外文文献翻译
Abstract
In this article, we argue that the organizational climate regarding ethics — the shared perception of what is ethically correct behavior and how ethical issues should be handled within an organization — is an outgrowth of the personal values and motives of organizational founders and other early organizational leaders. We begin by arguing that one common label for the climate regarding ethics construct — “ethical climate” — is inappropriate. We also argue that climate regarding ethics has an impact on organizational outcomes, including organizational outcomes that do not have explicit ethical components. We propose that this impact largely occurs through the mediating mechanisms of organizational cohesion and morale. We conclude by discussing the variety of antecedents and outcomes related to climate regarding ethics.
1. Introduction
As recently as the 1960s, a commonly held view of management was that it included both an efficiency component and a moral/ethical component (Cullen, Victor, amp; Stephens, 1989). Managers were seen as not only responsible for the financial success of their organizations, but also for instilling moral values and ethical standards in their subordinates (e.g., Mautz amp; Sharaf, 1961). Indeed, in his classic text The Functions of the Executive, Chester Barnard (1938) felt compelled to emphasize the balance between these two foci of leadership when he noted, “To suppose that leadership, that the moral elements, are the only important or significant general factor in organization is as erroneous as to suppose that structure and process of Cooperation without leadership are sufficient” (p. 259, emphasis added). In recent years, however, the moral/ethical component of management has largely been abandoned (e.g., Francis, 1990 and Shaub et al., 1993), with managers seeing their primary — or only — obligation to be ensuring organizational productivity (Cohen, 1995).
However, some organizations have consistently maintained a focus on the importance of ethical behavior among organizational leaders and subordinates. Take, for instance, the US Army. Although it could be argued that the US Army is somewhat atypical, it does share many characteristics with traditional hierarchical, command-and-control organizations. The US Army has consistently maintained its focus on the importance of ethical conduct both in and of itself and for the secondary benefits of promoting unit cohesion and morale Smidt, 1998, US Army, 1990 and US Army, 1998. However, even given this longstanding emphasis on individual and collective ethical behavior and on the explicit selection and development of leaders who embody these values, the Army has historically and recently experienced severe lapses of ethical behavior at all ranks in the organization. If this is the case, how can organizations that have not historically focused on instilling specific personal ethics and values in their members hope to ensure appropriate behavior by their members?
Recent authors (e.g., Blanchard amp; OConnor, 1997, Donnithorne, 1993, Kanungo amp; Mendonca, 1996, Petrick amp; Quinn, 1997 and Srivastva amp; Associates, 1988, and others) have begun to address this question, refocusing attention on the importance of managerial ethics. Perhaps these writings foretell the beginning of a new cycle of attention to organizational ethics. We applaud this resurgence of interest, and hope to advance the development of contemporary theory in this arena by addressing several issues that have not been addressed in other contemporary writing on ethics in organizations.
Specifically, we intend to address (1) the antecedents of an organizational climate related to ethics and (2) a proposed explanation for the process by which an organizational climate related to ethics impacts important organizational outcomes. We propose that organizations can best ensure that their members approach ethical situations in ways the organizations desire by intentionally establishing a strong organizational “climate regarding ethics.” We argue that this will most likely and efficiently occur when organizational founders and subsequent lea
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外文文献翻译
学生姓名 董雅雯
学 号 20121332033
学 院 经济管理学院
专 业 人力资源管理
教 师 郭际
二Ｏ一 六 年 四 月 十一 日
组织氛围有关伦理:领导者的价值观和实践反映的结果
马库斯瓦·特迪克森，德布伦特bull;史密斯，迈克尔瓦bull;格罗让，马克埃尔哈特
摘要
这篇文章中，对于组织气氛对伦理道德的看法，我们认为的是：正确的行为是什么以及怎样的伦理问题，这是个人价值观与组织的创始人和其他早期的组织领导者动机的产物。我们开始认为，将气氛的道德建设作为一个共同的标签：“伦理气氛”，这是不恰当的。我们还认为，气氛对道德组织有影响，包括没有明确道德成分组织的结果。我们建议，这种影响主要是通过组织凝聚力和士气的中介机制形成的。最后，我们讨论各种有关的道德的不同影响因素和结果的气氛。
一、介绍
早在19世纪60年代，一种普遍持有的管理观点是：它包括一个效率组件和一个道德或伦理组件（卡伦，维克多，史蒂芬斯，1989）。管理者被视为不仅负责组织的财务，而且对下属灌输道德价值观和道德标准（如：莫茨，拉夫，1961）。事实上，在彻斯特巴纳德（1938）的经典文本《经理人员的职能》中，强调了关于平衡领导的两个焦点。他指出，“对于领导者，道德元素是组织中唯一重要的或重要的一般因素就和假设没有领导的合作结构和过程就足够是一样的错误。”（p.259，重点补充）。然而，近年来道德和伦理管理组件已经在很大程度上被抛弃了，（弗朗西斯，1990，肖博等人，1993），管理者看到他们的主要或者只是确保组织的生产力的义务（科恩，1995）。
然而，有些组织一直保持关注组织领导者和下属之间的道德行为的重要性。比如，美国军队。虽然说，美国军队并非是典型，它有许多传统的等级和指挥及控制组织的特点。美国军队一直保持关注伦理行为的重要性的本身和次要的好处，来促进团队凝聚力和士气（斯米特，1998，美军，1990，1998）。然而，即使是在军队长期以来强调体现个人和集体的道德行为和明确的选择来发展领导者价值，但是组织在历史上和最近都遭遇了严重失误的道德行为。如果是这样的话，在成员希望确保其适当的行为上，怎么能说历史上没有注重灌输特定的个人道德和价值观?
最近作者（如：唐尼索恩，布兰查德，奥康纳，1997，1993，凯南格，门东萨帕特里克，奎因，1996，1997，斯塔瓦和同事，1988，和其他人）已经开始着手解决这个问题，重新关注管理伦理的重要性。也许这些作品预示着关注组织的道德的一个新周期的开始。我们赞赏这种复苏，希望推进当代理论的发展来解决一些没有得到解决的组织伦理问题。
具体来说，我们打算解决：
（1）组织气氛与伦理相关的前提。
（2）一个在组织气氛相关的伦理影响中需要得到解释的结果。
我们建议，最好组织可以确保他们的成员在有道德的情况下，通过有意建立一个强大的“气氛有关道德”的组织。我们认为这将最有可能有效地发生在组织的创始人和随后的领导人中，通过明确自己的价值观，来决定他们希望灌输给组织成员的价值观，并确定战略组织决策以促进共同认知的发展适当的道德行为。
我们首先定义组织气氛的一般主题，然后转向气氛有关道德的具体案例。我们专注于领导者的价值观的作用，来建立一个关于伦理气氛的组织，并通过考察在组织和价值观之间是否具有一致的价值观来确定成员是否可以加入该组织。然后，我们提出一个关于道德的气氛的模型的前提和后果（可取的和不受欢迎的）。我们通过强调方式组织得出的结论是可以建立符合组织领导人的气氛道德价值观。在整篇文章中，我们将以广泛的心理学和组织理论作为我们主张的基础。
二、组织气氛
组织气氛有着悠久的历史（如社会科学研究，郭进隆 1957年译，迪特尔，施耐德，1957，弗勒锡曼，1953，乔伊斯，斯洛克姆，1984，列文等人，1939，利特维，斯金格，1968）。最普遍接受的是施耐德提出的组织气氛定义（1975）:组织气氛包括“心理上有意义的摩尔（环境）的描述，人们可以同意描述系统的作法和程序的特点”（p.474）。
最初开发的气氛构造有助于解释人们的心理环境中有意义的方面。如果像列文等人（1939）认为在知名方程式B = f（P，E）中，共同确定的行为是人与环境的特点，而研究人员需要通过一种方法来解释环境的变化。气氛服务于这个目的。因此，气氛并不代表个人组织特质的特殊描述。相反，气氛是一个有意义的组织层面构造的分析，且必须共享这些组织特征的观念。只有感性的约定，组织气氛才客观存在。换句话说，组织气氛不是组织成员评估一个认为组织应该是什么样子，而是对共享组织实际上是什么样的看法评估。事实上，研究表明，组织成员可以清楚地分辨什么是他们想要的（卢塔尔，迪巴蒂斯塔，高奇，1997）。
同样重要的是，要注意到组织有多个气氛条件。不同的气氛条件下组织的运作有不同方面（施耐德，1975）。气氛构造第一次出现时，研究人员试图在个人工作环境的直接方面来开发制定气氛变化的一般措施（如：监督工作小组的特点、工作或任务特征）。然而，气氛措施领导的一般措施关于组织互动和凝聚力和工作满意度上会导致一些问题的独特性和实用性（如：奥特，1989）。为了摆脱这种冗余，研究人员在战略上集中在一个组织中可能出现的特定类型的气候条件下的结构。例如，组织气氛的安全，（佐哈尔，1980，2000）客户服务（施耐德，鲍文，1995，施耐德等人，1980）和创新（修道院，迪克森，1983）在最近几年已经确定和检查的气候类型中。在本文中，我们主要感兴趣的是气氛关于道德和他们如何在组织中出现。
一个重要但经常被忽视的是，这个气氛的标准定义的是在当地气氛中的定义。换句话说，一个组织的气氛是指，组织说它是什么，而不是外单位的人说或思考，或希望是什么。利特文构建的是一个气氛的核心原则，斯金格在1966年的一次会议上首先提出一组基于成员的看法的六个维度气氛（在1968年出现在新闻;看到理查和施耐德，1990年，为进一步讨论气氛概念）的发展。显然，在一个特定的组织，一个特定的组织发展，在一个特定的组织形式的气氛变化，有可能会影响到一个组织的形式扶持的行动政策。例如，西方观察家可以看看两个组织：一个女性占5%的管理职位，另一个是女性占50%的管理职位，可以看见有着显著的差别。然而这些组织的成员，这些比例可能都代表了一个气氛的多样性，这取决于更大的社会环境（阿迪亚，迪克森，卡尔，2000）。因此，气氛是由组织成员共同认知的政策、实践、奖励和程序和支持、、预期的组织（理查amp;施耐德，1990）。
同样重要的是，要注意组织气氛变化的强度和方向（施耐德，萨尔瓦焦，苏维拉茨，2000）。气氛强度取决于协议中关于气氛的组织成员的程度。施耐德等人（2000）指出，至少有一定程度的协议宣布气氛确实存在（经常体现为70或更大的一个工作）。即便如此，仍有可能超出所需的协议水平的的气候存在，而这方差/协议是一个重要和经常被忽视的问题。关于气氛的方向，另一方面是指组织的成员共享一个知觉是否高或低水平的变量问题。因此，例如，一个组织的员工与垄断其产品或服务可能共享一个强烈的感知，想用自己的方式满足客户的欲望，相比简单的拍出更多的销量，通常只会适得其反。因此将是强大的和消极的气氛服务。
最后，我们应该注意到，有许多重叠的结构组织的气氛和文化。虽然两者构造基于完全不同的假设（理查，施耐德，1990），有截然不同的学科，他们都试图解释正式和非正式的规则发展的过程来指导和管理行为的组织。丹尼森（1996）恰当地指出了最近的调查研究，定量培养研究（阿什克纳齐，布罗德富特，福克斯，2000）进一步模糊了组织气氛和文化之间的区别。当我们讨论气氛的伦理时，这些线条变得更加与众不同。
三、与道德相关的气氛
世界组织的道德往往是很模糊的，没有明确的指导如何在道德问题出现时预期的行为。杰卡尔（1988）的《道德迷宫:公司经理的世界》，提供了一个详细的日常决策过程的组织领导人关于高管多久给下属明确的指导以及如何处理道德和伦理问题的说明。杰卡尔认为，在某些情况下，高管这样的行为，是以防有人会质疑自己下属的行为：高管可以声称从未告诉下属做什么。在这样的环境中，低层管理者最有可能以任何方式来保护自己可以不负任何伦理决策责任，或者至少不被抓住。
我们相信杰卡尔（1988）描述的情况下，要么（1）组织的气氛。因为它涉及到伦理问题是软弱，且当面对一个道德问题时没有明确定义在持续强化过程或结构中提供指导。（2）气氛实际上很强，但这是一个关于伦理气氛的自我保护，而不是一种道德的气氛。无论哪种情况，最高管理层明确声明，靠实践和奖励来支持组织成员如何解决出现的伦理问题，甚至如何确定一个问题是否有道德的组件。换句话说，在组织中没有强烈的组织氛围。这是我们现在转向组织气候的一部分。
让我们先澄清我们的选择项，并定义这些术语。已经有大量关于“伦理气氛”主题的文献，主要以维克多和卡伦（1987）的首次工作为话题。他们把伦理气氛定义为在一个组织“共享感知什么是道德正确的行为和道德问题应该如何处理”（p51-52）和国家伦理气氛“有助于确定（1）组织成员认为伦理相关的问题。（2）他们使用什么标准来理解，衡量和解决这些问题。”（卡伦等人，1989，p51）为了把这个话题更清楚地与其他形式的气氛区分开（cf，施耐德，1987），伦理气候可以被定义为“道德氛围的政策、实践和过程在一个组织奖励、支持关于道德和预期。”换句话说，伦理气氛不是集中在“什么是正确的或错误的”，而是把重点放在组织成员认为组织看道德的事情上。我们同意这个定义和描述。
然而，“伦理气氛”这个词本身已经证明有问题，且有两个主要原因。首先，当大多数人看到“伦理气氛”，他们解释的一方面是普遍的“气氛行为，会通常被认为是在较大的社会中的道德。”然而，正如前面所讨论的，气氛是在本地定义的必要性，和一个组织很容易有一个气氛的东西，在这种情况下，在更广泛的社会里，组织内的事情不被视为是道德。因此，困惑什么是可以开发的。第二，“伦理气氛”有一个共同的解释是指“一个强有力的气氛为道德行为”。然而，是很常见的在伦理问题中有小协议的（即在一个疲软的气氛组织）。因此，可以导致更多的混乱。因此我们选择使用了术语“气氛有关伦理”，以避免描述为“道德”带来的混乱的气氛问题。尽管如此，我们采用维克多和卡伦（1987）的定义，并将我们的工作放在成熟的文学伦理框架内。
到目前为止，我们现在所说的气候对道德的文学并没有对组织行为的更广泛的研究或在领导的影响和他们的价值观对组织的研究有很大的影响。我们不相信这是帮助理解领导和组织功能的指示性的潜在效用的概念，而是是一个函数发展的概念。最初的大部分工作对气氛有关伦理，包括发展的伦理气氛调查问卷是由维克多，卡伦（1987，1988，1987）提供的，这似乎是使用最广泛的衡量关于道德的气氛。此外，如果不是大多数的文献迄今为止对气氛有关伦理已经发表在一个商业道德的杂志上。我们相信，随着气氛有关伦理的概念通过发表在更广泛的渠道来提高测量构造会变得更好。关于伦理气氛将会被视为一个重要的领导行为的结果，以及一系列重要组织的一个重要预测的结果。有些理论家们假定气氛有关伦理应该是与伦理组件组织的结果，而不是没有道德组件组织的结果，我们将在后面的部分列出。
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