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容忍失败和鼓励合作创新
杰里米.哈奇森.克鲁帕特，劳洛.赵
达顿商学院，弗吉尼亚大学，夏洛茨维尔，弗吉尼亚22903，美国克鲁巴特@弗吉尼亚州达登.edu，赵@弗吉尼亚达登.edu
创新团队是一个很好的起点，通过货币激励计划和容忍失败的组织文化来管理冒险行为，可以提高组织的创新能力。本文报告了两个对照实验结果，旨在了解容忍失败和激励如何影响个人的决策参与合作创新活动。我们实验的一个关键要素是内生项目风险概念，我们将其定义为分配给项目的资源与项目成功的可能性之间的明确联系。我们观察到，当惩罚较低时，个人承担的风险所提供的回报相当不敏感。类似的结果是，当一个人单独（而不是协同）做出决定时，对失败的更高容忍度不会增加个人愿意承担风险。综上所述，这些结果强调了由于项目和组织特征而产生的隐形激励的重要性。
关键词：创新；新产品开发；组织控制；奖惩；项目管理；项目风险；行为操作
历史记录：收到日期：2011年9月；接受日期：2013年2月，由Kalyan Singhal进行两次修订。
- 介绍
大多数创新或新产品开发（NPD）计划由协作创新团队管理（Lochand Terwiesch 2008，Roussel等人，1991，Wheelwright和Clark 1992）。协作创新团队需要不同的职能或技术经理，如营销、运营、工程师和Ramp;Damong等人，为一个项目分配资源（Sosaand Mihm 2008）。这些资源用于执行项目任务，如设计、概念生成、原型制作和测试（Ulrichand Eppinger 2004），这些任务旨在降低技术和市场风险，以确保可行的开发。
虽然使用协同创新团队是激发创新的一个好方法，但组织也可以影响管理者将资源分配给协同创新项目的冒险行为。这通过货币激励计划（例如，基于绩效的奖励和奖金）和或建立容许失败的组织文化（例如，不惩罚参与失败创新计划的员工）。然而，在所有情况下，盲目地发放奖励或忽视失败可能并不合适。因此，了解如何在新产品开发过程中，激励和失败容忍相互协同作用影响管理决策。
本文通过一个对照实验，研究奖励和惩罚对参与合作创新活动的个人决策的影响。虽然许多实验研究探索了奖励或惩罚对个人投资决策的孤立影响（Camerer 2003、Kagel和Roth 1997），但奖励和惩罚的组合效应在实验文献中收到的关注较少。很少有实验研究同时考虑奖励和惩罚的情况下，混合赌博的概率下不会受到个人投资的影响（Kahneman和Tversky 1979，Wu和Markle 2008）。除此之外，组织理论中也有大量的实证工作研究了奖惩的联合效应（gomez-mejia等人 1987、Lee等人 2001）。但是，在这些研究中，由于奖励和惩罚与项目和组织特征的关系，很难分离和区分效果。我们所采用的实验设置使我们能够完全控制奖励和惩罚以及组织的特定特征和项目设置这使我们能够很好地完成组织理论中现有的经验工作。据我们所知，我们的工作是第一次尝试探索奖励和对合作创新倡议的惩罚。此外，现有的研究大多没有考虑可以通过以下行为改变的风险决策者，如NPD项目（用于一个重要的例外，见范德文和普尔1992年）。
我们探讨新产品开发的两个方面内生项目风险和协作使其成为研究激励和对失败的容忍。新产品开发项目定义如下可通过分配的资源降低的风险对于一个项目，我们称之为内生项目风险。这个特性与（外生的）相反决策研究中经常提到的典型金融投资者或投资者面临的风险低风险（Kagel和Roth 1997）。尽管捐赠项目风险通常是在理论上建模的（Aghion和Tirole 1994，Laffont和Martimort或隐含在主/次数据中实证研究（Van de Ven和Poole，1992），我们相信我们的工作是第一次提供一个经验分析的决策下作出的捐赠项目风险。这很重要，原因有二。首先，控制性实验允许我们关注完全分离由于项目风险的内生性而产生的影响，而不是变量，这在其他经验中通常是困难的设置。第二，研究新产品开发项目风险内生结构具有更大的面子效度在理论和实践之间建立更紧密的联系。
除上述之外，新产品开发项目通常需要多个职能经理之间的入和协作。我们将协作定义为共享决策的压力（与关于关键项目的个人决策决定，如投资的资源量一个项目。从这个意义上说，协作意味着项目是“由两个或两个以上合作各方”（韦伯斯特字典）。我们将此解释为存在协作当两个或多个个体共享决策时当一个人独自做决定。
我们的研究提供了三个结果，其中之一是直觉而另外两个看起来很新奇对文学的贡献。首先内生项目风险的背景下，个体当面对时选择分配更多的资源更高的奖励或更低的惩罚。而这个结果是直觉的，它确实有一个目的，因为它表明奖罚分明当管理者面临着内生的项目风险。因为大多数关于奖惩的实证研究是在决策者无法做到的情况下进行的直接影响他/她面临的风险或联系在行动和结果之间其他因素，在一个以内生项目为特征的环境中确认直觉似乎很重要冒险。
其次，我们发现奖惩之间存在着重要的相互补充上述直接影响。我们观察到惩罚很低，个人的风险很小假设对提供。换句话说，在以内生项目风险，回报对刑罚关系较低时个人对资源配置的选择。然而，当个人面对经济处罚，他们愿意承担的项目风险接受对他们的奖励水平很敏感提供。与低惩罚环境相反，低奖励加上高额惩罚会导致个人大幅减少他们的资源投资一个项目。在一个以内生项目风险，这增加了最终可能会使项目成功的机会。
我们的第三个结果扩大了我们分析的范围从经济上的奖惩到更细微的差别项目和组织的要素。明确地，关于项目结构，我们发现参与需要共同决策的合作，加大投入，努力克服协调决策产生的模糊性和另一个人。关于组织环境，我们发现对失败的容忍度更高鼓励个人承担更大的风险证实先前研究的直觉（Lee等人 2004）。并将这种直觉扩展到由内生项目风险所决定的背景特征。而这些主要的影响当然很重要，它是相互作用协同决策与宽容因为失败值得特别关注。很多同样的方式，低处罚可以压制积极的奖励、个人决策的影响缺乏（协作）可以消除低容忍度的影响因为失败。因此与低容忍度环境相比，高容忍度环境下的决策风险更小。这个结果表明由于项目和组织特征而产生的隐性激励。
综上所述，这些见解非常重要对负责提供创新和创造增长的高管的影响。普通人在这些高管中，克制是需要管理资源分配和风险承担就他们的员工而言。然而我们的第一直觉是公司应该总是鼓励冒险（也许因为风险的潜在价值创新计划），重要的是要记住公司在很多情况下最好鼓励减少风险偏好。从实践中得到的一个简单的轶事强调了这一点。一名高级职员一家大型跨国服务公司的主管声明“我们的项目经理使他们的风险偏好与我们增长主要市场的业务。我们经常发现，项目风险被认为是不参与被认为是一个有前途的项目。它离开了我们不知道我们是否也在惩罚他们很多，把重点放在短期，而不是奖励他们承担适当的风险”（Sevilla-no 2011）。
- 理论背景
我们理论基础的一个重要因素是分配给新产品开发项目的资源影响项目整体盈利能力（价值减去成本）以及成功获取利润的可能性（通过内生项目风险）。这些资源必须在组织设置中进行管理包括项目和层次结构考虑。与考虑到这一点，我们建立在两大自然法则的基础上：关于个人与共同决策的文献制造（特别是在创新环境中）和组织控制与激励研究（奖励和惩罚）为了创新。我们会的下面是经济学、心理学的研究人员，组织理论与新产品开发以不同的方式对这些主题做出了贡献。这些贡献往往集中在经济（艾森哈德1989，霍尔姆斯特罗姆1979）或心理（Miner 2005）机制。
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- 内生项目风险
创新的显著特征之一新产品的开发管理者在项目执行过程中面临的风险。虽然不可能完全消除风险与项目相关的风险量与分配给项目的资源成比例（man and Ward 2003章）。简单地说，其他条件都一样与资金不足的项目相比，资金不足的项目面临更高的失败概率提供资金。我们把新产品开发项目的这一方面称为内生项目风险并将其定义为分配给项目的资源和项目成功。
有成功的可能性与投资额无关。这是一个赌博的普通例子，例如赌博，与成功或失败相关的（例如轮盘赌）保持不变，赌注很大。然而，这种外生风险是分配资源给NPD时很少出现这种情况项目（Cooper等人。2001年）。我们采用广泛的资源分配定义，包括许多有助于降低项目风险的分配活动（增加成功的可能性）。今年五月包括专门满足长期客户需求的资源（Griffin和Hauser 1993）或要运行的原型测试数（Terwiesch以及2004年的湖水）或者行为（Thomke 1998、2001、Thomke等人。1998年），在其他中。这样的活动有一个共同的特点，即它们是在项目经理的指导下进行的，对组织来说代价高昂的资源。
在本研究中，我们将内生通过明确地将成功的可能性与分配给项目的资源联系起来来承担风险。分配的资源也直接影响经济奖惩幅度经理面对面。投资越多成功的机会，成功的程度根据项目类型的不同而不同。例如，有些项目经常与开发有关和较低的固有风险，而其他与勘探和较高的固有风险相关（Chandrasekaran等人。2012年，赵和卡瓦迪亚斯2008年）。我们指的是内生项目的这一方面风险即投资弹性。投资弹性是成功概率的百分比变化分配给项目。图1描述了一个内生的例子项目风险具有两个层次的投资弹性。
有大量的文献管理决策的实验研究当一个人面对危险的前景时。广义上讲，这些研究可分为实验研究当收益（收益或损失）保持不变时虽然与这种实现相关的概率不同（Holt和Laury 2002）或实验成功的概率保持不变这个决定涉及到收益的大小和损失（Gneezy和Potters，1997年）。尽管两者都是方法最终达到了研究一个受试者对风险前景的评估的目的，简单的假设是成功的概率可以是与投资规模脱钩，在新产品开发项目中，情况并非如此。
而实验文献没有评估管理投资与成功的可能性之间的联系项目成果肯定已经在这两个方面进行了研究经验文献（Dougherty and Hardy 1996，Van De Venand Poole 1992）
图1内生项目风险（成功的概率取决于分配的资源）
和理论文学（Aghion and Tirole 1994）。实证研究上面提到的有助于我们理解与项目管理相关的路径依赖性决策，尤其是在大型、复杂的组织中。我们的这项研究的目的是找出个体是如何改变的他们在不同项目下的项目投资组织环境，我们能够根据我们的实验设计进行控制。我们觉得控制实验可以增加不受行业、公司或存在于许多主数据源和辅助数据源中的项目特性。
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- 协作：个人与共享决策制作
为了我们的目的，合作需要一个经理与其他经理分担决策责任和责任。相反，协作当经理维护个人决策责任和问责制。作为在前一节中，我们主要关注分配给项目的资源和项目的结果（成功、失败、利润）。考虑到这一点，我们的责任指有关资源分配的决定。另一方面，问责是指团队中的个人因项目成果。决策责任和项目成果责任制通常通过一个组织的实体结构体现出来，它隐式地指示项目经理单独决策或与他人分享决策。
项目结构的两种常见形式是功能项目结构和纯项目结构（惠赖特和克拉克1992）。在功能项目中组织、责任和问责制因为项目成果在不同的职能经理和项目经理这种情况通常被称为轻量级项目经理）。相反，在纯项目组织中，与整个项目相比，每个职能经理的职责和责任级别都较低经理（通常被称为重量级人物项目经理）。在纯项目组织中单个经理对项目负有全部责任和责任，因此具有更高的“输入控制”程度（Cardinal 2001，Merchant因为“输入控制可以被认为是资源分配，因为它调节先行项履行条件”（Cardinal 2001，第22页）。
个人与共享决策也会下降在行动责任类型的分类中具体行动控制（Merchant 1982），其中实施行动问责控制制度要求：（i）界定可接受的行为，（ii）跟踪行为，以及（iii）奖惩违反定义的限制”（Merchant 1982，第45页）。我们应该但是，请注意，虽然输入控件的概念
已链接到的信息处理视图组织（Allen 1977），我们限制我们的观念对项目决策责任和项目成果责任的输入控制。为了我们，输入控制与决策在项目（Ching等人。1992年）以及对项目结果的惩罚依次是分发给负责管理的经理项目。
在一个以内生项目为特征的环境中风险，一个只做资源分配决策（个人决策）的经理比与之分享资源分配决策的人更了解成功的概率另一个人（共同决策）。当有大量关于信息处理的文献（Allen 1977，Sosa和Mihm 2008）在共享决策，很难根据经验区分或解开决策设置（即，需要自身协调），从信息处理的效果来看。内部控制实验装置非常适合
关于个体在内生风险设置中如何改变决策的见解。
实验中的个体决策内生风险的设定意味着项目的概率仅由个体的资源分配来定义。相反，当决定成功的总资源分配概率在两个决策者之间共享。具体来说，即使两个人有共同点信息和责任平等责任感，总是有一种氛围，这种氛围来自于简单的共享决策因为两个人都没有完整的信息需要确定成功的概率（Frisch和Baron 1988）。这个想法已经通过了考验评价歧义厌恶的选择实验（Curley和Yates 1985）在协调游戏中如果只有他们肯定地知道另一个人要干什么（Camerer 2003、Kagel和Roth 1997）。
协调博弈有很重要的关系对于我们的研究是因为他们捕捉到了个人必须采取战略性行动来协调行动（信息协调），但它们没有一起工作、交换信息或共享详细信息关于他们事
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资料编号：[607079]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
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