企业发展战略管理的组织结构设计

Gurianova, Elina; Mechtcheriakova, Svetlana

摘要

组织的发展战略是影响管理的组织结构的主要因素。管理的组织结构设计必须从组织的战略制定开始。组织的发展战略被认为是最好的且最适合管理组织结构的战略类型。而且最好的管理组织结构被认为是适合这种战略类型的.战略是一个正式组织结构的重要部分，而匹配的组织结构被认为是实现组织发展战略的必要条件. 文章对俄罗斯联邦的石化企业的发展战略进行了分析。

关键词：组织结构；管理；发展战略；石化分公司；组织变革。

1.简介

组织设计的一个重要因素是组织的发展战略。组织战略与组织设计的其他因素,受到他们的影响。在组织设计过程中，需要考虑到组织的发展战略也有组织设计的影响因素。

管理的组织结构的形成需要考虑到公司的发展战略。只有在这种情况下,战略可以有效地实现。相应功能的设置,相应的通讯,是实现策略的必要步骤。一切组织结构基础的管理,没有它就不可能构建有效的决策系统。 没有意识到的公司战略的组织之间的相互关系及构建组织结构的基础,是当前社会的问题。当外部发生变化时，企业进行组织结构的调整。但在这种情况下，组织结构的管理可以成为一个组织的制动器。组织结构的构建要考虑组织的战略，意味着首先要创建灵活的组织结构。它给予了机会改变在发展战略方向中组织的用途、内部组织的任务、以及方法。

战略管理的问题由安德鲁斯（K.R.）1981年，安索夫H.I.（1965年），钱德勒A.D（1962年），德鲁克P.F.（1954年），弗里曼R.E.（1984年），希金斯J.M.（1983年），山查尔斯·W·L.和Gareth琼斯R.（2004年），科特勒P.（1984），明茨伯格H.（1987），纳格河和汉姆布瑞克D. C.陈M.-J. （2007年），皮尔斯J.A.和罗宾逊R.B.（1985年），T.彼得斯和沃特曼R.H.（1982年），波特M.E.和卡玛尔 M.R.（2006年），汤普森J.L.和斯特里克兰A.J. （1999年）研究。

组织的总体结构的设计是基于组织的战略的，,而不是战略本身。钱德勒A.D(1962)制定了:“战略定义结构”原则。其结论为战略的改变的，与之适应的组织结构的改变也是必要的。因此组织结构的设计必须是灵活的。基本计划组织的变化将不可避免地导致结构产生相应的变化，组织结构的改变要适应组织战略改变的影响。

在确定了公司组织结构的主要目标和任务之后，才开始形成公司的组织结构。在这方面，改变公司战略引起变化的组织结构管理是合理的。

2.方法

对现有的发展战略进行分析,分配一些一般性的组织结构管理原则给公司来适应操作条件是可行的。在这项工作中，分析由Vikhansky提供的组织发展战略，目的是形成的企业发展基本原则和战略。它包括：

2.1集中增长战略

这项策略意味着：
公司寻求提高产品或开始新的功能分支；公司寻求改善现有的市场地位；公司寻找到新的市场转型的可能性。
我们将考虑集中增长的策略更详细。加强市场地位的战略。在这一战略中，企业力求在现有产品中赢得最佳位置,组织结构适合于实现这一策略，要做到组织结构线性化和功能化。在市场中，加强市场地位的并不是要求组织活动的根本改变，而是需要从大市场营销的改变中得到。而水平整合的组织结构适合实现这一战略。在这种情况下，通过与竞争对手的竞争，加强了在现有的市场中的地位，现有的生产进行了控制，。
市场发展战略，公司已经在寻找新的市场上取得一定的进展，在这种情况下，由地理原则来创建客户的分区结构。这一战略中，企业的优先事项是能力的发展与生产配送系统的开发。通过进行了复杂的行动，来扩大自己的相关生产市场，扩大与国际金融机构的合作。它要求组织结构进一步细分。

产品开发战略，这一战略的假设是公司已经掌握了一个新产品的生产，并且已经掌握了市场。在这种情况下，可以进行对应的组织结构调整。如果新产品是一个旧产品的高级形式，这里接近lsquo;线性rsquo;-lsquo;线性-功能rsquo;-lsquo;功能rsquo;的组织结构。如果新产品与旧产品完全不同，现有的管理组织结构就必须转变为管理层的设计结构，其中包括设计组织结构的某些要素。
2.2一体化发展战略
在这种情况下，企业的合并可以进行综合性的发展，也可以由企业内部进行扩张。对这一类型的战略进行了垂直整合型的战略（与供应商的关联）和战略的向前垂直整合（关联与分销和销售系统的结构）。

2.3多元化战略
分为三类。定向多元化战略。该战略是基于公司使用额外的机会，生产的新产品，和已有业务的供给。在这种情况下，每个部门都在一个特定类型的组织结构中生产、使用。这一战略也给了组织保持现有的组织结构机会。
横向多元化战略。在现有的市场中，该战略假设是在现有市场上的释放和实现，而不是现有的技术。在这种情况下，公司开始制造的产品，这是没有连接在自己的技术，但可以使用已经可用的可能性的公司。例如，它生产的产品跟随附产品。在这种情况下，要考虑的是部门组织结构，这是一种基于对某一类产品的生产专业化分工。
综合多元化战略。在这种情况下，公司开始生产与技术已经不连接，并在新的市场进行销售。只有在创建分科组织结构时，这一战略才能成功实施。每一个独立的部门负责发布和实现生产，并在主管部门的授权下，拥有一个解决战略问题的能力。
2.4企业有目的的减少策略
在经济衰退时，外部环境和组织内部环境的变化中，他们的需求的减少是必要的。对待这样的情况，要采取消除策略。
在这种情况下，该公司没有进一步的业务前景。这一战略可以在任何组织结构的管理上进行“收割”。它包括对没有前途的业务维护成本的减少和已取得的生产时间在短期内销售收入的最大化。这种策略假设企业不能盈利的销售逐渐减少，战略假定企业清算或出售一个部门或组织。这一战略假定存在着分裂的结构，与各部门相互独立，减少分工。削减战略，作为一个规则，是用以获得更多的角度业务发展的手段。
削减开支策略。当它可以使用时，公司需要较低的费用。在这种战略的情况下，该公司可以减少生产费用，减少人员，停止生产的非赢利性商品等战略性的削减开支。

对于管理在任意形式的组织结构，可以分别指定的组织策略。根据组织发展的结构，对组织结构的建议提出了一个选择，如表1。

表1

3结论
组织结构与组织结构之间紧密相连，这取决于所选择的战略。如果官僚机构的组织结构完全缺失，企业会失去稳定性；如果没有有机的元素，则组织失去弹性。因此，在组织结构中，一个公司的组织结构，和组织结构的有机类型，管理者必须满足。这些有机元素和官僚元素的组合是独一无二的，每个组织也都具有不同的元素组合，因而组织结构上也是需要慎重构建的。
组织结构可以被认为是最佳的情况下的战略重要领域的活动对应或接近分配的职能部门，也需要协调的活动的部门是低。通常基本的组织结构不能够提供所选择的策略的实现。在某些情况下，在同一时间使用2个或多个类型的组织结构需要使用。在这种情况下，实现发展战略，需要创造特殊的协调机制，如设计集团。本集团可以由组织的员工组成，包括来自外部的顾问，也可以有混合的性格。这类群体的主要目标是组织设计过程的管理。
实践表明，俄罗斯联邦的许多组织都具有功能性或线性的管理功能。但也有必要注意到，国内大公司将对其发展水平较高的进行分区原则组织结构管理。
俄罗斯石化分公司的企业分析，允许构建图1。

图1。俄罗斯石化分公司的发展战略，2014。

图1可以得出以下结论：近一半的石化分公司坚持战略的集中增长。正是在这个部门的行动，造成对市场生产扩张，加大与国际金融机构的多边合作，活化了市场。在石化企业集中增长战略使新的和现有的销售市场的扩大生产，提高竞争力。近三分之一的石化企业坚持多元化发展战略。这种情况下的多样化是由地理原则进行的。规模较小的石化分公司选择战略的综合增长。此类型的策略是该分支的关键。选择这一战略的企业中，大多数发生在的石化企业流程的垂直整合发生早期的时间，并已结束。石化分公司的小份额坚持削减战略，有针对性的减少业务。
管理部门结构更适合用于大型多元化企业。在这种情况下，分开的管理，专门针对各种战略类型的部门，使组织的活动效率的增加。这是可能的，因为这似乎企业最佳的方式，以适应某些市场决策时间减少。新的策略或修正前，介绍假设会出现的新的或者会改变的活动，以及要改变的关键的种类、能力和机会。如果没有必要的改变，组织的结构就不再符合其战略，管理的效率就会减少。作为一个规则，在旧的组织结构中，试图去实现新的策略是一个失败中的失败。
组织的有效运作需要这样的管理策略，即组织结构与外部条件的最佳对应。它将允许为消费者提供有竞争力的商品和服务。主要的复杂性在于，消费者的询问不断变化，竞争对手公司进入市场的新产品和技术。为了保护本组织的竞争力，必须遵循不断变化的环境的要求，根据这些要求改变战略和组织的特点，包括组织结构的管理。
当在市场上出现了急剧的变化，企业在其主导地位通常是准备适当的应对。在这种情况下，他们的竞争对手有更灵活的管理结构，有机会占据市场上出现的利基市场。
对于每一个组织有一个滞后的影响参数，在工作中所示的过时的设备，使用过时的知识和技能，存在的组织结构的管理，这是不符合新的要求。这就导致了一个事实，即在一定时间内收集有关环境变化的信息，分析了这一信息，

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