克罗巴克a 0:93和在奖励实践中，相互作用的司法公正:
(4)基于库克和沃尔(1980)和加巴罗和阿索斯(1976)的作品。员工/高级管理层对员工的信任程度对高级管理层的真诚、公正和正直的看法。八项目包括在内。对雇员/高级管理层的信任克伦巴赫的0.90。
(5)员工承诺是用从15个项目中7个项目来衡量的组织承诺问卷(默德等人，1979年)。规模是被发现是可靠的克朗巴。
这些数据被控制在结构和人口变量的影响下:组织、年龄、任期和工作级别。虽然在研究中发现了显著的差异基于这些划分的一些变量，这些数据没有被加权在这些组织中，被调查者被认为是代表人群。然而，人们承认，这种人口统计变量确实是有原因的。对于测量结果的一些差异(例如:麦克法林和《理发师陶德》,1992)。年龄是根据5个组的10年间隔来测量的在20岁到50岁以下。任期是基于4个小组的5年间隔5到25年以上的服务。每个公司的工作等级都是专门的。这对被调查者来说是有意义的。在人力资源代表的帮助下在每个公司，这些特定的工作等级被映射到5个一般的工作级别。用于比较能力的等级(从体力劳动者到高级职员管理)。
表2显示了所有变量的描述性统计信息。一定数量的相关性在变量之间是有意义的，最高的是程序间的正义绩效管理和评价和客观环境的相互作用(0.649)。考虑到相互关系的理论讨论，这可能是意料之中的这两个概念。同样，年龄和年龄之间有很高的相关性(0.639)服务的长度，这也是可能的。然而，没有任何相关性超过0.700:这和前面讨论过的研究表明因子是不同变量的完全不同的度量。哈曼的单因素测试是为了测试常见的方法方差偏差(奥根,1986)。所有的变量都被输入到一个主要的组件分析中方差极大旋转。分析结果表明有8个特征值特征值大于1的，没有单一因素占比超过33.1%共变。结果表明，一般的方法方差不被期望影响结果。
结论
首先，有经验的HCPM实践和员工之间的关系对承诺进行了探索，随后包括了假设的中介可变的组织正义(见表III)。正义因素是用平均值来构建的。测试包括控制变量,在所有的情况下，都是先进入方程的，然后，按照适当的方式，
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