电子商务、人力资源策略、和竞争优势：
以两个澳大利亚银行为例
Yvette Blount, Tanya Castleman, and Paula M.C. Swatman
摘要：深度服务组织需要考虑人力资源管理(HRM)策略，将使他们在电子商务时代能够实现持续竞争优势。本文分析了人力资源管理战略开发，以适应不断变化的客户服务实践与B2C电子商务零售银行业。基于案例研究数据，它描述了澳大利亚的两个银行，两个大小公司，与他们的电子商务战略与总体业务战略，和他们的人力资源管理策略在多大程度上帮助他们利用电子商务能力，实现持续的竞争优势。
关键词：银行业、电子商务、人力资源
电子商务技术服务行业提供了能够降低成本,为客户提供额外的服务。在零售银行业,客户现在能够做他们的银行一天24小时,一周七天(24/7)使用自动取款机,电话,和互联网。电子服务渠道已经逐步取代了面对面等频道很大一部分的当地分支B2C银行活动。鉴于越来越无处不在的互联网的本质,是很重要的银行机构考虑如何更好地利用电子商务和其他新技术市场定位战略。
电子商务技术的引入影响了员工的工作方式,以及它们是如何联系的客户当他们的相互作用介导,更换,或受到技术的制约。尽管有很多好处,它提供了银行和其他服务机构,引进电子商务创造了新员工与客户互动的方式往往意想不到的挑战。客户拥抱电子商务技术和开展许多(如果不是大多数)的在线交易,较少需要使用日常银行业务的分行网络。这催生了一个新的竞争环境,企业必须开发新的可持续增长和有效的商业策略。
服务行业,人力资源的竞争优势
发达国家经历了重大变化对服务业就业和白领工作(12、16、27)。组织正在考虑如何改善他们的服务交付的新服务经济和它如何影响员工[14]。随着技术变得越来越普及,消费者和提供者之间的交互的结构发生了变化。
Gutek认为,与一个组织相互作用可以发生在两种方式[14]:
bull;作为一个“关系”,客户和组织相互了解和持续的接触(如频繁的交互与员工在当地的办公室或一个会计)
bull;作为一个“遇到”,客户可能知道这个组织,但从谁接收相同的服务可用时(如呼叫中心的一项调查,或事务在一个大的分支机构)
这是一个重要的区别,因为它提出了这样一个问题:如何在这些不同的员工与顾客互动的情况。组织与客户的交易是基于面对面的交流时必须开发新的方法来管理他们的员工转移到一个在线的环境,必须考虑详细的品质他们在人力资源需要开发(4、16)。他们需要让他们的人力资源实践与商业策略如果他们能够显著改善业务性能和获得竞争优势。集成可以通过这些措施包括高层管理人员的人力资源管理专家团队,确保线经理人力资源管理责任和问责制,并认识到人力资源管理业务战略的发展的贡献[16]。等无形资产能力的劳动力将变得越来越重要,这样的组织(3、27)。如果一个组织没有给予应有的重视人力资源策略,投资于技术,如电子商务可能不会给它的竞争优势。
银行业,长在技术发展的前沿,是一个重要的产业,探讨这些问题,因为这是一个许多信息技术和通信技术的发展促进了重大重组的工作[7、12]。在本文讨论的研究是关注电子商务技术用于B2C市场的零售银行业务活动,包括自动取款机,电话银行、EFTPOS(电子资金转帐销售点)和网上银行[13]。研究银行业将会影响许多其他行业提供服务,实现电子商务技术的影响与客户互动。
人力资源管理方法和电子商务战略
一个清晰的商业策略是至关重要的,如果一个组织实施电子商务技术收获它提供的好处,如提高客户价值。波特,一个有影响力的文章中认为,一个组织可以从互联网上获得两种类型的好处:作战效能(效率)和战略定位或市场独特性[20]。因为所有竞争对手能够实现运营效率,这不是一个优势。只有战略定位才能实现可持续的竞争优势。除非它裁缝互联网和其他在线策略的商业战略,一个组织可能无法维持其竞争优势。
服务行业,其产品涉及个人交互,实现竞争优势不可避免地涉及员工管理策略。一些作者已经解决信息技术之间的关系和工作关系,但很少有研究关注电子商务应用程序。它一直与各种各样的就业结果。例如,企业认为信息技术可以用来授权员工,丰富的工作经历,使组织更加灵活[26]。简而言之,新技术的引入工作使一个组织能够成为“备用”,因为技术提供员工需要分析和概念化的数据信息,从而增加公司的存储的知识,使他们的工作更有意义。这给员工一个机会来增加组织的价值的产品和服务。企业认为,全面组织战略需要开发利用新技术促进智力开发一个组织的竞争优势[26]。
可以使用相同的基本技术取代乔布斯与自动化流程,外包,使非技能化,或扩大范围中执行的职责角色增加员工输出[6]。这些可能性的任意组合应通过人力资源管理功能。员工的动机和承诺是重要的组件在发展中一个人力资源管理策略[22日27日],特别是对于投递服务的工人组织的公众形象呈现给客户。导致低缺勤率和流动率高动力和承诺,良好的士气,愿意学习和灵活(12、22)。组织需要找到一些方法来管理员工的雇佣关系,积极提供支持和互动的客户期望。没有适当的支持和管理,员工可能会提供较差的服务客户[27]。
服务组织的战略之间的联系方式电子商务技术将其战略人力资源管理的方法和对竞争优势的影响还没有被研究。考试经验的银行在这个问题上可以提供有用的见解。
澳大利亚银行业的竞争的环境
银行业和金融业在澳大利亚已经改变了信息技术的引入和外部环境的变化[23]。客户和银行之间的关系也发生了变化。银行业历来是技术的早期采用者,由提高效率的管理目标,提高服务水平,增加灵活性,提高操作,控制和减少操作和劳动力成本(1、6、9)。劳动力规模减少劳动过程变得更加有效和职业道路开始消失[9]。这些发展产生积极和消极的后果:浓缩或备用的工作建议由企业和描述的工作deskilling和减少儿童(6、26)。
在1980年代初,澳大利亚联邦政府搬到放松银行业。这种竞争加剧时,打开其他国家的行业新进入者以及新的国家的竞争对手。放松管制也意味着澳大利亚银行能够进入国外市场和向客户提供服务的无限制的地理位置。技术发挥了重要作用在这些变化由侵蚀进入壁垒,允许更多元化的竞争对手进入市场。它已经给银行提供新的服务和提供现有服务的能力更有效地(10、18)。
有重要客户关系的变化自1990年代初。B2C电子商务技术已经删除了需要个人互动和给银行的机会将客户从树枝替代投递服务的渠道。与此同时,银行已经推出了费用,合理化他们的分支网络,他们雇佣的人数减少。在1990年代,这等同于一个分支减少25%,减少20%的全职员工[10]。
银行客户的使用变得更加复杂的技术[17]。另一方面,他们也变得更加demanding-expecting商品和服务是根据他们的需要但不愿意支付溢价[16]。客户满意度与银行遭受的后果,许多客户已经在他们的批评声音的损失等设施的当地分支[24]。尽管银行出售自己是有吸引力的和有信誉的组织提供给客户的关系,更大比例的银行和客户现在电子之间的相互作用,这些交流更容易敷衍的“遭遇”而不是”关系。“矛盾的是,顾客更倾向于使用电子商务渠道,但许多人仍然认为,与银行的关系是可取的,怨恨分支闭包。
现在银行机构面临的挑战是管理客户与他们没有(或很少)在个人层面上相互沟通,试图保持他们的忠诚没有传统分支关系[8]。因为他们提供个人理财建议,银行想要了解他们的顾客和使用,了解为基础管理他们的关系,留住他们,向他们销售金融产品和服务(8,p . 96)。电子商务渠道的使用,然而,是一个限制因素,因为有更少的机会部门员工销售其他产品和服务,尤其是越复杂,利润率更高的服务和产品,在线客户(2、11、24)。
这些竞争压力提出问题的方式组织管理他们的人力资源能力。银行服务的员工是至关重要的文化和战略定位,和改变银行的技术人员可以产生重大影响。研究报告摘要探讨银行如何应对这些压力,解决人力资源问题的实现电子商务的潜在收益最大化。
研究方法
研究方法主要是探索但被上面讨论的概念的角度引导。多案例研究的方法是选择支持银行之间的比较和对比不同的市场地位和商业策略,专注于两种情况[25]。第一种情况下,澳大利亚联邦银行(AUB),1发展迅速从一个小银行位于一个州到一个中等规模的银行与一个国家的存在。它雇佣了大约2000名工人和250点的表示澳大利亚和850000个客户。
第二种情况下,劳森中央银行银行,是澳大利亚的四大银行之一。它有超过20000名员工,主要经营澳大利亚、新西兰和太平洋通过超过1200点的表示。这包括分支以及代理连接到地区和农村地区的小型企业在澳大利亚。它还维护在全球主要金融中心设有办事处。该银行目前拥有超过700万的客户。
深入的研究数据包括,半结构化访谈33关键受访者和文档有关每个银行的策略,政策,程序与电子商务相关的实现。面试持续了至少一个小时,是为了引起深入的反应,包括这样的问题:“什么是银行的电子商务战略,你明白吗?”“你认为在处理客户方面，未来重大挑战是什么?”和“在过去的12个月，你的角色是如何演化的?“包括尽可能多的观点和经验,面试参与者选择不同级别的组织和各功能区域。他们包括人力资源经理、分公司员工,员工信息系统,高级经理,电子银行专家。半结构化字段面试是选择需要获得描述性数据。与员工进行面试两家银行2002年2月至2002年3月。
在澳大利亚联合银行案例研究中,每年有两轮面试。第一轮面试,设计成一个试点,确定具体的问题,需要进一步调查。在此阶段,有10个采访16个参与者。劳森中央银行银行银行面试,第二轮面试在随后AUB更集中的问题。第二轮面试在AUB涉及六采访七受访者。劳森中央银行银行案例研究包括8采访10参与者。
所有的采访进行了现场尽可能接近被申请人的工作的地方。这使人们有可能获得数据上下文通过提供额外的背景信息,如物理工作环境,并使研究人员注意到工作流程和工作团队成员和管理人员之间的交互。面试记录进行了分析使用Kvale的意思缩合方法[19],看起来自然意义访谈数据,然后给出并解释了主题。这种方法鼓励研究者要保持一个开放的心态,深入探索员工的经验来获得一种如何在实践中处理问题在一个组织。都是多角度、包容、迭代的案例研究,反应的初步研究结论来自每个组织的代表。
澳大利亚联邦银行:灵魂和思想的关系
澳大利亚联邦银行(AUB)在市场上拥有强大的声誉作为一个组织提供传统与它的客户和社区的关系。银行的竞争战略,在一个高级经理的话说,捕捉客户的“民心”,这样他们会保持忠诚电子商务技术越来越普遍。AUB承认更多的客户将使用电子银行在未来的几年里,因此会有更少的人际接触他们中的大多数。这表明远离主要关系类型的交互更encounter-type交互[14]。AUB相信(和客户满意度调查支持这个观点),它比其他银行提供更好的服务和声誉,因此很可能保持其客户。如果像AUB预测,更多的顾客选择电子投递服务的渠道,和主要客户体验成为一个遇到而不是一个关系,客户可能不表现出该银行目前享有同等程度的忠诚。
与这种方法一致,AUB扩大分支网络和劳动力。没有使用技术来减少劳动力成本,政策及其电子商务服务业的渠道存在主要给客户选择投递服务的选项,而不是客户的分支或迁移到自动化工作。AUB相信其关键的竞争优势是其声誉面对面与客户关系的分支机构,世行认为独特的市场,其主要的竞争优势。AUB使用atm机,手机银行,网上银行扩大客户服务,主要针对客户需求,并没有实现他们安全的作战效能或者获得战略竞争定位。它将电子商务作为营销工具来吸引新客户,尤其是中小企业(中小企业)。AUB员工报道,个人客户拥有中小企业只会把商业银行AUB AUB是否可以为他们提供相同的电子商务功能是他们当前的银行。这表明中小企业找不到AUB的品牌和声誉是一个足够的理由改变他们目前的银行。明显的关系特点,自行不激励中小企业改变供应商。
虽然成功的客户体验和业务性能,AUB在很大程度上反应的电子商务策略。例如,在线申请住房贷款、个人贷款和信用卡都可以在网站上以应对客户的需求,但是这些功能并没有完全融入银行的业务流程。应用程序必须打印,再续键到贷款申请系统,和流程有一个three-business-day转变,没有比当应用程序在一个分支。电子商务并没有从根本上改变工作或组织所需的技能。也就是说,电子商务没有“资料”工作,不是用来使非技能化或自动化工作(6、26)。AUB担心的是如何维护与客户的关系,因为它移动到一个在线的环境,顾客可能不会使用一个分支到相同的程度。作为一个高级经理指出,“的主要挑战将是如何保持我们独特的关系与我们的客户一直在柜台面对面吗?我们如何保持,当我们进入更多的电子关系吗?“这表明关系类型的相互作用的弱化,AUB面临的问题是是否能把电子遇到变成一个互动的关系。
而不是采用战略人力资源管理的方法来管理员工,AUB跟随传统的人员的方法,更无功和专注于运营问题[16]。管理团队不包括人力资源代表。人力资源经理评论说,“这意味着执行映射策略,我们不是讨论人力资源视角:所以我们往往听到很多东西太迟了。因此我们是相当被动的部门。”
人力资源部门花费了大量的时间开发正式的政策和程序,如招聘和感应内部网,经理使用,但没有机制以保证这些政策和程序是坚持。尽管有一个感应工具包,它没有被纳入绩效管理。人事经理透露,“我们还没有跟进人,还没有完成,所以没有影响一个人,不遵循它。“行经理有一些自由裁量权在决定是否遵循正式的人力资源政策和程序。人力资源部门需要更多的输入帮助与他们的战略业务单位。人力资源经理评论说,“作为一个人力资源部门,我没有一个特定的业务服务的一部分。如果我做的话,我会
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E-Commerce, Human Resource Strategies, and
Competitive Advantage: Two Australian
Banking Case Studies
Yvette Blount, Tanya Castleman, and Paula M.C. Swatman
ABSTRACT: Service organizations need to consider in depth the human resource management (HRM) strategies that will enable them to achieve sustained competitive advantage in the e-commerce era. This paper analyzes the HRM strategies developed to accommodate the changing customer service practices associated with B2C e-commerce in the retail banking sector. Based on case study data, it describes how two banks in Australia, one large, the other small, have linked their e-commerce strategies with their overall business strategy, and the extent to which their HRM strategies have helped them to utilize their e-commerce capability to achieve sustained competitive advantage.
KEY WORDS AND PHRASES: Banking industry, e-commerce, human resources.
E-commerce technologies have provided service industries with the ability to cut costs and offer additional services to customers. In the retail banking industry, customers are now able to do their banking 24 hours a day, seven days a week (24/7) using ATMs, the phone, and the Internet. Electronic servicedelivery channels have progressively replaced face-to-face channels like the local branch for a significant proportion of B2C banking activities. Given the increasingly ubiquitous nature of the Internet, it is important for banking organizations to consider how best to use e-commerce and other new technologies to strategically position themselves in the market.
The introduction of e-commerce technology affects both the way employees work and how they relate to customers when their interactions with them are mediated, replaced, or constrained by technology. Despite the many benefits it offers banks and other service organizations, the introduction of e-commerce has created new and often unexpected challenges in the way staff interact with customers. As customers embrace e-commerce technologies and carry out many (if not most) of their transactions on-line, there is less need to use the branch network for day-to-day banking activities. This has given rise to a new competitive environment in which firms must develop new and effective business strategies for sustainable growth.
Service Industry, Human Resources, and Competitive Advantage
The developed world has experienced a major shift in employment toward service industries and white-collar jobs [12, 16, 27]. Organizations are considering how to improve the delivery of their services in the new service economy and how it affects employees [14]. As technology has become more pervasive, the structure of interactions between customers and providers has changed.
Gutek argues that interactions with an organization can take place in one of two ways [14]:
bull; as a “relationship” where the customer and organization know each other and have ongoing contact (e.g., frequent interactions with employees in a local office or with onersquo;s accountant)
bull; as an “encounter” where customers may know the organization but receive the same service from whoever is available at the time (e.g., an inquiry to a call center or a transaction at a large branch office)
This is an important distinction because it raises questions about how employees interact with customers in these different situations. Organizations whose dealings with customers are based on face-to-face communication must develop new ways to manage their employees when moving to an on-line environment and must consider in more detail the qualities they need to develop in their human resources [4, 16]. They need to integrate their HR practices with their business strategy if they are to significantly improve business performance and gain competitive advantage. Integration may be achieved through such measures as including an HRM specialist on the top management team, ensuring that line managers have HRM responsibility and accountability, and recognizing the contribution of HRM to the development of business strategy [16]. Intangible assets such as the capabilities of the workforce will become increasingly important to such organizations [3, 27]. If an organization does not give due emphasis to human resource strategies, investment in technologies such as e-commerce may not give it the competitive advantage it seeks.
The banking sector, long at the forefront of technological development, is an important industry in which to explore these issues, because it is one in which the many advances in information technology and communications have facilitated major restructuring of work [7, 12]. The research discussed in this paper was concerned with the e-commerce technologies used for retail banking activity in the B2C market, including ATMs, phone banking, EFTPOS (electronic funds transfer point of sale), and Internet banking [13]. Research on the banking sector will have implications for many other industries that deliver services and implement e-commerce technologies affecting interactions with customers.
Approaches to HRM and e-Commerce Strategy
A clear business strategy is critical if an organization implementing e-commerce technology is to reap the benefits it offers, such as increased customer value. Porter, in an influential article, argued that an organization could gain two types of benefits from the Internet: operational effectiveness (efficiency) and strategic positioning or distinctiveness in the market [20]. As all competitors are capable of achieving operational efficiency in time, this is not a differentiator. Only strategic positioning can deliver sustainable competitive advantage. Unless it tailors its Internet and other on-line strategies to its business strategy, an organization may not be able to sustain its
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