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员工激励和组织绩效
Ovidiu-Iliuta Dobre
布加勒斯特经济学院
摘要：大多数组织都在为了能在市场环境中生存而激烈的竞争。员工的动机和表现是组织长期发展的必备工具。一方面，绩效评估对于组织的管理是至关重要的，因为它突出了组织的发展和成就。另一方面，根据众多的研究显示，员工激励与组织效能之间存在着积极的关系。本文旨在分析员工激励因素对组织绩效的影响。文献显示，授权和认可等因素增加了员工的积极性。如果增加了员工的授权和认可，他们工作的动力也会提高，他们的成就和组织绩效也会提高。然而，由于工作的单调和来自客户的压力，员工的不满情绪可能会削弱组织的绩效。因此，与那些提供更好工作条件和更高激励的竞争对手竞争，员工的缺勤率可能会增加，员工可能会离开公司。不是所有的人都是一样的，所以每个人都应该使用不同的策略。例如，一个员工可能受到更高的佣金激励，而另一个员工可能是被工作满意度或更好的工作环境所激励。
关键词：动机；组织绩效；授权
1、介绍
所有的组织都想要成功，即使是在当前竞争激烈的环境下。因此，不论市场竞争大小，公司都努力留住最优秀的员工，承认他们的重要作用和对组织有效性的影响。为了克服这些挑战，公司应该与员工建立一种积极的牢固的关系，并指导他们完成任务。
为了实现他们的目标和目标，组织制定战略以在竞争激烈的市场生存并提高他们的业绩。然而，只有少数组织认为人力资本是能够引导他们走向成功的主要资产，如果管理不善，就会衰落。如果员工对自己的工作不满意，没有动力去完成任务，实现自己的目标，组织就不能获得成功。
人们有需要不断地相互竞争的需求。每个人都有不同的需求和力量，因为有些人是由成就驱动的，而另一些人则专注于安全。如果管理者能够理解、预测和控制员工的行为，他们也应该知道员工想从他们的工作中得到什么。因此，管理者必须了解员工真正的动机，而不只是做一个假设。询问员工对某一特定情况的感觉并不能准确地评估他的需求，因为这种解释可能会扭曲事实本身。一个人越是接近一个既定的现实，就越有可能影响到特定的不动产。因此，管理者可以通过更好地把握员工的实际需求来提高效率。
2、文献综述
Bartol和Martin(1998)认为动机是一种强有力的工具，可以强化行为，并引发持续的趋势。换句话说，动机是满足需求和达到某个目标的内在动力。它也是一种从生理或心理需求开始的过程，它刺激了一个目标的建立。
与财务资源相比，人力资源具有为组织创造竞争优势的能力。一般来说，员工的绩效取决于很多因素，比如动机、评价、工作满意度、培训和发展等等，但是本文只关注员工的动机，因为它已经被证明对组织绩效有很大的影响。正如Kalimullah(2010)所建议的那样，一个有进取心的员工的目标与组织的目标一致，并指导他或她在这个方向上的努力。此外，这些组织更成功，因为他们的员工不断地寻找改进工作的方法。让员工在有压力的情况下充分发挥他们的潜力是一项艰巨的挑战，但这可以通过激励他们来实现。
另一方面，Mary(1996)通过使用某些资源并没有对其成员施加压力，解释了组织的有效性，即组织实现其目标的程度。目标模型定义了组织的有效性，它指的是组织达到其目标的程度(Zammuto, 1982)，而系统资源模型定义了组织的议价能力，以及它在获取有价值资源时利用环境的能力(Yuchtman,1987)。
2.1理论X和Y理论。
McGregor认为：一个传统的组织有一个集中的决策过程和一个等级金字塔，这是基于对人性和动机的几个假设。这些假设被McGregor称为X理论，这一理论认为大多数人想要被指导，他们不想承担责任和价值安全。此外，这种哲学假定人们是出于财政手段和受到惩罚的威胁。接受这一理论的管理者很可能会监督和控制他们的员工，因为他们觉得在与不负责任的人打交道时需要外部控制。
然而，McGregor开始质疑X理论的有效性，尤其是在当代和民主社会的背景下。利用马斯洛的需求层次理论，McGregor认为X理论并不是普遍适用的，因为它对人性的假设在很多情况下都是不准确的。此外，从这些假设中发展出来的大多数管理实践都未能激励个人为实现组织目标而工作。McGregor强调这些方法不适用于生理和安全需要满足的人，而社会尊重和自我实现的需求正变得越来越重要。此外，他认为工作与玩耍很相似，因为两者都是身心活动。然而，在X理论的管理下，两者之间有明显的区别，一方面是由个人控制的，另一方面是由他人控制的。因此，人们寻找任何借口不去工作，以满足社会和自我实现的需要，特别是如果他们有足够的钱满足基本需要。在这种情况下，人们根本找不到工作的挑战，认为工作更像是一种必要的罪恶。
另一方面，Y理论的实践侧重于创造一个愉快的工作环境，并将个人的目标与组织目标一致。在这些组织中，生产力水平很高，人们很高兴地工作，因为这些工作满足了他们的优越的需要。这个理论认为人们并不懒惰，也不可靠。相反，它假设人们可以自我指导，很有创造力，如果他们的动机正确的话。随后，管理的主要任务和挑战之一就是充分挖掘每个员工的潜力。有动力的人会通过专注于实现组织目标来实现自己的目标。
然而，我们不能得出结论:X理论是错误的，Y理论是好的。相反，这些理论是对员工的态度。虽然，一般来说，管理者应该根据自己的理论假设，在某些情况下，需要一个指令和控制行为，以帮助一些人发展，直到他们变得有创造力和自我导向。一名员工可能在工作中受到更高的佣金激励，而其他员工可能对更好的工作环境感兴趣(Tietjen amp; Myers, 1998)。
2.2模式A和模式B。
Chris Argyris已经确定和讨论行为模式A和B,除了X理论和y .一方面,模式反映了人际行为,群体动力学和组织规范与X理论相关联,而另一方面,模式B代表相同的现象,但与理论Y模式个人不开放,拒绝尝试和不恰当的表演团队。相反，模式B的员工是开放的，喜欢尝试，也鼓励其他人采取类似的行动。即使理论X通常与模式A和Y理论联系在一起。
B个人，有些经理可能是XB或YA。XB管理人员对员工有负面的假设，但他们通常支持并鼓励个人发挥创造力，因为他们已经从经验中学到，他们将提高生产力。另外，XB的管理者也会进行支持性行为，因为他们想要在组织环境中进行整合。另一方面，管理者控制和监督员工，尽管他们通常认为人是独立自主的。这些管理者使用模式一种行为，因为他们试图帮助个人发展创造环境所需的技能和能力，在那里他们可以作为YB经理(Hersey等，2001)。
2.3非正式工作组
一般来说，非正式工作小组有能力控制其成员的行为，从而影响生产力水平。乔治·霍曼斯开发了一种社会系统模型，用来解释他们的权力是如何影响个人行为的。Homans发现了构成社会系统的三个要素：活动、互动和情感。活动是员工执行的通常任务，互动是人在执行任务时的行为，情绪是个体之间的态度。虽然这些概念是不同的，但是它们之间有很强的相互依赖关系。因此，在其中一个元素中发生的任何变化都会影响另外两个元素。
在任何组织中，其成员都需要某些活动、互动和情感，否则他们就必须离开。因此，某些活动应该由那些共同工作的人来完成，并使人们能够满足于在组织内继续工作。当人们一起工作时，他们会产生情感，因此，创造积极情绪的前提是至关重要的。而且，如果情绪变得更加积极，人们就会加强他们之间的互动。如果这个过程持续下去，人们将会产生类似的情绪和行为。一旦群体的凝聚力增加，这个群体也会发展出期望和规范，在特定的环境中突出人们所接受的行为。
因此，如果团队具有显著的凝聚力，成员就不会想要离开，他们将很快接受规范。如果有人偏离了规范，他们将被批准或被迫离开组织。一个强大的非正式组织不应该被看作是组织的问题，因为它可以帮助提高整体的表现。因此，重要的是帮助他们将自己的目标与组织的目标结合起来。
3、提高人际交往能力
基于理论X假设的管理仍被广泛应用，尽管McGregor和其他人认为它已经过时了。因此，现在有许多公司仍然在使用它，尽管它认为人们在工作场所是不成熟和懒惰的。Argyris认为官僚金字塔的价值观导致了组织成员之间的贫穷和肤浅的关系。此外,这些关系不是真实的，导致人际交往能力低下，因为他们不允许感情的自然表达。此外，Argyris指出，心理上不安全的环境是冲突、僵化和低绩效的适当理由。
另一方面，如果管理强调的是人本主义和民主价值，那么在信任的基础上发展起来的真实的关系将会在人与人之间发展，从而导致人际交往能力和组织能力的提高。在这样的环境中，人们有机会发展自己的潜能，管理人员努力创造一个令人兴奋和充满挑战的环境。这些组织的成员被视为具有复杂需求的人，并有机会影响他们与工作和环境有关的方式。
主导大多数组织的官僚金字塔价值观导致了许多问题。因此，个体必须改变，才能向成熟的人过渡。首先，他们需要从被动的态度转变为一种活跃的状态。其次，他们应该发展成一种相对独立的状态，并开始在许多方面表现良好。此外，成员们应该发展更深入和更强烈的兴趣，同时要有长远的眼光。在传统的组织中，成员服从于每个人，他们应该以成年人的身份地位平等或优越。最后但并非最不重要的是，个人不仅要意识到自己，而且还要能够控制自己。虽然这些变化只是广泛的趋势，但它们提供了关于成熟问题的深刻的信息。在群体内部形成的规范限制了个体的表达和成长，但自然倾向是随着年龄的增长走向成熟。然而，仍有少数人能够发展到完全成熟。
在大多数情况下，员工不会因为管理实践而发展到成熟，因为管理实践给予他们最小的控制和独立性，而不是因为他们懒惰或缺乏自我意识。通常，组织是为了达到某些目标而设立的，因此员工适合这项工作。此外，这些组织的管理试图通过将工人转化为可互换的部分来提高组织和行政效率。决策权由几位高层管理人员持有，其余成员则通过预算、激励制度或标准操作程序严格控制。这些工作的设计让工作变得没有挑战性和重复性。
正如我已经指出的，在人们发展的过程中，尊重和自我实现等需要更重要。Herzberg(1964)指出了两种不同的需求:卫生因素和激励因素，它们是独立的，并以不同的方式影响行为。对工作不满的人关心工作环境，而满意的人则对自己的工作感到满意。第一类(卫生因素)是指组织政策、监督、工作条件、金钱安全或人际关系。虽然这些因素不是工作的内在组成部分，但它们不会影响工人的产出能力，但由于工作限制，他们可以防止低绩效。另一方面，第二类是由涉及成就感、专业成长和认可的因素所代表。这些因素不仅对工作满意度有积极的影响，而且还增加了一个人的总产出能力。当卫生因素得到满足时，他们会消除不满和工作限制，但对取得优越表现没有影响。另一方面，增强激励因素将有助于个人成长和发展。因此，卫生因素影响个人的意愿和激励因素影响个人的能力。
如果一个人知道个人的高强度需求，就有可能设定目标，创造环境来激励这些人。同样，如果你知道这些人的目标，你可以预测他们的高强度需求。这些预测是可能的，因为已经证明金钱和利益满足了生理和安全水平的需要，人际关系和监督是满足社会需要的卫生因素，而增加的责任、挑战性的工作和增长是满足自尊和自我实现水平需要的动机。
此外，具有高成就动机的人往往对激励因素感兴趣。有成就的人想知道自己的工作表现如何。相反地，有低成就动机的人关心工作环境，想知道别人如何看待他们，而不是他们的工作效率。
考虑到过度专业化会导致重复性和低水平的动机，研究人员已经研究了提高工作满意度的方法。因此，如果经理们扩大了他们的工作(工作充实)，工人们就能在工作中获得更多的满足感。换句话说，应该增加员工的数量或任务的种类，因为这也会提高他们的绩效水平。为了达到这些结果，应该重新设计任务，并给予工人更多的责任(横向和纵向的工作扩展)。为了促进增长和成熟，需要横向和纵向的工作扩展。如果人们参与计划、组织、激励和控制自己的任务，他们将满足他们的尊重和自我实现的需要，并提高他们的表现。
管理者应该意识到动机和满意度之间的差别。一方面，动机受到前瞻性的认知，即绩效与回报之间的关系，而另一方面，满意度是过去事件的结果，是人们对他们所得到的回报的感受。因此，在试图提高组织绩效时，这一区别非常重要，因为他们需要集中于所有可能的方法来增强动机。
为了保持他们的竞争优势，现在的组织必须适应最新的技术并面对全球化。正如福特(2005)所注意到的，组织面临的不可避免的挑战是经济、社会、政治和技术的变化，它们都发生在外部环境中。然而，适应这些变化可能是一个机会，也是保持竞争优势的动力来源。所有这些变化都对员工激励产生了直接和显著的影响，因为企业需要投资于获得最聪明、最忠诚的员工。然而，经理们不愿意重新设计工作场所，因为他们要么不信任员工，要么有财务问题，要么是含糊其辞。最常用的降低成本的策略是新技术的实施，减少员工数量和外包。内部环境的这些变化可能会对员工的积极性产生负面影响，因为他们可能会觉得这个组织对他们的忠诚和依赖越来越少(Boldman 等 2003)
4、加强员工的激励因素
当谈到其有影响力的价值时(Sara等, 2004)，员工希望获得合理的薪水，因为金钱是最重要的激励因素。财务奖励有能力维持和激励个人提高业绩，特别是生产公司的工人，因为个人可以用这些钱来满足他们的需要。因此，薪酬对建立员工的勤奋和承诺有着重要的影响，是员工的主要动力。尽管如此，研究表明，薪酬并不能提高长期的生产力，而金钱并不能显著提高绩效(Whitley, 2002)。此外，只关注这方面可能会恶化员工的态度，因为他们可能只追求财务收益。幸运的是，还有其他非财务因素对激励有积极的影响，比如奖励、社会认同和绩效反馈。
许多研究也指出，奖励会导致工作满意度，进而影响员工的方向性和积极性。此外，在试图影响个人或群体行为
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