企业资源的竞争：20世纪90年代的战略外文翻译资料

 2023-01-12 11:50:41

企业资源的竞争：20世纪90年代的战略

原文作者：David J.Collis ＆ Cynthia A.Montgomery

单位：Harvard Business School

摘要：如何创造和维持一个有利可图的策略？许多管理者都将注意力集中在公司内部并寻找建立独特的企业资源和能力。而在实际运用当中，很多企业往往无法正确的寻找到属于自己的核心竞争力。来自哈佛商学院的大为·柯林斯和塞西尔·蒙哥马利在该文中介绍了如何正确寻找发展企业核心竞争力，并解释了公司的资源如何在一个动态的竞争环境下推动公司发展。

关键词：竞争战略； 核心竞争力； 资源竞争；竞争优势

是什么让资源变得有价值？

竞争优势，不论其来源，最终可以归结为公司的一种宝贵资源，它能使公司进行更好的企业活动或比竞争对手拥有更有利的价格优势。以玛莎百货为例，它拥有的一系列资源使其在英国零售业具有明确的竞争优势。这对于单业务层面和公司层面来说都是正确的，其中有价值的资源可能是公司一个特定的功能，如公司的研究和开发，也可能是企业资产，如公司的品牌形象。企业将基于自身优越的性能，发展具有明显竞争优势的资源，并制定部署一套周密的竞争战略。

有竞争力的宝贵资源

资源不能被单独评价，因为他们的价值是在市场力量的相互作用下决定的。一种资源在一个特定的行业或在一个特定的时间是宝贵的，而在其他行业或其他时间则可能不再具有相同的价值。例如，尽管许多公司都曾多次尝试将龙虾做成品牌，但到目前为止都没有人成功。一个品牌的名字在个人电脑行业曾经是很重要的，但由于IBM花费巨大代价的发现目前已不再是。因此，资源基础理论和公司的内部能力（它所做的好的方面）和外部产业环境（市场需求是什么和竞争对手提供了什么）有着千丝万缕的联系。像描述的那样，资源的竞争听起来很简单。然而，在实践中，管理者往往很难识别和客观评价自己企业的资源。资源基础理论往往通过将学科模糊化，评估主观过程中有价值的资源来为管理者识别提供帮助。

一种资源要想有资格成为一个有效策略的基础，必须通过一系列外部市场的测试来考验其价值。有的很简单以至于大多数管理者很直观的，甚至是无意识的把握它们。例如，一个有价值的资源，必须是有助于生产一些在某个价格客户愿意购买的产品。其他的测试都比较含蓄，因此通常被误解或误用。这些通常会导致策略失效。

1、不可模仿的试验：资源难以复制吗？

不可模仿性是价值创造的核心，因为它限制了竞争。如果资源是独特的，那么任何利润流的产生都更可能是可持续的。拥有一个竞争对手可以轻易地复制的资源只能产生短暂的价值。但由于管理者不能严格地应用这种测试，他们试图以模仿的资源为基础来制定长远战略。IBP，美国第一个现代化肉类加工企业，建立了一个的资产（位于牛饲养状态的自动化工厂）和功能（价格低廉的牛肉“拆卸”），使其在上世纪70年代获得1.3%回报率。然而，到了20世纪80年代后期，康尼格拉公司和嘉吉公司复制了这些资源，而IBP的回报率下降到了0.4%。

不可模仿性并不是永恒的。竞争对手最终会想方设法复制最宝贵的资源。但管理者可以根据公司的资源，构建至少有以下四个特征中的一个特征的策略来阻止他们，并暂时的维持利润：

首先是物理的独特性，它几乎被定义为不可复制。一个完美的楼盘位置，矿产权，或默克制药的专利，这些都根本无法被模仿。虽然管理者们可能会认为他们的许多资源都属于这一类，但仔细检查，只有很少符合。

因为经济学家所谓的路径依赖，更多的资源是不可模仿的。简单的说，这些资源都是独特的，因此，稀少是因为在他们积累而采取的路径上所发生的一切。所以，竞争对手立刻去购买这些资源。相反，他们必须在一定的时间内以难以加速的方式建立好。

例如，Gerber品牌的婴儿食品，是很可能被模仿的。但是，重新创建Gerber品牌的忠诚度，却需要很长的时间。即使竞争对手花数以百万计的美元来推广其婴儿食品，它也买不到消费者对Gerber的信任。这种品牌的内涵只有通过持续多年的产品营销才得以建立，就像Gerber做的那样。同样，糟糕的研发计划通常不能复制一个成功的技术，因为研究也是靠累积的。有许多研究人员在平行工作时不能加快进程，因为需要按顺序来解决瓶颈问题。这一切都建立在保护原始资源的基础上。

不可模仿性的第三个原因是模糊的因果关系。想成为竞争对手是有困难的，因为它无法分清有价值的资源是什么及如何重新创建这些资源。乐柏美公司在塑料产品方面不断成功的原因是什么？我们可以制定可能的原因列表。我们可以尝试假设所有竞争对手都有这些来确定其配方的创新。但是，说到底，我们不能重复乐柏美的成功。

因果关系模糊的资源通常是组织能力。这些存在于复杂的社会交往网络，甚至可能完全取决于特定的某些人。就像大陆和美国试图模仿西南航空公司成功的低成本战略，他们在模仿中最困难的不是飞机，路线，或快速周转门。这些都是可容易观察到的，原则上很容易被复制。然而，西南航空公司的家族、节俭、集中、有趣的文化很难再现，因为没有人能精确地指出它到底是什么或它是如何起源的。

不可模仿性的最终原因是经济威慑力，这发生在当一个公司通过在资产上的巨额投资来抢占竞争对手的时候，竞争对手由于有限的市场潜力而不能复制该资源。最常见的是当战略涉及巨额投资项目，如浮法玻璃工厂的最小有效规模都是相当大的，以至于许多市场都只能支持一个这样的设施。因为这些资产不能被重新调配，它们代表了一个可信的承诺：留下来打击试图复制该投资的竞争对手。面对这样的威胁，在市场太小，无法支持两名投资者共同盈利的情况下，潜在的模仿者可能会放弃投资同样的项目。而这种现象目前正在东欧发生。随着公司的快速现代化，第一个在该国建立浮法玻璃厂的大多不受竞争者的威胁。

2、耐久性试验：资源贬值有多快？

越持久的资源越有价值。如不可模仿性，要考验资源随着时间的推移是否能长期保持竞争优势。虽然一些行业稳定多年，但目前的管理者已经意识到，大多数资源都是变化的，资源的价值也迅速贬值。迪士尼品牌在对迪士尼的死亡和迈克尔艾斯纳以及他的管理团队配备安装进行良性忽视的情况下存活了近二十年。相反，在一个快速变化的行业，技术诀窍是一种迅速消耗性资产，因为许多公司都已经拥有了连续几代的半导体存储器说明。经济学家约瑟夫·熊彼特首次承认这种现象是在20世纪30年代。他指出创新的浪潮使得先行者先占领市场并赚取可观的利润。然而，他们的宝贵资源很快被模仿或是被下一个伟大的创新超越，其优越的利润只能是暂时的。熊彼特的关于各大企业和整个行业被“创造性破坏”的大风吹走的说法描述了目前很多管理者的压力。最具核心竞争力的金融持久性是有风险的。大多数资源都只拥有限的生命而且只能获得暂时的利润。

3、独占性测试：谁抓住了资源创造的价值？

并不是所有来自资源的利润都会自动流向拥有该资源的公司。事实上，这个价格始终被包括客户，经销商，供应商和员工在内的东道主玩家们讨价还价。发生在杠杆控股收购公司的事情发人深省。杠杆收购企业的关键资源是在投资银行界的人脉和关系网络。然而，这种资源往往存在于个体交易，而不是以杠杆收购公司作为一个整体。这些人可能都会去建立自己的杠杆收购基金或移动到另一个公司，他们可能会因此获得更大的利润份额，而这些利润来则自于他们的资源。以资源为基础但不能和企业息息相关的战略是很难捕捉利润的。

4、可替代性测试：一个独特的资源是否会被不同的资源替代？

由于波特的五力框架模型，每一个战略家都一直在寻找替代产品的潜在影响。以钢铁行业为例，在过去的20年里，已经失去了啤酒罐铝制造的主要市场。资源基础观推动这一关键性问题进入一个新的水平：巩固公司交付货物或服务能力的资源。思考以下例子。在20世纪80年代早期，人民航空公司以低价格策略挑战各大航空公司。创始人唐纳德·伯尔通过开发独特的无装饰方式和基础设施来实现低成本航班这一战略。虽然各大航空公司都无法复制这种做法，但他们能够通过计算机预订系统和收益管理技能等不同的资源为消费者提供低价机票来进行报复。这种替代最终使得人民航空公司破产并退出该行业。

5、竞争优势测试：它的资源真的更好吗？

或许管理者们在评估他们的公司时犯得最大错误是“他们没有相对于竞争对手对公司资源进行评估”。核心竞争力由于没有失败过而经常成为“感觉良好”的应用。很多公司会将相对于公司内部其他活动更好的企业活动称为核心竞争力。不幸的是，核心竞争力不应该是一个内部评估活动，它不是公司内表现最好的活动。它应该是一个严厉的外部评估：相对于竞争对手，公司做得最好并能长期成为独特竞争力的那方面。有多少消费品公司声称，他们的核心竞争力是消费营销技巧？他们可能确实擅长这种活动，但建立在这样的核心竞争优势基础上的企业战略将迅速陷入困境，因为其他具有更好的营销技能的竞争对手将采取同样的策略。

外文文献出处：

David J.Collis ＆ Cynthia A.Montgomery.Competing On Resources：Strategy in 1990s[J].Harvard Business Review,1995.7-8.

附外文文献原文

Competing on Resources：Strategy in 1990s

What Makes a Resource Valuable?

Competitive advantage, whatever its source, ultimately can be attributed to the ownership of a valuable resource that enables the company to perform activities better or more cheaply than competitors. Marks amp; Spencer, for example, possesses a range of resources that demonstrably yield it a competitive advantage in British retailing.This is true both at the single-business level and at the corporate level, where the valuable resources might reside in a particular function, such as corporate research and development, or in an asset, such as corporate brand identity. Superior performance will therefore be based on developing a competitively distinct set of resources and deploying them in a well-conceived strategy.

Competitively Valuable Resources

Resources cannot be evaluated in isolation, because their value is determined in the interplay with market forces. A resource that is valuable in a particular industry or at a particular time might fail to have the same value in a different industry or chronological context. For example, despite several attempts to brand lobsters, so far no one has been successful in doing so. A brand name was once very important in the personal computer industry, but it no longer is, as IBM has discovered at great cost. Thus the RBV inextricably links a companyrsquo;s internal capabilities (what it does well) and its external industry environment (what the market demands and what competitors offer). Described that way, competing on resources sounds simple. In practice, however, managers often have a hard time identifying and evaluating their companiesrsquo; resources objectively. The RBV can help by bringing discipline to the often fuzzy and subjective process of assessing valuable resources.

For a resource to qualify as the basis for an effective strategy, it must pass a number of external m

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