中国跨文化管理问题外文翻译资料

 2023-01-06 11:37:39

中国跨文化管理问题

Keyong Dong, Ying Liu

摘要：自从20世纪90年代起就有人就中国跨文化管理方面进行了研究，过去的20多年里许多研究从构建和实践的不同层面（个人、团队和组织）上对该课题进行了挖掘。所有关于中国的跨文化管理研究，主要可以分成两种类型：第一种主要研究外国管理者和员工，着重在他们在中国文化下的适应和表现；第二种则主要研究在跨国管理的环境下，与外国人一同工作的中国人。此外，近年来，研究重点已经从用单一变量检测文化影响转变为检测相同和不同水平的变量之间的关系。

背景

文化作为一个外因，可以影响个人的生活，进而影响员工的在组织中的表现，因为每个员工都带来了一块受其文化影响的“外部世界”来到组织中。逐渐地，文化对每个员工产生的影响也能影响一个组织。

文化作为人类思想的集中表现，把人分成不同的类别（霍夫斯泰德，1993）。文化价值的种类及其重要性在不同文化中有很大不同，并且深受其从古至今的生态环境和社会政治情况影响。文化价值在改善组织绩效方面发挥着非常重要的作用。理解文化价值是很重要的，因为这能使每个组织成员正确地辨别、理解和回应全世界的潜在团队成员他们在思想、感受和做法上的不同之处。对于员工来自不同文化背景的公司来说，对文化价值的了解和敏感度是必要的，也是必须要在管理实践和培训中涉及的。

管理的价值可以影响组织行为中的每一个方面，但是文化从根本上影响管理的价值（Alder，1997）。这样说来，一个具有跨文化管理技能和较强文化敏感度的管理者在时下的人力市场就很受欢迎。成功的管理者把运用“人”的技巧和运用技术的技巧发挥得一样好（ElashMawi， Harris， 1998）。

中国经济从国家干预到市场经济的转型，以及加入世界贸易组织，都促进了中国融入世界经济中去。持续快速的经济增长也使中国成为东亚地区主要的经济力量。中国经济的吸引力正在持续增长，来自日本、西欧国家、美国和其他国家的公司都把中国视为最大的市场之一。在过去的二十年里，越来越多的国际公司广泛地加入中国，同时很多也有很多的中国公司在其他国家开拓了新的业务。实际上，在所有发展中国家中，中国是最大的投资国。民族文化往往被认为是企业管理上的一大限制，加强对于不同民族间文化差异的学习越来越成为组织需要提升的部分。所以，企业的跨文化管理成为了中国的一个新兴问题，这同时包括学术领域和操作领域。

为了鼓励创新，中国政府提出了许多创新人才招聘计划，并向其他国家引进人才。比如在过去十年实施的“千人计划”，极大程度上增强了在中国各个组织中的跨文化管理的重要性和挑战性。具备跨文化管理能力的人才近几年很受中国政府的关注，并且这项技能已被列为未来十年最重要的技能之一。在发现、鼓励和发展跨文化管理领域的技能方面，政府也颁布了很多新政策。

1.关于中国跨文化管理方面的研究

在这个部分中，本文把关于中国跨文化管理方面的研究分成了四个领域，分别是：中国文化的本质、个体特征对跨文化组织绩效的影响、跨文化管理在组织过程中的问题以及跨文化管理在组织层面上的问题。所涉及到的这些研究包含在跨国组织中的国际比较研究和不同文化间的研究。

中国文化的本质

中国文化的源起

在中国，关于文化的一个关键性问题是，有几个相互对抗的主要思想，包括：从古老的过去传承下来的传统文化、20世界中叶共产主义和社会主义时代的文化以及新兴的市场社会主义文化（Granrose et al， 2000）。传统中国文化深受孔子的影响，强调等级制的人际关系。另一个主要的观点来源于老子，这种观点认为“和”在工作环境中的表现应该是领导者关心下属、尊重传统、彰显道德以及相处融洽。更近代来看，中国文化受到了社会主义和资本主义的政治哲学的影响。这种文化下，员工被要求严格的遵守领导者的决定。传统架构下的国有公司通常会限制某一个领导人去改变组织文化甚至增加组织文化改变的可能性。中国的组织结构由两个系统组成：商务系统和中国共产党的系统。商务系统和西方公司的商务操作系统很相似，中国共产党系统的存在时为了确保公司的活动依照国家的中央计划执行并能进行一定的干预控制。在中国，目前的组织变革给商业系统的组织领导人更多的自主权，同时，身处领导位置的高层管理者的角色仍然在以一种特殊的方式演绎着。我们国家强调，市场经济、企业竞争力和当代中国有竞争力的回应也许会渐渐取代组织内平等和谐的传统价值观。

对文化价值的比较研究

中国的文化价值已经被中国和西方研究者进行过深入广泛的研究。对于来自香港、台湾和新加坡的中国人的研究，霍夫斯泰德（1980）已经在他的原始研究中涉及到。很多研究说明了在香港、台湾和新加坡的中国人在权利距离这一维度上有很高的值，同时在个人主义与集体主义、不确定性避免两个维度的值很低，在刚性与柔性这一维度上拥有中等的值（Michael Harris Bond，1988）。

除此之外，在文化价值方面，西方和东方的表现各不相同。拿美国人和中国人举个例子，中国人在独断主义方面得分更高，这说明了中国人更偏向于刚性性格，在外部控制方面得分更高，这说明了中国人更倾向于外部控制（国佳，2009）。相比代表权术和谋略的马基雅维利主义方面的得分以及代表对确定性的渴望程度的歧义容忍度的得分就低了一些。东方的特征包括了儒家思想、人性之心、包容以及道德自律。儒家思想是长期取向的量度。人性之心与霍夫斯泰德刚性柔性的概念相似（Geert Hofstede，1991）。包容与权利距离这一概念相似（Geert Hofstede，1991）。道德自律与集体主义这一概念相似（Geert Hofstede，1991）。然而相比美国人来说，中国人在这些方面的得分都比美国人高（国佳，2009）。Geert Hofstede的IBM调查以及Michael Harris Bond的中国价值调查说明了中国人比美国人更可能选择长期导向的决定（Geert Hofstede，1991）。

Yang和Bond（1990）发现了有关中国人特点的五个因素。中国人和美国人之间的主要区别是中国人外向型方面得分低。在随和这一项上，中国人在直率和遵循方面得分高，在利他主义方面得分低。中国人在其他领域方面的的分基本差不多在平均水平（Costa and McCrae， 1992），然而在集体社会主义中，内团体成员间的和谐就是一个更加集中的目标。相比美国人，中国人有更明确的外控性（Chan，1989；Hsieh et al.,1969; Lao et al., 1977; Tseng, 1972）。所以，我们可以总结到，在美国人中，对压力更多的适应性反应也许包括了积极有效地累积和使用支持资源。中国人期望受过高等教育和拥有较高社会地位的人能自律，所以会规定更多从自身出发的应对策略而不是去寻求帮助。研究者研究五大因素的跨国普遍性没有成功发现能与在中国的发现相符合的特点。但是发现了一个新的特点：关联（Cheung et al., 2003）。研究中发现中国人比美国人和其他任何西方人更倾向于特殊主义（Tsui et al., 2000）。

关系，根据Tsui和Farh（1997）的观点，关系一词被用来表示一种在团队成员间的特殊关系。正如很多研究者（e.g. Fock and Woo, 1998; Law et al., 2000; Pearce, 2000; Wong and Chan, 1999）指出到，关系是中国文化的显著特点之一，很难找到一个同样的英文单词能准确表达“关系”一词的意义。Redding et al. (1993)认为，“关系”是“一张由个人定义的相互交错的纽带织成的网”。在中国，组织或团队中内团体和外团体的区别是特别重要的。内团体成员是那些有过硬关系的人（Li et al., 1999）。

关系连接两个不同的个体，使社会交往和交流。比如，当一个人对另一个人提出给予帮助的时候，接受者以后必须帮对方一个更大的忙。通过维持这样的一个关系，双方都会受益，如果这种互惠继续保持下去，那么两者的之间的关系就会发展的更好。Tsui和Farh（1997）认为：关系存在的基础是人们之间存在共同的目标、特征或者渊源。在中国背景下，Chen和Francesco（2000）认为，有良好关系的员工会被提升到更高的职位上。Wong et al. (2003)认为衡量关系好坏的最好指标是在人们中实际的活动和表现。在中国，商务活动极大地被关系所影响，因为中国礼仪使人们比西方企业更广泛地运用关系去交换信息、与规划部门谈判以及加快决策制定过程。

个人特点对组织绩效的影响

很多跨文化研究研究了关于把个体融入到组织和民族所需要的心理特征和过程，甚至更精确研究细分为组织承诺、心理契约、组织公平和组织公民行为。

Chosy（2001）提出了一个关于主管规模的承诺，包括对主管的评定、主管价值的国际化、为主管奉献自己的意愿、为了代表主管而付出额外努力的意愿以及跟随主管的欲望。Jamal（2005）发现在中国，工作压力与组织承诺存在一个负相关的关系。Cheng et al（2003）强调，台湾员工对主管的承诺不仅对主管评估结果甚至对全球化的结果都有重要的影响。Wang（2004）发现相比外资企业，中国的国有企业拥有更高水平的被动的持续承诺和低水平的价值承诺。

只有少数的跨文化研究用中国作为例子做了心理契约方面的研究。Kickul et al（2004）试验了心理接触用于美国和香港的不同，并且确认了在香港的中国人对组织绩效因违反心理契约的外部组件而产生的变化表现得更消极，而美国人则对违反内部组件表现得更消极。

很多的跨文化研究。。。研究演示台湾（Farh et al，1997）、香港（Lam et al，2002）和中国大陆（Begley et al，2001；Tyler et al，2000）的员工受西方国家的正义观念的影响各不相同，这取决于他们的价值取向。Lam et al（2002）也演示了在这些赞成更平等观念的香港和美国员工身上程序化、分配制的公平具有更大的影响。

Begley et al（2004）认为，中美两国的组织公民行为建设在概念和结构上并不完全是等价的。他们也提出了证据表明民族文化可以影响员工本性以及组织公民行为的不同形式从而影响组织有效性。Begley et al（2002）认为在个人生活和社会福利方面帮助同事已经逐渐变成中国特有的组织公民行为。Blakely et al（2005）比较了中国大陆国有企业的116位管理者和109位美国管理者，发现中国的管理者比他们的美国同行更倾向于把组织公民行为当做是工作的一部分。Farh et al（2007）用中国人做样本测试了

跨文化管理中的团队化问题

很多关于人际关系和群体过程中的问题的实证研究已经涉及过。超过十项研究提到了领导能力。比如，Wah（2004）认为中国的首席执行官是一种变革型领导方式，比如品性、对关系的信念和自然主义的方法（让事物自我化解并扮演一个促进者的角色）。Walumbwa and Lawler（2003）认为这种变革型的领导方式与在中国这种高度集体化的社会中的员工和社会的满意度有很大关系。Walumbwa等人（2005）还发现集体效能和自我效能都能缓和变革型领导方式、承诺和工作满意度之间的关系，并且在中国、印度河美国的样本中都适用。Cheng等人（2004）认为家长式的领导方式很可能与中国下属的反应有关，包括对领导感恩和回报的感受、对领导的认同和对领导意愿的遵从。

研究表明受个人主义和集体主义民族文化影响的团队成员在一些组织实践中会有不同的表现，比如态度和行为（Halevy and Sagiv，2008）。Earley（1989）发现集体主义文化下的管理者在团队中表现得更好，但并不比来自个人主义文化的管理者做得好。Chen et al（1998）发现认为自己比内团体表现好的中国人通常保留成员给的正面评价来保持组织形象。Ho（2000）发现，举个例子，比起美国管理者，中国管理者与内团体成员分享非常少的知识。Gibson（1999）认为，香港的学生更倾向于考虑组织绩效是有意义的。Liu和Davis（2006）制作了一个通过检测11个团队过程变量的关系的中国团队表现模型。

跨文化管理的组织问题

Shi和Chen（2009）总结到，影响国际商务最重要的因素是文化环境、组织战略、东道国的经济条件和东道国的劳动力市场。Shi和Cheng（2009）定义了影响跨文化管理的四个主要因素：文化差异、关于未来突发状况的干预、沟通以及背面文化震荡调整。

研究者尝试着去推测关于影响跨文化冲突和管理的因素。比如，Chen et al（2004）发现跨文化冲突跨越了组织中的管理规范、外国管理者的处事风格、对文化的尊重、人力资源发展以及权力距离。他们更建议，在中国社会中的跨国企业应该考虑文化一体化问题，试着建立“第三文化”，用一种基于规范的管理系统并适当考虑家族式的管理风格。Yang（2006）建议使用环境压力、组织能力和领导能力去分析跨文化冲突，在这个过程中领导者的跨文化管理能力是最重要的因素。Jin（1989）总结到，为了避免文化冲突，外籍人士需要：

为文化差异做好准备

学习在不同文化下的沟通方式和惯例

参与不同文化的人参与的社交活动

学会向别人学习，学会冒险

增强文化敏感度

了解文化的复杂性

把自己当做文化的传播者

耐心、善于理解别人

拥有可实现的期待

有经理文化震荡的勇气

<p

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料</p

外文原文：

Cross-cultural management in China

Keyong Dong

School of Public Administration, Renmin University of China,

Beijing, China, and

Ying Liu

Institute of Organization and Human Resource, School of Public

Administration, Renmin University of China,

Beijing, China

Abstract

Empirical studies on cross-cultural management in China have been conducted since the1990s, and numerous empirical studies have been done in the past two decades across different level of constructs and practices (individual, group and organization). Among all the intercultural research concerning China, there are mainly two common types: the first type focuses on foreign managers and employees, center on their adjustment and performance in Chinese culture; and the second type of study examines Chinese who work with these foreigners in the multinational management setting. Furthermore, in recent years, emphases have been shifted from examining the effects of culture on single variables to examining the relationships among same and different level of variables.

Background

Culture acts as an external source of influence on employee behaviors on daily personal lives which consequently influences each personrsquo;s behavior within the organization,since each person brings another piece of the lsquo;lsquo;outside worldrsquo;rsquo; into the workplace. Collectively, the impact of culture on each individual creates a change in the culture of the organization itself. Trice and Beyer (1993) argued that organizational members cope with uncertainties and ambiguities individually and collectively based on attitudes and strategies that have been influenced by their culture. Managers from different nations vary in their decision-making choices. Understanding culture is important to multinational companies and managers to be prepared to compete with firms from other countries.

Culture, as the collective programming of the mind, distinguishes one group or category of people from another (Hofstede, 1993). The type of values and the importance placed on those values varies from culture to culture and is greatly influenced by its current and historical ecological and sociopolitical contexts. Cultural values play a significant role in shaping customs and practices that occur within organizations.

Understanding cultural values is important in that it facilitates each team memberrsquo;s ability to properly identify, understand and response to differences in thinking, feeling and acting of potential team members around the globe. For companies that include members of varying cultures, knowledge and sensitivity of cultural values is a necessity that must be addressed in management practicesand training.

Adler (1997) wrote that managerial values affect every aspect of organizational behavior, and that culture profoundly impacts managerial values. As such, a manager with cross-cultural sensitivity and skills is in high demand in todayrsquo;s workforce.

Successful managers practice lsquo;lsquo;peoplersquo;rsquo; skills as well as technical excellence (Elashmawi and Harris, 1998). Keld Alstrup, Vice President of human resources for Volvo Cars of North America, offers a strong, bottom-line rationale for companies to pay close attention to the human side of doing business globally – organizations spend more on dissatisfied employees than on satisfied ones, and satisfied employees are moreproductive (Elashmawi and Harris, 1998).

The reform of the Chinese economy from heavy state intervention to market orientation as well as membership in the World Trade Organization (WTO) has forced China to become integrated into the global economy. Chinarsquo;s continued rapid economic development has also helped China establish dominant economic power in East Asia.

The interest in China is growing steadily and companies in Japan, the western European countries, the USA and others view the Chinese market as one of the biggest markets of all. In the past two decades, more and more international operations have been widely adopted in China, whereas many Chinese firms have established new business in other countries. In fact, China is the biggest investigator among all the developing countries. National cultures widely viewed as a constraint on management practice, which makes it an increased urge among organizations to improve their knowledge about cultural differences across nations. Therefore, cross-cultural management in the work settings has become an emerging issue in China both in the academic and the practical field.

To promote innovation, the Chinese central government created and enforced several talent recruitment programs geared toward recruiting personnel from other countries, such as the ongoing lsquo;lsquo;Thousand People Planrsquo;rsquo; in the past decade, which greatly reinforced the importance, and challenges of cross-cultural management in all kinds of organizations in China. Personnel who are competent in cross-cultural management have recently received a lot of attention by the Chinese government and are listed among the most important skill areas in the next ten years. Chinarsquo;s central government has decided to provide more support to the enterprises needed toobtain certain talents and, therefore, many public policies have been set regarding discovering, motivating and developing skills in the area of cross-cultural management.

Here, we report on our review of the literature and document the existing evidence related to cross-cultural management. Through our review, we explored the evidence that sets up the basis of Chinese culture; summarized the major research that has been conducted regarding cross-cultural issues in China; showed the current practices on cross-cultural management in Chinese organizations; and then identified future research needs on cross-cultural management in China.

Research on cross-cultural management in China 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[287295]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word

原文和译文剩余内容已隐藏，您需要先支付 30元 才能查看原文和译文全部内容！立即支付

以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。

您可能感兴趣的文章